全方位度考核的特点.docx

1、全方位度考核的特点全方位360度考核企业管理是一个大课题，涉及到方方面面；但是其中最关键的，毫无疑问是人的管理。管理之难在管人，管人之难在评价。人员评价需要解决三大问题：一是评价标准，二是评价方法，三是切实按程序执行。实行科学的人员考核体系，必须切实解决这三大问题。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度考核则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改

2、进方法，360度考核得到了广泛的应用。财富500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。评价目的 360度考核的主要目的，可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，取决于公司的高层管理人员。尽量把360度反馈评价用于员工的发展。当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。在把360度反馈评价用于对员工的行政管理的时候，一定

3、要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。360度考评的特点360度考核有下列特点：1、全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。2、误差小：360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。3、分类考核：针对不同的被考核人公司领导、

4、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强。4、实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。基于上述特点，360度考核具有许多优点：它同传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法相比更有可能发现问题。在传统的反馈方法中，只有经理一人评估，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的

5、信息，而这个人可能有偏见。在360度反馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。比如，如果客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，或许他就更可能接受这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。问卷设计 360度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。 目前，常见的360度反馈评价问卷都

6、采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。编制自己公司的360度反馈评价问卷要求人力资源工作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景密切相关，使得评价结果能更好地为公司服务。在实际工作中，越来越多的公司由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组，判断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为；然后，再根据对职位的分析，增加一些必要的与工作情景密切相关的行为。采用

7、这种方式，既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。评价者 在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。上级和下级考核人可由人力资源部提名，同事考核人防止被考核人提名与自己关系好的人作为自己的考评人，客户考核人根据机构客户信息库等资料甄选。员工少于10人的部门，其下级考核全部参加，员工较多的部门，可采取随机抽取下级考核人。一般来说，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的

8、弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。 如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。360度反馈评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。即使是这样，也不一

9、定要求所有的评价者对被评价者的所有方面进行评价，对于被评价者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；对于被评价者的人际关系，可能由同事来评价更合适。在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。评价标准“评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重

10、业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。评价方法的问题，就是“如何把所需要的人员发现出来”的问题。在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难

11、建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。上级考核者主要注重考核被考核人的指导统率力、业务推进力、全局驾驭力、计划决定力、洞察创新力。同级考核者主要考核被考核人的协作力，包括部门合作、同事协作发挥团队优势、创造和维护良好的工作氛围等。下级考核者主要考核被考核人的领导水平，以身作则，知人善任，驾驭局面的能力，业务能力，正确授权，对员工的培养等。客户考核人主要考核被考核人的服务态度、服务水平、服务质量、服务效果等。即使是同是上级考核，对不同被考核

12、人也着重点不一样，例如：业务部门总经理考核的是其业务发展、经营管理、人事管理、风险防范四大方面，而职能部门主要看其组织协调能力、对业务部门的支持、对分支机构的垂直监管等。每个层面考核表除封闭式表格外，还附有开放式表格，开放式表格主要了解：被考核人（分管）的部门工作还存在哪些薄弱环节，应如何改进；本部门工作中有哪些好的作法可在公司推广；作为管理者，被考核者具有的突出优点和缺点等。通过开放式表格，搜集到被考核人所在部门（或所主管的工作）存在的一些薄弱环节，该部门在业务拓展和内部管理上的一些好的做法，被考核者（作为管理者）的突出优点，特别是被考核者急需提高与改进的方面。考核结果汇总时，统计分数上还可

13、更科学一些，如去掉最高分和最低分。打分时，要让评价者尽量采用“强制正态分布法”，因为所有组织中的成员总是有优秀、良好、一般和较差表现的员工，把这四种类型的比例事先规定好，如优秀的占一五%，良好的占45%，一般的占30%，较差的占10%。建立科学的考核标准、评价方法固然重要，但更重要的是严格按程序加以执行，赏罚分明，消除人为因素干扰。许多企业不是没有考核制度，但往往是领导人有意无意地带头破坏了它，有些企业领导随意改变考核标准、考核程序和考核方法，甚至随意改变考核结果；或者是奖罚不兑现，用人徇私情，视考核为儿戏。结果当然是使考核制度成为虚设；更严重的是使群众失去了对领导和制度的信心。结果反馈 虽然

14、评价是360度反馈评价中的重要一环，但是360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价者提供反馈。 在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。还可以比较被评价者的自评

15、结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。如果被评价者对某些评价结果确实存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，然后再根据座谈结果向被评价者提供反馈。当然，如果公司有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。联想要求每个季度，部门经理就绩效考核的结果与每个员工进行不少于40分钟的面谈。如果某一个经理没有在每个季度抽出40分钟的话，那他就是不称职的。实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获得高层管理人员的支持。此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司引进360

16、度反馈评价是服务于员工的发展，而不是服务于公司的行政管理需要，以获得员工的信任和配合。公司在引进360度反馈评价法时，一般都是由人力资源部门来发起并控制整个项目的运作过程。但是，我们应该考虑到由人力资源部来负责项目的执行会给员工带来恐惧感。员工会担心公司能否保证他们的评价都是匿名的。因此，即使是由公司的人力资源部来运作整个项目，也应该挑选评价者和被评价者非常信任，并且对360度反馈评价特别熟悉的人来从事这项工作。或者公司也可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责整个项目的运作。成功案例每年年底，联想会对部门经理进行360度考核评估。指标有客户满意度，经营指标（比如市场或销售部门主要是销售额、利润

17、指标和费用率等，不同部门指标之间的权重不一样），第三块是软性的指标，比如“带队伍”的指标，部门员工的流失率、招聘的成功率、管理的投诉率等。在联想，建班子、带队伍的能力是每一个中层管理干部必有的职责，每一个管理人员的前三项重要工作之一就是培训人才、管理人才，也就是人力资源管理的能力。联想每年底都要排出名次，让管理人员有危机感。厦门信达股份有限公司这家企业从1994年就开始实行360度考核，每年都做一定改进，至今已经形成十分完善的一套制度。该公司的主要业务是电子商务软件开发和信息集成，企业上网和旅游电子商务。每年10-11月期间对公司中层干部、骨干人员进行，今年的考核方案是：考核对象为子公司副总以

18、上人员，职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。具体办法：首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，360度的，对被测评人进行上级、同级、下级全方位评议，直接上级、直接下级100%参评，具体内容包括：工作业绩占总分的50%，领导能力占25%，品行操守占一三%，领导素质占12%。其中领导能力包括：计划、组织能力，开拓业务能力，正确识才用人能力，自我学习提高能力，对下属绩效管理能力，沟通协调能力，事件处理能力。领导素质包括：法律政策水平，岗位相关知识（技能），岗位责任承担，岗位适应性。品行操守包括：敬业精神与工作作风，对公司的忠诚，廉洁自律，个人道德修养。考核工作小组由党办、总

19、办、人事培训部相关人员组成。据信达介绍，360测评法在98、99两年实行的效果最好，那时考核小组与测评人先面谈才填表，分数打得更确切。没有面谈这个环节，效果可能会稍微差一点。测评结果张榜公布，对干部的任用也起到参考作用。一般来说，排名最后5%的干部要作出书面检查，甚至要岗位下调。测评操作之前的动员很重要，以便引起员工的重视。而且要把什么票算废票给大家说清楚，例如所打的分数全在一个档次，或者空白的栏目太多。投票时间一般需要2天以上。与员工的谈话要2周时间，统计分析要2周时间，一共一个月时间才能把测评工作搞得比较圆满。信达公司实行360度考核以来，从上到下都比较满意，董事长、总经理认为其结果与平时

20、的观察比较吻合，员工也认为人事部的考核是客观的。由于大家对这项工作比较满意，公司领导专门表扬了人事部，人事部被评为先进集体。贝尔阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，员工构成上不超过32岁的青年员工约占员工总数的76.3，员工具有本科及本科以上学历的约占57.3。根据贝尔阿尔卡特公司的具体情况，考核对象为公司的员工、部门和项目。对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重0.6，下同）、组织协调能力（0.1）、开拓能力（0.1

21、）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。对于三级经理来说他的主要工作和职责就是协助二级经理的工作。其考核标准侧重于工作完成情况（0.4），组织协调能力（0.2），开拓能力（0.2），工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上，由二级经理根据实际情况结合其自评，给予评分，并报人力资源部审核，为其最终考核分数。同样，对工程技术人员、销售人员和管理人员，根据他们的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由三级经理结合实际情况，给出

22、评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。对部门的考核在年底开始，次年度第一个月十五日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导根据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。对项目的考核，在项目完成并通过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量（0.3）、项目完成时间（0.3）、用户满意度（0.3），以及财务部门对财务指标如预算执行情况（0.1），依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导根据项目的实际完成情况，结合项目部门和相关部门的评分，给出该项目的最

23、终考核分。英国考陶公司的360度考评是这样实现的：员工可填一张评估表，针对每一种才能给自己在0至10分的范围内打分。该员工的上级、两名同事及三名向他汇报的下属都要填表。接着上级和该员工碰头，比较这些评估结果，找出差异。然后协商出一个自我发展项目，着力于两、三项才能的提高。分属于五个不同方面的19种才能需要考评，这5个方面包括：追求成就及成效；高瞻远瞩、思路明达、善于自我表达；具有团队协作精神；善于指导和控制；平衡发展、坚韧不拔、不偏不倚。这五个方面除善于指导和控制（其中包括三种才能）以外，每项下分有四种才能。这19种才能包括以目标为导向、积极主动、强势进取等项目。一些管理职位更偏重某些方面和才

24、能。比如，一个优秀的生产经理也许应具备与第一、三、四方面相关的才能。他们应该以成效为导向、善于团队工作、能够进行指导和控制，而不必太强调远见和自我表达能力。而对于行政总监来说，第五方面的才能，如自我控制能力、客观的态度、既有韧劲又能适应、以及注意密切各方关系等，则是至关重要的。每一种才能都可通过三种“行为”或行为方式加以识别和评定。例如，一个团队建设者首先要有能力并的确树立起团队精神；第二，要扮演调停者的角色，解决冲突并懂得如何组织大家齐心协力地工作；第三，要起协调作用，找出最好由一组或几组人做的工作，鼓励大家加强联系、卓有成效地共同去完成任务。这些行为方式可以通过个人处理以下事宜的方式看出来

25、：能否很有条理地解释该做什么、为什么要这么做；能否在恰当的时候介入，加以控制或提供解决方案；决策限期已到，是否仍迟疑不决；在要求采取行动时能否迅速得到反馈；能否有效调配资源，确保准时完成工作；是否自信有能力达到目的，故而承担更多职责；是否对本部门事宜了如指掌。金地集团是家房地产公司，公司上下全员参与考核，既是考核的主体，又都是考核的客体，无一幸免。集团领导干部年终还要经受信任投票的考验。金地的考核结果与工资奖金分配、人员任用直接挂钩，如月考核与月浮动工资、季度奖挂钩，年考核与年终奖、定期调薪挂钩；根据年考核结果，在干部员工中实行“甲A甲B末位淘汰制”等。前三名不一定都提拔，但提拔的一定是前三名

26、；后三名则一定淘汰、下岗培训。与上述一切做法相联系的，是金地独创的一系列数学模型，体现了深刻的统计学原理。 这是一种程序化的考核制度，不用考虑如何体现领导意图，不以任何一个个人的意志为转移。整个这一套做法，为干部能进能出、能上能下、选贤任能、奖优罚劣建立了一套客观、公正的评价标准和评价方法。 金地集团的考绩考评体系由月度考核办法、年度考核办法、干部年度民主评议办法、试用员工转正考核办法等组成。月度考核重点在于检查月度工作、目标任务的完成情况，为.出处：中人网运用360绩效反馈计划改善绩效360绩效反馈计划自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500强中的著名企业，如美

27、国电报电话公司、通用电气公司、公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360绩效反馈计划的概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。本文拟就3600绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。一、360绩效反馈计划兴起的背景所谓360绩效反馈计划就是指帮助一

28、个组织的成员主要是管理人员从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈z来自内部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈口当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(其中也包括员工本人)作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。360绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。2

29、0世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工(有时甚至包括外部客户和供应商)对管理过程的积极参与。而360绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。首先，许多管理者过去一直都

30、没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对比的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的3600绩效反馈或者自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任

31、水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满意度以及培养团队合作精神。二、执行360绩效反馈计划时常见的误区然而，许多企业在力图获取360绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上以及实际操作方面的误区，从而妨碍360绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业管理过程所能够发生的作用。一些研究揭示出，尽管360绩效反馈计划在企业界是非常普遍的，但是真正能够从中获得绩效改善收益的企业却并不是很多，一项针对600家企业的3600绩效反馈计划所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划的执行获得了绩效改善的效果，另外三分之一说对绩效改善

32、没有什么影响，而最后的三分之一则报告说这种绩效反馈计划反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。因此，有效发挥360绩效反馈计划的绩效改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个方面的失误是造成该计划在执行过程中失效的最主要原因：1.简单地将360绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为360绩效反馈计划其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提供信息的一个过程。所以在实践中只是简单地把通过360绩效反馈过程所搜集到的信息与管理者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为它的一个主要关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提供虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会故意改变他们的