项目组织与人力资源管理.docx

1、项目组织与人力资源管理项目组织与人力资源管理 本单元的教学目的及要求本章主要讲述了项目管理中的组织类型、绩效评估与激励、薪酬管理、团队组建及内部人员沟通等问题，这是项目管理中的一个重点考虑的问题，要求学生通过学习本章内容能够掌握相关知识，灵活运用。重点、难点及对学生的要求项目的一般人力资源管理，绩效评估与激励体系的确立，绩效与薪酬管理，项目管理中的团队类别及其特点（包括优点、缺点）是本章重点，学生要重点掌握。其他内容也要熟悉了解。 11.1 项目管理中的组织 11.1.1组织理论概述 1.什么是组织关于组织有多种的定义方法，它们各有侧重，在这里我们将列举部分经典的定义。 (1)霍奇(B J H

2、odge)和安托尼(William P Anthony)认为：组织是两个以上或者更多的人为实现一个或者一组共同目标协同工作而组成的集合。这个协作系统由以下四种要素构成：AN因素、物质因素、工作因素和协调因素，这些因素的合成就是一个组织。因此，组织是被设计成以提高个人努力而达到共同目标的一个社会系统。 (2)组织理论的先驱马克斯韦伯(Max Weber)的定义：一种根据制度来限制和阻挡外人进入的社会关系，其内部秩序由特定的领导或者管理人员来实施。韦伯在他的定义中，强调的是组织的边界和秩序，是组织成员为了实现组织的目标而共同工作的相互关系。 (3)理查德(Scott W Richard)的定义：一

3、个追求某一特定目标的群体，它包括相对固定的边界、规范化的秩序、权力等级和沟通系统。从系统论的观点看来，组织具有系统性、结构性和整体性的特点。综合起来，组织就是：有目标的，即具有某种目标的群体。心理系统，即群体中相互作用的人们。技术系统，即运用知识和技能的群体；(4)有结构的活动的整体，即在特定关系模式中一起工作的群体。组织的定义即为：组织是特定的群体，为了共同的目标，按照特定原则，通过组织设计使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体。从组织的定义我们可以得出它的这些特点：目标的一致性，原则的统一性，资源的有机结合性，活动的协作性，结构的系统性。组织可以被划分为各种不同的类型。根据不同的领

4、域分为：经济、政治等；根据活动的性质分为公共组织和非公共组织；根据结构的正式程度分为正式组织和非正式组织。也可根据其结构形式分为：职能式结构组织、项目式结构组织、矩阵式结构组织(弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式)。不同类型的组织具有不同的特点，在以后的部分我们会进一步地讨论。 2.组织设计 (1)组织设计的含义。组织设计是管理者为了实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。因此，组织设计是在特定的环境中，把组织的任务与组织的职能、部门、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。组织设计的基本要求和原则：在组织设计中，我们要遵循一些原则，以保证这个设计的合理。它们包括：有利于实现组织目标的原

5、则；整体协调的原则；突出重点的原则；因事设职的原则；权责结合的原则；规范化标准化制度化的原则。 (2)影响组织设计的因素。人们习惯把组织结构的上下方向叫做层次，而把结构的左右方向叫做幅度。从管理发展的总体趋势看，组织层次正从高长型向扁平型演变。之所以发生这样的变化，是因为影响组织设计的因素在变化。一个组织应该设计成什么样的结构，主要与下列因素有关：任务的内容和性质、工作条件、工作环境、管理对象和管理者。如果是简单工作，组织层次少而幅度大；如果是复杂的大型工程，组织层次就会多，每一层还会存在不同的管理幅度；如工作条件好(有先进的沟通工具等)，管理层次就可以少些；工作环境复杂就会产生各种应付不同环

6、境的相应组织结构。管理对象对任务的熟练程度和管理者自身的经验技能也影响组织设计。 3.组织结构任何组织都是由各种的基本要素、部门和成员，按照系统的目标，以一定的关联形式组合而成的，关联的形式不同，产生了不同的组织结构。 (1)组织结构的基本形式 1)直线制组织结构。这种组织结构来源于军队的组织指挥系统。在直线制的组织结构中，每一个工作部门只有惟一的一个上级领导部门。这种结构也叫纯项目式组织结构。直线制组织结构的优点是指令惟一、权责分明、行动灵敏、纪律易于维持。缺点是工作部门负责人的责任重大，往往要求他是全能式的人物；组织内部横向联系以及相互协作少；缺乏合理分工，专业化程度低。 2)职能制组织结

7、构。职能组织结构是社会生产力的发展、技术的进步和专业化分工的结果。当企业的规模不断扩大、业务量不断增多，企业在目标以及管理上都有了不同于过去的需求。他们需求并且开始设立专业职能人员和相应的部门.将相应的专业管理职责和权力赋予职能部门，各职能部门在专业职能范围内拥有直接指挥下级工作部门的权力。这是一个标准的金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。如企业按生产要素诸如设计、生产、营销、财务等职能划分为部门。所谓企业项目管理的职能制组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多

8、个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之问与项目相关的协调工作需要在职能部门主管这一层次上进行。主要优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。主要缺点：当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡。当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。适用情况：规模小，以技术为重点的项目。 3)事业部制组织结构。事业部制组织结构，是在总公司的领导下，根据产品类或者地域类设立多个事业部，总公司集中决策，由事业

9、部独立经营。总公司集权控制与确定有关公司的重大方针与事项，而事业部分别有其独立的产品或者市场，独立的利益，成为利益责任中心，在决策的执行方面是分权化的。事业部制组织结构的主要优点是：实行分权化管理，事业部成为一个比较完整的经营系统，便于统一管理，独立核算，管理的灵活性和市场的适应性提高；有利于总公司能从具体事物中摆脱出来，致力于重大问题的研究，做好战略规划和发展决策；有利于发展产品专业化，将联合化与专业化结合起来。事业部制组织结构一般适用于经营多样化，规模大，跨地区的组织系统。 4)矩阵制组织结构。矩阵制组织结构是将组织内的工作部门分成两大类，一类按照纵向设置，另一类按照横向设置，两者结合，形

10、成一个矩阵。所以借用数学术语，称其为矩阵制组织结构。在矩阵制组织结构中，一维(如纵向)可以按管理职能设立工作部门，实行专业化分工，对管理业务负责；另一维(如横向)则可以按照规划目标(产品、工程项目)进行划分，建立对规划目标总体负责的工作部门。在这样的组织结构系统中，存在垂直的权力线与水平的权力线。在矩阵的某一节点上，执行人员既要接受纵向职能部门发出的指令，又要听从横向管理部门做出的工作安排，接受双重领导。矩阵结构又可分弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。在强矩阵之中，由于横向的项目组织和纵向的职能组织中的员工，在部分时间内去承担其他的任务，从而形成一仆三主现象。这种结构人们又称其为复合式。复合式的进一步

11、演变，出现了网络式结构。这种组织形式的优点是：目标平衡，功能协调，避免资源重置。缺点是：一仆二主，甚至一仆三主，出现双重领导和多重领导，通常会使职员陷入两难困境，成员间的责任和功过也不容易分清。它适用于有多重目标，需要资源分享(人力、物力和技术等)的情况。 (2)组织结构的整合。不论选择什么样的组织结构，都会面临结构的整合问题。在结构整合的途径中，比较突出的是：非正式组织和正式组织相配合，集权和分权的合理配置。正式组织与非正式组织共生共存是组织的天然属性。在组织活动和运行中，这两种组织会以不同的方式和途径同时发挥各自的作用。由于非正式组织自身的特点，使得它对组织的目标和活动具有正负两种功能，因

12、此，如何发挥非正式组织的正面功能，使它与正式组织相互配合，以有利于组织目标的实现和组织任务的完成，就成为组织结构整合的重要内容。正式组织的成员是按照组织的目标和任务理性地为之服务的，而非正式组织是因组织成员情感和心理需要而感性地为之服务的。因此，使正式组织与非正式组织有机配合，就是使组织成员的情感心理感性与组织的目标任务理性相结合，通过特定的方式和途径发挥前者对后者的积极功能，抑制其消极功能而达到组织结构整合的过程。通常人们使用构建和宣传正确的组织文化、使非正式组织与正式组织的构建相吻合、设计满足组织成员情感心理要求的机构和活动、进行经常性的组织管理者与一般成员之间的心理和信息沟通等等方法来进

13、行整合。集权和分权的合理配置。在组织中，过度集权和过分分权，都会对组织的活动和运行造成消极影响。因此，必须通过授权把组织的最高权力，或把自己的权力予以权项分解，保留若干权项而下放若干权项，并把它们授予组织中的各层次、各部门和各职位。制度化授权和事务性授权是二种基本的授权形式。制度化授权以组织结构为依托，通常具有权力界限清楚、权力责任明确、权力运行规范和集权分权程度相对稳定等特点，它是组织活动和运行整合的权力制度化方式。事务性授权是管理者在组织活动和实际运行过程中，根据特定的事务需要进行的临时性授权。事务性授权是在制度化授权范围外的一种权变性的授权，是对于制度化授权的一种变通的做法，其目的是为了

14、组织能够适应环境和任务具体变化的要求而在运行过程中保持整合状态。这种授权具有临时性、灵活性、变通性等特点，并且应该遵循因事、按级、单项、定期授权的原则。在组织结构的整合中，协调和整合直线管理人员与职能人员、发挥委员会的作用也是值得关注的问题。 4.组织文化组织文化是组织成员在组织活动中共同形成的一种心理理念。有学者认为组织文化是组织成员共有的一套价值观、信念和意识，也有学者认为是特定价值、信念和道德规范的总和。组织文化有不同的表现形式。在国外，学者们根据组织文化的特性，把组织文化划分为参与型组织文化、一致型组织文化、适应型组织文化和任务取向型组织文化。在我国，学者们根据组织文化的内容和性质，把

15、组织文化划分为人和型、挑战型、创业型、守成型、发展型、技术型、智力型、主导型和服务型；美国组织文化研究学者库克和赖佛特把组织文化划分为人文关怀型的组织文化、高度归属型的组织文化、相互同意型的组织文化、传统习惯型的组织文化、依赖型的组织文化、规避型的组织文化、反对型的组织文化、权力取向型的组织文化、内部竞争型的组织文化、力求至善型的组织文化、成就取向型的组织文化、自我实现型的组织文化等12种类型。组织文化的功能：组织文化使组织具有明确的价值取向。组织的价值观能够对广大员工和领导行为起到引导的作用。组织价值观是多数人的共识，因此，在价值观方面的导向功能通过自觉行动、规章制度、传统、风气等实现；组织

16、文化可以形成组织的凝聚力。组织文化具有强烈的“群体意识”，它能将分散的个人团结起来；组织文化具有对于组织成员的约束作用；组织文化可以使组织调整和强化与社会环境的良性交流和相互作用。组织文化能够使广大的员工具有共同的价值观，对问题认识趋向一致，增加了相互的信任和沟通，使各种活动更加协调。 11.1.2矩阵组织 1.为什么需要矩阵组织在预期的成本、进度计划和业绩标准条件下，为了满足管理某些项目的需要，混合直线(项目)和职能结构的矩阵组织产生了。矩阵组织结构试图把纯职能型组织结构和项目型组织结构的优点结合起来，这是很适合于公司的。一方面，各个项目经理直接向副董事长和总经理负责。项目经理对项目的成功负有全部责任。另一方面，职能部门则有责任为项目提供最好的技术支持。每个职能单位都由一位部门经理来领导，他的主要职责是确保有一个统一的技术基础而且所有的信息都能在项目之间互相交流。