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1、典型案例典型案例 案例1-1 升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。 郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初、 问题： 1你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？ 2你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。 3如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？ 案例评析： 实践是培养管理者的重要一环。郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理

2、责任逐渐加重。要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。 案例1-2 工厂经理比尔的工作 比尔威廉森是一家小型器械装配厂的经理。每天，比尔到达工作岗位时都随身带着一份列示他当天要处理的各种事务的清单。清单上的有些项目是总部的上级电话通知他亟须处理的，另外一些是他自己在现场巡视中发现的或者他的下属报告的不正常的情况。 这一天，比尔与往常一样带着他的清单来、 问题： 1试从管理职能的角度分析比尔的工作。 2试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1-2的各项内容。 案例评析： 管理的基本

3、职能包括计划、组织、领导、控制等。比尔作为一名工厂的经理，每天在履 行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色。比如，开会时他扮演信息方面的角 色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。 案例2 -1 管理理论真能解决实际问题吗 海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。他们在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论各有不同的看法，现正展开激烈的争论。 乔首先说：“我认为系统、 问题： 1你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？

4、2如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？ 3你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？ 案例评析： 系统管理学派认为，组织是由-个相互联系的若干要素组成、为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。所以，必须把组织当作一个完整的、相互联系的开放系统来研究，其中任何一个环节出现问题都会影响整个组织的发展状况。 权变理论学派认为，由于组织内郝各个部分之两。的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。 任何一种管理理论都需要在管理实践中得以完善，没有普遍适用的理论。 案例

5、2-2 文化到位找到新感觉 四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1 680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位的称号。 （一）认识到位 随着经济体制改革的逐、 问题： 1银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？ 2银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？ 3怎样认识企业文化的本质和作用7 案例评析： 从20世纪80年代开始，企业文化理论引入我国，但是直到现在，人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是做表面文章。其实，企业文化最根本

6、的是坚持“以入为本”。企业文化的作用在于“让人心动”，如果企业的员工“心动”了，积极性调动起来了，企业就会兴旺发达；如果用户的“心动”了，企业的产品就有了市场。正是这样，许多企业家把企业文化建设看做提升企业核心竞争力的重要途径。 四川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上认识明确，机制健全，方式灵活，加上投资到位，所以取得了显著的成绩。 案例3 -1 开发新产品与改进现有产品之争 南机公司是一家生产和销售农业机械的企业，袁先生是该公司的总裁。2007年，该公司产品销售额为3 000万元，2008年达到3 400万元，2009年预计销售可达3 700万元。每当在办公桌前翻看这些数字、报表，袁先

7、生都、 问题： 1你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。 2如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎样的建议？ 案例评析： 任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化，不断引进先进技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。 案例4 -1 某制药公司的目标管理 一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据目标实施和完成情况，每年进行一次绩效评估。事实上，该公司之前在为销售部门制定奖、 问题： 1这家制药公司的问题可能出在哪里？ 2为什么设定目标（并与工资挂钩

8、）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？ 案例评析： 目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织爵标的设立。对于一个组织，目标的设置应该从设置组织总目标开始，再设置部门目标、个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该相互衔接。另外，设置的目标还应在实施过程不断地进行完善。 案例4-2 某机床厂的目标管理实践 某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门员工的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了、 问题： 1在目标管理过程中应注意一些什么问题

9、？ 2目标管理有什么优缺点？ 3你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？ 案例评析： 目标管理是一种有效的管理方法。只要遵循客观规律，科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。该机床厂的目标管理方法是有计划、分步骤、有组织地进行的，目标的制定由上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实封每个人。有了明确的责权利，职工工作热情必然会被激发起来。 科学严格的规章制度，是实现目标管理的制度保障。有了这一前提，才能实现员工的自我管理。 案例5 -1 K集团的新行业进入战略 20世纪90年代初，中国彩电

10、市场竞争激烈。以生产通信产品而闻名的K集团却大胆地进军彩电行业，在1996年成为中国彩电行业的第三名、中匿电等、 问题： 1K集团在进行战略转移时是怎样分析彩电市场的？ 2K集团进军彩电市场面临哪些风险？ 3为什么说K集团进军彩屯市场是企业扩张战略的成功运用？ 4K集团怎样在产品结构调整牵实现了扬长避短？ 案例评析： K集团在稳居国内电话机市场头把交椅的同时，不盲目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军，不能不说是走了一着企业扩张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比如彩电市场已经饱和、企业竞争十分激烈、K集团的资源和技术不足等，但他们通过市场细分，不仅选准了自己的目标市场，进行了合理的产

11、品定位，而且还通过技术和资源整合在较短时间内推出了适销对路的产品，成为杀人彩电市场的一匹黑马，并为该厂的二次创业打下了坚实的基础。K集团进军彩电市场，是对企业扩张战略的成功运用。 案例5-2 把所有“鸡蛋”放在微波炉里 著名作家马克吐温曾经说过：把所有的鸡蛋郴装迸一个篮子里，然话看好这个篮子。将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中、 问题： 1格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？ 2格兰仕公司是怎样成为微波炉大王的？ 3“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？ 案例评析： 格兰仕公司根据市场需求的变化，果断进行战略转移，大胆关闭了收入可

12、观的羽绒服生产线，进入了自己原先并不熟悉，与原服装行业毫无关联的微波炉行业，确实是一个有魄力的决策。虽然这中间也充满了风险，但是由于对市场脉搏把握得准，加之率先引进先进技术，又集中企业的资源进行技术和市场开发，很快使企业成长为全球最大规模的微波炉生产厂家。真正做到了“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。 案例6 -1 准确决策与盲目投资 A建筑卫生陶瓷厂是一家国有冲型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2006年初，郑先生任厂长、 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 3科学决策需要注

13、意哪些问题？ 案例评析： 生产同类产品，。同是国有中型企业，本案例中的两家企业一个由衰变强，一个由强变衰。这两家企业的兴衰史说明，企业管理者的决策正确与否直接关系着企业的命运。重大问题的决策，更要依据市场需求状况，采用科学的决策方法，否则必将危及企业的生命。 案例7 -1 媒体的组织结构 早上8：30，当一般的上班族拎着早点走进公司的时候，媒体资讯科技公司的经营团队成员，早已坐在会议室和董事长翁女士一起开会了。 “人才是公司最重要的资产。”翁女圭说。 技术研发和营销是公司、 问题： 1媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。 2对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为媒体的组织结构应如何

14、调整，才能适应市场发展？ 案例评析： 组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。正式组织是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。管理者要根据工作的需要，对组织结构进行精心设计，明确每个岗位的任务、权力、责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现目标的过程中，能发挥出比合作个人总和更大的力量。组织结构是由组织内构成要素之间确定的关系形成的。 案例7-2 巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立 即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到、 问题： 1巴恩斯医院的正式

15、指挥链是怎样的？ 2巴恩斯医院有人越权行事了吗？ 3戴维斯博士能做些什么来改进现状？ 4“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，黛安娜不是一个有效的监管者。”对此，你是否赞同？说出你的理由。 案例评析： 巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领导，致使戴安娜要接受来自多方的压力。按照组织结构的设置原则，正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同时，上级领导不得越权指挥，下级也不得越级请示，但可以越级反映情况和提出建议。当然，有了问题，各部门之间可以协商解决。 案例8 -1 A电气公司员工的绩效考评 A电气公司规模较大，效益不错。公司员工绩效一年评定一次。评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属的每一个员工进行评定，公司不限定评定方式，由各部门经理自行决定。 张迪是该公司销售部、 问题： 1你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？ 2如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？ 3张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？ 案例评析： 绩效考评是对管理者的工作进行总结的一个关键环节，是决定管理者提升及报酬的基础。常用的考评方法有：自我考评、上级考评、群众考评和专家考评。几