绩效管理体系的建设.docx

1、绩效管理体系的建设引导问题解决的绩效管理达人成事的绩效管理体系的建设为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能； 蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训 为培训更快乐！蓝草咨询为实现上述

2、目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。绩效管理作为检讨组织现状、提升组织能力、管理组织工作的重要手段，被广泛地接受与使用。但是，实践中越来越多的的公司感到绩效管理隔靴搔痒、力不从心，也有的不仅未达成绩效管理的目标，反而导致部门矛盾、人心涣散、揽功诿过、业绩下降。本课程就是教会企业经理人、部门主管以及HR如何使用绩效管理这个九节鞭式的软兵刃。不仅能够达到绩效管理的考核目的,也能达到发现问题、找出问题根源、引导问题解决的功效。不仅能克敌制胜，而且不伤及自身。持续不断地提高员工素养与组织能力。课程收获: 1让领导知道： 绩效管理的多

3、种作用； 绩效管理的体系构成； 绩效思想如何贯彻； 绩效管理如何实施； 绩效管理的潜在风险； 如何防止绩效管理风险；2让员工知道： 绩效管理如何帮助自己立业； 绩效管理如何帮助自己成长； 如何理解绩效思想； 如何提高绩效； 如何帮助公司建立绩效体系；3行为与心态效果 形成“全员参与绩效管理、全员享受绩效成果“的氛围； 掌握绩效管理的丰富内涵； 掌握绩效体系建设的基本技术； 掌握绩效监控、绩效沟通、绩效运用技巧； 使学员掌握绩效设计、绩效实施、绩效监控、绩效分析的方法，并通过这些方法发现组织与员工的问题，进而制订解决方法，辅导实施的能力； 在建设与运作绩效管理体系时，不仅会贯彻战略思想，而且会结

4、合企业管理现状、企业优势与劣势、企业威胁与机会、员工与组织的长处与短板、工作目标与愿景，使绩效管理成为组织团结奋进的凝结剂、助推器；课程大纲： 1 什么是绩效与绩效管理 什么是绩效？绩效的外在表现与内在实质。 什么是绩效管理。绩效管理是一个系统。绩效管理是实现组织战略及员工职业规划的手段。绩效不是事务管理、不是业绩考核、不是记黑账。绩效管理不仅是看员工、组织的工作效果，还要看“能不能做、做没做、怎么做、做完吗、效果呢”。可以帮助发现问题根源； 绩效管理与人力资源其它工作的关系绩效管理与人力资源规划的关系绩效管理与招聘与配置的关系绩效管理与薪酬的关系绩效管理与员工关系的关系绩效管理与培训与发展的

5、关系2 绩效管理体系的构成 绩效管理体系由绩效管理的管理目标、实施机构、实施制度与流程以及绩效结果应用组成。绩效管理的管理目标；绩效管理的实施机构；绩效管理的实施制度与流程；绩效结果应用； 绩效管理体系决定绩效指标单元体系的构成。 对指标承担者（被考核者）设置的影响 对数据来源的设置的影响 对数据提供者的设置的影响 对考核关系的设置的影响 对目标值的设置的影响 对权重的设置的影响对考核周期的设置的影响对数据应用的设置的影响 如何确定绩效管理目标确定素养、行为、业绩的要求与标准；制定提高业绩、提高技能、丰富素养、管理心态、引导结果的绩效管理思想；提出培育、提高、检验、运行、解决、执行以及达到的具

6、体工作目标；确定阶段性的绩效管理目标； 绩效管理的实施机构有哪些绩效思想的制定者绩效计划的制订者绩效指标的承担者绩效数据的提供者绩效业绩的考评者绩效结果的应用者绩效管理的监督者绩效管理的沟通者 绩效管理的实施制度应该有哪些绩效管理组织职责 绩效沟通制度 绩效数据管理制度 绩效指标库管理制度 绩效申诉流程 绩效指标设置制度 绩效考评评级规则 绩效应用制度 员工职业规划管理制度 绩效薪酬制度 绩效管理的结构性流程明确企业使命、战略、行为规范等核心文化体系制订并宣贯企业制度、流程等中间文化体系建设并宣贯符合核心文化、中间文化层要求并能够有物质文化层支持的绩效标准、考评规则、绩效激励办法保持绩效监控、

7、绩效指导与绩效沟通在绩效评估的基础上进行绩效运用与绩效体系的调整。 绩效考评的结果可以应用在哪些方面目标的调整制度与流程的检讨人力资源规划薪资调整给予酬劳授权配置 培训 绩效考评体系的设计程序3 绩效管理的目的 绩效管理的战略目的、管理目的、发展目的。4 绩效管理的作用 绩效管理的正面作用。 绩效管理的负面作用。5绩效管理体系与组织文化的关系 组织文化的三个构成部分：核心文化层、制度文化层、物质文化层。 绩效管理体系与核心文化层的关系 绩效管理体系与制度文化层的关系、 绩效管理体系与物质文化层的关系。6绩效考评方法与适用范围 绩效考评方法的类型：结果导向型、行为导向型、品质导向型、综合型。 介

8、绍几种常见绩效考评方法的适用范围。 案例：这几种绩效考评方法是否可行？7绩效指标的设计 什么是绩效思想。 组织战略的类型以及对绩效思想的影响。 绩效指标设计的SMART原则。 绩效指标设计的另一种原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善） 绩效指标单元的设计原则定量准确先进合理突出特点简单扼要 绩效指标的制订责任者。 HR与考评者、内部客户 被考评者 什么是绩效计划。 绩效计划的内容 绩效计划的原则。价值导向原则 符合公司愿景、价值观、战略； 流程系统原则 与战略规划、运营计划、公司制度相衔接； 整合一致原则 围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择； 突出重点原则 突出关键

9、，突出重点； 可控可行原则 员工能够控制的，经过努力能够达到； 全员参与原则 既实事求是，又知行合一； 适度激励原则 激励先进、鞭策后进、财务允许、持续发展； 客观公正原则 考核过程公正，考评结果公正，绩效应用公正； 综合平衡原则 合理权衡考核项目与其它工作的关系； 专属定制原则 绩效指标体系符合被考核者的职位与工作特点。 简便高效原则 绩效管理不能严重干扰其它工作。证据提供与运算应方便运作。 绩效计划制订“十步骤”。 绩效指标体系的设计方法与适用范围要素图示法问卷调查法个案研究法面谈法经验总结法头脑风暴法 绩效指标的构成与绩效指标单元的构成。KPI（关键绩效指标）的来源与作用与使用环境。PR

10、I（组织职能指标）的来源与作用与使用环境。PCI（岗位胜任力指标）的来源与作用与使用环境。WAI（工作态度指标）的来源与作用与使用环境。NNI（否决指标）的来源与作用与使用环境。 绩效指标各单元要素及其设计方法被考核人的设计方法指标名称的设计方法指标指向的设计方法测评工具的设计方法数据来源的设计方法数据提供者的设计方法权重的设计方法目标值的设计方法考核周期的设计方法考评者的设计方法数据应用的设计方法 各部门、员工之间绩效计划的整合。 绩效管理不可或缺的八项工作绩效施行绩效监控绩效指导绩效沟通绩效取证绩效考评绩效运用体系调整 设计、审核、批准、指标、宣贯、指导、监控、数据、考评、沟通等绩效责任的

11、划分。 绩效数据的记录、保管、提供、验证、调整、确定、归档、使用。8绩效监控 绩效监控的内容。 绩效监控的原则。 绩效监控的方法。9绩效沟通 沟通的责任人 沟通的原则 沟通的时机 沟通的方法：绩效沟通的前期准备、绩效沟通的步骤、绩效沟通中的问题清单、绩效沟通结束前的问题清单、绩效沟通的麻烦制造者、绩效沟通的结构性话术、绩效沟通的系统配置、倾听也是表达、沟通的常用技巧、沟通的效果。10绩效运用 薪资的运用 酬劳的运用 组织检讨的运用 培训的运用 授权的运用 人力资源规划的运用 职业生涯规划的运用 绩效实施过程中的表象分析（通过绩效资料中的一些现象找出问题所在以及应对这些问题的方法）。11.绩效管理的风险 绩效管理风险的类型 体系设计风险、监督监控风险、数据来源风险、评估误差风险、沟通干扰风险、人为作祟风险、绩效运用风险的表现方式、产生原因、预防与控制的方法。 慎防群体迷思 八项诱发群体迷思的前置因素。注：本课程将根据企业文化、管理现状、企业需求予以适当调整。形成唯一的课件、唯一的企业执行力管理解决方案。 基础课时：2*6小时。可根据课前沟通，对授课内容的详略加以调整。