项目管理手册v.docx

1、项目管理手册v某某科技集团预算项目项目管理手册 当前版本: 提交日期： 项目经理：文档状态: *联合项目组文档信息(Docuement Information)标题*01_02_项目管理手册.doc版本号0.1版本日期2011-4-28打印日期文件名存放目录所有者作者修订记录(Revision History)日期描述修订内容版本号2011-5-5完善内容修订了培训计划及沟通计划内容V2.0参考文件(Reference Document)文档编号版本号文档名称注释文档审核/审批 (Document Review/Approval)此文档需如下审核。 签署过的审批表将作为附件归入PCB的质量控制

2、章节，并正式备案。姓名角色文档分发(Document Distribution)此文档应分发至所有项目成员。如下联络人员负责向相关组织的分发：姓名分发人项目组织目 录(Table of Content)前言(Introduction)目的(Purpose)本项目管理手册的目的在于描述并明确项目目标、项目范围、项目基准、项目计划、组织架构及管理控制等项目管理的主要领域。本手册作为项目组和客户在项目准备阶段的重要交付件之一, 是项目整个实施过程中的指导和参考文件。同时也为项目进行期间后续加入项目的人员提供指导，并且向所有参与项目的人员共享更新的项目最新状态。文档范围(Content)本节内容就本项

3、目手册所包含的各个章节内容加以概要说明： 项目概述：概述项目目标、项目范围及整体架构。 项目基准：描述项目基准、交付文档及验收标准。作为项目的起始点，列出任务清单以及合同承诺的交付产品，以及认可条件。 项目实施方法和途径：描述项目实施方法、途径、项目集成计划(IPP)，以及工作任务分解。 组织架构：描述项目组织架构、人员构成和各方职责。 管理控制：描述在项目实施过程中所提供的各种管理方法和控制方法，包括沟通管理、问题管理、风险管理、变更管理、交付件及文档管理、质量管理、服务等级承诺、测试管理、开源软件管理、信息安全、争议协调升级程序等。项目管理计划修定(Project Management P

4、lan Maintainance)本手册将在整个项目实施期间被采用。在项目合约、项目计划、组织架构以及管理控制等环节出现影响项目整体实施的情况，并且引发重大变更时，本手册需进行修订并经合同各参与方共同确认和审批。项目概述(Project Overview)某某药业公司已经使用*5.4财务及供应链系统。随着企业的组织变革及管理要求的提高，某某药业提出对已有模块进行系统升级并增加实施全面预算相关模块的需求。本项目是帮助某某药业在*7.0系统上实现基于全面预算的业务控制系统。项目目标 (Project Objective)在目前的管理信息化基础上，以将全面预算管理体系落地为目标，构建一个与当前业务运

5、营系统紧密相关的，具备事前、事中、事后全过程控制手段的战略执行信息平台，为公司未来发展提供强有力的支持平台，同时也为未来数字化管理的全面应用平台奠定基础。本期项目建设具体目标如下：1、 搭建资金控制平台。在理清集团所有单位外部商业银行账户的基础上，利用信息化手段，进一步规范集团的资金管理流程，通过对资金收支结算环节的预算控制，实现资金业务计划的落地。2、 建立集团费用管理平台。通过费用报销管理平台的建设，加强成本费用的预算控制，能够及时、准确地了解企业费用预算执行情况，提高费用管理工作效率，搭建完善的员工协同报销平台，规范费用支出过程。3、 建立集团全面预算管理平台。为集团多层预算体系提供信息

6、化支撑平台，基于该平台提升预算编制效率和预算准确性，并通过和供应链业务计划的衔接，进一步强化对业务的计划管理。4、 建立管理门户的个人工作平台。搭建统一的员工门户，根据不同的角色建立不同的登录门户，搭建个性化的个人工作平台。项目范围（Project Scope）1. 模块范围项目实施的系统模块包括：? 出纳系统? 费用报销系统? 预算系统? 管理门户系统? 2. ? 实现业务功能范围本次实施所包含的业务功能范围包括如下： 财务会计 * 出纳管理: 实现出纳日常收付业务，日记账登帐、银行对账功能；实现出纳系统与费用报销系统的联用或实现出纳系统与预算系统的联用（通过预算系统控制出纳的收付款单据）；

7、实现出纳系统与总帐的联用。 协同平台管理 * 费用报销管理: 实现系统的借款流程、费用报销流程、差旅费报销流程；实现费用报销流程与预算系统的联用，通过预算系统控制费用报销单据；实现费用报销系统与总帐的联用。 * 管理门户: 配合费用报销需求提供Web应用门户。 企业战略管理 * 全面预算管理: 实现企业全面预算表格的编制、上报、审批；实现业务预算对供应链采购订单（/入库单）和销售出库业务的控制；实现费用预算对企业费用报销的控制；实现资金预算对出纳收付款业务的控制。具体实现的业务功能范围以业务蓝图阶段以双方最终签字确定的业务蓝图方案为准。如该业务蓝图方案确定的业务流程范围导致项目实施工作量超出本

8、项目计划人天工作量10%以上时，应按项目变更请求（PCR）流程处理。3. 组织范围实施单位数：本项目约定*负责实施单位数量为5个，其户主导实施的单位数量为0个。见下表。序号实施主体1山东某某科技集团23454. ? 客户化开发范围*在本项目提供的实施服务不包括二次开发工作。对于*已经与客户达成开发协议的二次开发内容，由*二次开发团队负责交付。*仅负责参与二次开发内容的业务需求调研（二次开发业务需求）、系统集成测试及用户培训工作。*二次开发团队负责完成软件需求分析、设计、开发、集成测试及部署工作。项目关键前提及外部依赖（Project Assumption & Dependency） 为如期交付

9、，最终客户、*和*要求对项目进行持续的管理而不允许出现任何中断。如果最终客户在项目管理上有任何异议，首先将由*与最终客户进行沟通并进行改进。如果客户不接受*的沟通及改进，或者这些改进涉及商务条款，则将由*出面进行协调。 最终客户将为项目提供合适的员工，并确保这些员工有足够的时间工作于本项目。 交付地点将为最终客户办公地点，最终客户将为*提供工作场所及配套设施。 在项目期间*的版本不进行变动。 本项目*实施顾问组长仅负责*实施团队交付范围的项目管理工作，其他非*交付部分需*安排相应项目经理或负责人统一管理。 本计划的工作人天标准为正常工作日每天八小时工作；本计划定义的所有周数均为工作周，实际执行

10、时还需考虑假期因素；由此产生的额外费用，按实际发生额结算。 *顾问工作时间为正常工作日的周一至周五（每天八小时），具体上班时间可配合最终客户上班时间确定，但需经最终客户与*项目经理（或顾问组长）同意。 对于关键的业务决定，最终客户在接到通知后，在48小时内做出回应，从而确保项目的如期交付。 交付物如无质量问题，最终客户在5个工作日内对交付物进行签收。 *将主导对培训的需求进行评估和策划（包含了培训计划和人员）。*顾问将通过“对培训师进行培训”的方式，对关键用户提供培训指导及质量控制。最终客户关键用户将负责对企业最终用户进行培训。 任何由于产品缺陷或者*开发原因导致的项目额外成本，如项目延期，需

11、要额外资源等等，将由*承担。 本计划及估算仅考虑在山东禹城一地完成实施，如项目中涉及外地出差和由此导致的周期拉长，由*负责承担额外费用。 本计划及费用计划为预测估算，最终按*方实际确认的工时数据及实际差旅费用结算（即按开口人天计费，人天费率按*总部与*签署的框架合同约定执行）。 本SOW的实施工作开展的前提条件是*方完成客户*财务供应链系统升级(* 5.4到7.0的升级)并获得客户验收确认。升级验收后，*应提供升级后*系统已有模块的运维支持。由于*系统升级产生的问题导致的项目额外成本，如项目延期、等待、需要额外资源等等产生的成本，将由*承担。 本资源计划假定*方系统升级实施不晚于2011年4月

12、30日前完成，如*方升级实施不能按时完成，*有权调整本项目已确定的实施顾问人选，但需及时知会*方领导小组成员及项目监理。 *升级实施团队项目经理将在对生产环境做系统升级前一周通知*实施顾问组长其正式上线时间，并商议具体的交接计划。*顾问团队将在系统升级验收日起两周内正式进场开展实施工作。 为确保老系统升级工作与新模块实施顺利衔接，*方至少安排一名升级项目成员在本项目的项目准备和蓝图阶段提供现场支持。该升级项目成员的支持投入未包含在第9节的项目人天资源计划中。 为保障该项目的顺利衔接（包括系统升级后交接工作和新模块实施上线后运维移交工作），*顾问为此发生但客户无法签字确认的工时将由*方项目监理负

13、责确认*顾问该部分工作的工作时间表。项目基准 (Project Baseline)合同双方的主要职责分工 (Contractual Obligation)角色责任及义务项目领导小组 领导小组由最终客户、*和*组成，领导小组定期招开会议，对项目进度以及最大问题进行决策。 领导小组对于关键性问题，如项目变更请求、投诉、争议、项目终止等等，将召开临时会议，对这些问题进行及时决策。客户项目经理 由客户IT部门或者业务部门关键人员担当，能够协调客户公司内部资源，主要是代表客户对整个项目进行推进、监督和协调。 协调客户方对于项目承诺的人力资源的投入 协调*与*的办公场所 当项目在客户方需要进行业务及项目决

14、策时，进行客户内部协调 对项目进度进行监督，必要时可以向项目仲裁小组进行投诉 对项目的质量进行监督，对所有的交付物进行审核并签字 对项目出现的一些项目变更请求、投诉、争议等等，支持*以及*一起寻找解决方案*项目经理/实施顾问组长 对本项目订单规定的的交付范围进行负责 负责制定项目计划 负责推进项目计划 负责*资源管理 负责*资源协调 对项目的进度负责 对项目交付物的质量进行负责 对项目出现的变更请求、投诉、争议等等，需要和客户项目经理以及*相关人员一起寻找解决方案 支持对*运维部门的交接*客户经理 对项目整体的交付范围负责 负责和最终客户进行商务协商 在项目开始之前，和*项目经理进行交付前交接

15、 在项目中，对项目进行监督，并及时取得客户的反馈 参加项目重要活动，如起动大会，各个里程碑的签署，团队建设会议以及项目结束会议等等 当项目出现一些项目变更请求、投诉、争议等等，需要支持*和客户一起寻找解决方案*项目监理 项目开始前，对项目的解决方案以及项目计划进行审核 项目过程中，监控项目的进度并给出改进意见 对项目的交付物进行审核，保证交付物的质量 当项目一些项目变更请求、投诉、争议等等，需要支持*和客户一起寻找解决方案*运维经理 项目上线前，制定项目交接计划并得到*认可 制定项目支持计划，并得到客户的认可 项目上线后，指派专人进行项目交接 对项目交接成果物进行验收并签字 项目交接结束，*项

16、目成员撤离客户现场后，执行对客户的支持项目开发经理 对项目开发工作量进行评估并制定出项目开发计划并得到*项目经理认可 制定项目开发规约 推进项目开发计划 对开发进度进行负责 对开发交付物进行负责 对*开发资源进行协调 当项目出现一些项目变更请求、投诉、争议等等，需要支持*和客户一起寻找解决方案 支持对*运维部门的交接项目阶段和工作说明 (Project Phases and Work Statement)阶段工作包最终客户责任(甲方)*责任(*)*责任(*)*交付物是否里程碑项目交接- *升级成果调研- day0 7 keys 评估- 实施方法论研讨- *项目内部启动- *项目登记- 知识转移

17、 升级小组成员协助*了解项目升级情况并提供相应文档就升级遗留问题提供解决计划协助*完成CPMP项目登记调研*升级成果与遗留问题完成7keys风险评估基于项目实际情况进行对实施方法的裁减- 升级成果调研纪要- 7keys结果- 裁减的项目实施任务- 内部会议纪要-CPMP项目登记信息项目准备召开项目筹备会议- 协助客户成立项目组织- 客户确认详细项目范围- 完成详细项目计划, 内容包括业务流程设计标准,开发标准,配置指导,工作环境,和*版本确认- 完成项目策略并得到客户的确认建立有效的甲方项目小组准备项目实施管理办公室（独立办公室、网络、电话、白板、投影仪、等）制订项目公约审核并签署项目计划。*

18、项目监理协助*与甲方就项目范围、计划和策略达成一致；*项目监理审核项目计划。辅导甲方项目团队建设和项目公约的制定完成客户高层调研，确认详细实施范围；制定项目计划和策略项目管理手册 (S)- 项目组组织架构- 项目调研计划- 项目总体计划是 召开项目启动大会按照*要求准备项目启动大会发布项目公约发布公司文件，在全公司范围内正式宣布项目启动*客户经理及项目监理参加项目启动大会辅导甲方组织启动大会参加项目启动大会启动大会资料 客户高层交流与*沟通，确认沟通人员，与甲方作中高层就甲方信息化建设提供规划建议客户高层沟通会议既要 正式应用环境的*软件安装和配置配合*进行系统安装及配置准备软件安装所需的各种

19、软硬件、网络环境签署软件部署完成确认书*部署顾问负责部署软件系统，并指导甲方系统管理员进行系统配置；指导*实施顾问进行补丁安装；*客户经理或项目监理负责协调安装过程中的软硬件问题。协助*部署顾问进行系统配置，编制系统架构文档；在*部署顾问指导下，完成补丁安装，并制作补丁安装记录 软件安装完成确认书(S)是测试环境的安装配置 (客户负责）在部署顾问的指导下安装测试环境指导甲方技术人员完成测试环境的安装确认测试环境安装完毕 完成交付物的内部质量检查完成本阶段交付物的质量检查业务蓝图 关键用户*标准功能培训根据*要求选择合适的参训人员和准备培训环境；组织业务骨干学习*标准功能和流程，并组织人员参加*

20、的培训考核确认培训成果辅助甲方挑选参训人员对客户的关键用户进行系统培训并进行培训考核核心小组成员培训教材；核心小组成员培训考核成绩单和签到表。是完成现有业务流程的梳理与差异分析协助*提供企业经营现状、组织架构、业务流程等信息；向*介绍企业流程现状并在*辅导下绘制企业的流程图；与*顾问共同完成*标准流程与企业流程现状的差异分析并形成差异处理意见；通过调研了解企业业务流程指导甲方完成企业流程现状的梳理与甲方共同完成*标准流程与企业流程的差异分析并达成差异处理意见；项目业务现状和差异分析的文档 (S)是新业务流程设计配合*顾问，基于流程梳理的结果完成新业务流程的设计。指导甲方完成新业务流程的设计项目

21、业务未来业务流程文档 (S)POC搭建和示范按*顾问要求组织相关业务人员参加原型测试；在*顾问指导下完成对系统原型的模拟测试并就测试内容验收测试结果。基于新业务流程完成系统原型的搭建；指导甲方筛选合格人员参加原型测试；指导甲方人员完成原型模拟。完成业务设计和蓝图设计基于原型测试结果修正或完善新业务流程；就蓝图文件进行审核并签署确认。项目监理参与审核系统蓝图基于原型测试结果修正或完善新业务流程，完成系统蓝图设计；蓝图设计阶段完成确认书 (S)是客户化开发业务需求（以SOW范围为准）配合*顾问提出客户化开发的业务需求接受并了解二次开发的业务需求基于系统蓝图向二次开发人员提出客户化开发的业务需求设立

22、数据收集方案和计划制定基础资料的编码原则、管理权限及管理流程制定初始化数据的收集方案与计划指导甲方完成基础数据的编码原则、管理权限及管理流程辅助甲方建立基础数据管理的制度及机制指导甲方指定初始化数据收集方案与计划基础资料管理规范 客户化开发设计基于客户化开发业务需求完成开发的技术设计文档制订测试方案向*提供客户化开发部分的测试方案基于系统蓝图和二次开发测试方案制定完整的测试方案完成交付物的内部质量检查*完成本阶段交付物的质量检测系统实现完成最终的配置和确认 完成最终的系统配置并完成相应的检查和文档记录完成数据转换开发完成数据转换的客户化开发及单体测试完成应用接口开发完成应用程序接口的客户化开发

23、及大体测试完成修改完成功能修改的客户化开发及大体测试完成报表完成报表的客户化开发及大体测试客户化开发测试 (开发团队负责)完成客户化开发的系统测试完成系统集成测试完成系统集成测试完成培训文档和用户手册完成最终用户培训的教材培训文档以及用户手册完成交付物的内部质量检查完成交付物的内部质量检查最终用户培训在*顾问的辅助下完成对最终用户的培训培训甲方核心小组的“培训师”；辅导甲方核心小组培训师对最终用户的培训；培训完成确认书用户测试甲方核心小组成员结合实际操作制定测试案例；在*顾问指导下完成用户测试指导甲方核心小组完成用户测试.用户测试完成确认单制定上线策略与*共同制定上线方案及上线计划制定上线方案

24、及上线计划准备初始化数据按照计划和质量要求，完成各种初基础资料和初始化动态数据的准备工作；对系统数据的准备结果进行检查、审核，确保数据真实、全面、完整完成对给甲方相关操作人员的基础资料准备培训；对客户的整理的基础资料进行最终逻辑性检查；基础数据确认书协助客户方建立支援中心成立技术支援中心和相关支持流程协助甲方完成技术支持中心和流程的建设支持策略支援中心程序 完成客户应用环境的测试 测试客户应用环境，确认满足系统上线要求客户批准系统上线客户领导小组确认系统达到上线标准并给予书面批准向甲方领导小组提出系统上线申请系统切换确认单是完成数据转换接受系统初始化操作培训；建立数据中心；完成初始化数据转换；

25、检查初始数据并结束初始化；指导甲方培训师完成初始化操作培训；指导甲方完成初始化数据转换；协助完成初始数据检查；系统初始化完成确认单知识转移给*运维小组 (上线前)安排项目运维人员接受知识转移；*运维负责人到现场学习项目知识通知*运维人员进场准备移交；向*运维负责人转移项目知识完成系统上线 检查上线任务完成情况并书面确认协助甲方检查项目上线各项任务完成情况上线完成确认单 (S)是验收交付上线汇报会 召开上线汇报会议甲方领导小组听取项目上线完成情况汇报制作项目上线汇报文件；参加上线汇报会议实施完成确认单 (S)上线支持 (时间长度以SOW为准, 通常一个月) 在系统中，完成日常业务的处理工作；对产

26、品应用方案进行进一步优化。*运维经理负责草拟转运维计划并与*项目经理及最终客户达成一致。辅导甲方完成日常业务的处理工作（一个月业务）；经验与技巧的知识转移，对应用过程中出现的问题给予解答和解决；指导甲方对产品应用方案进行进一步优化；对上线后项目的支持记录以及项目过程碰到的问题进行分析，并提交分析报告。上线支持完成确认单 交接给*运维团队 接收实施资料文档，并与*签署知识转移结束文档；审核未关闭问题处理方案并签字确认；审核并确认*提交的运维计划。接受*的项目实施文档，并与*签署知识转移结束文档；向甲方提交项目转运维方法及计划并得到客户确认；整理项目实施资料文档；向*运维团队及甲方进行项目文档移交

27、并得到相应的签字；向甲方提交未关闭问题处理方案；协同*提交项目转运维方法及计划并得到客户确认。实施转服务交接单 是项目交付件 (Project Deliverables)参考3.2 sample.项目验收程序及标准 (Acceptance Procedure & Criteria)* *产品实施服务，当交付作品已满足工作说明书中规定的接受标准或接受程序时（及双方收到甲方客户的相关确认），或者当甲方已实际使用交付作品时，无论以上哪种情况先出现，均视为甲方接受交付作品。如工作说明书中未规定接受标准或接受程序，则交付作品在提交给甲方时被视为接受。本项目采用分阶段提交成果和验收的方法。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前