职务分析人力资源管理的基础.docx

1、职务分析人力资源管理的基础职务分析：人力资源管理的基础职务分析是人力资源治理工作中其他所有工作的基础。它的要紧目的有两个：第一，弄清晰企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对职员有什么具体的从业要求。说的专业一些，确实是要通过职务分析，产生出职务描述和职务资格要求，职务描述和职务资格要求将成为进行人力资源治理其他工作的重要依据。假如一个企业连这些问题都搞不清晰，其他的人力资源治理活动只可能是空中楼阁。在人力资源治理的各个环节中，职务分析应该说是一个比较有难度的工作：第一它对职务分析的实施者人力资源部门有一定的专业素养要求。假如缺乏必要的专业常识和专业体会，专门可能需要多次的反复。其

2、次，职务分析不是一项立杆见影的工作。尽管它对人力资源治理的后续职务阻碍是庞大的，但它专门难为企业产生直截了当和赶忙的效应。这种特点可能会使人事经理将职务分析工作一拖再拖，往往成为一件跨年度工程。再次，职务分析工作不是人力资源部门单独能够完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位职员的协助，有时可能会不可幸免的阻碍到正常工作。另外，有些企业的治理者并不了解职务分析的作用和意义，认为职务分析可有可无，从而得不到治理者得支持，也会阻碍职务分析工作的开展。最后，职务描述和职务资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应的变化。职务分析是一个连续的工作，当企业任何一个职位发生变化时，就要对那个职位重新进行

3、职务分析，调整该职位的职务描述和职务资格要求。否那么，职务描述和职务资格要求就会成为一纸空文，发挥不了任何作用。有些人事经理在进行完一次职务分析后，就将分析的成果束之高阁，使职务分析成为形式。总之，只有认真、扎实、连续的做好职务分析工作，才能真正的发挥职务分析的作用。职务分析的含义简单的讲，职务分析确实是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对职员的素养要求弄明白。专业的描述是如此的：职务分析是指通过观看和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和向上级报告的一种程序。有的书上也将职务分析称为工作分析，含义是一样的。外国的人事心理学家从人力资源治理的角度动身提出了一个专门容易经历的6W1

4、H职务分析公式，从七个方面对职务进行分析：1、WHO：谁来完成这项职务；2、WHAT：这项职务具体做什么情况：3、WHEN：职务时刻的安排；4、WHERE：职务地点在哪里5、WHY：他什么缘故职务职务的意义是什么6、for WHO：他在为谁职务7、HOW：他是如何职务的职务分析的一些术语职务分析是一个比较专业的人力资源治理工作，因此也有一比较专业的术语，它们是：1.工作要素： 是指职务中不能够再连续分解的最小动作单位。比如说，打开运算机、签字、打 、发 等等。2.任务：是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成一项具体的职务。如汇报职务、打印文件、参加会议等等。3.职位：是多个任务的集合

5、。在一定时刻和空间里，一个职员需要完成的一些列任务的集合确实是一个职位。在企业中，有多少位职员就有多少个职位。4.职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。在职务分析中也称职务。如开发工程师确实是一种职务，秘书也是一种职务。在企业中，一种职务能够有一个职位，也能够有多个职位。如企业中的法律顾问这种职务，就可能只有一个职位；开发工程师这种职务，可能就有多个职位。5.职责：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任务的总和。比如人事经理的职责可能确实是编制企业的人力资源规划、组织企业聘请、指定并执行企业各项人力资源政策等等。6.职务族：是一组相关职务的统称。有时也叫职务类型。

6、职务分析的成果 职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。有的书上也将他们叫做工作描述和职位要求，我们也能够把它们合称为职务说明书。职务描述规定了对事的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规定了对人的要求，如知识、技术、能力、职业素养等等。人力资源部门应通过职务说明和职务资格要求来指导人力资源治理职务。1、职务描述的具体内容差不多信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等；工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范畴、职责范畴、工作设备及工具、工作流程、人际交往、治理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时刻、工作环境的舒服程度等。任职资

7、格：年龄要求、学历要求、工作体会要求、性格要求等。2、职务资格要求的具体内容差不多素养：最低学历、专长领域、工作体会、同意的培训教育、专门才能等。生理素养：体能要求、健康状况、感受器官的灵敏性等。综合素养：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素养、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、爱好等。职务分析的意义职务分析是人力资源治理的最差不多的工具。具体的讲，职务分析有如下几个方面的意义：1.聘请：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；2.选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本；3.绩效考评：为绩效

8、考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使职员明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的职员冲突；4.薪酬治理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了职员间的不公平感；5.治理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保证；6.职员进展：使职员清晰了职职员作的进展方向，便于职员制定自己的职业进展打算。职务分析的时机1、新成立的企业 关于新成立的企业要进行职务分析，如此能够为后续的人力资源治理工作打下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员聘请方面。由于专门多职位依旧空缺，因此职务分析应该通过企业的组织结构、经营

9、进展打算等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果仅仅满足能够提供聘请人员的职位职责和任职资格即可。更为详细的职务分析能够在企业稳固运做一段时刻之后进行。2、职位有变动当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。职位变动一样包括位职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职位人员任职资格要求变更等等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否那么专门可能会使职务分析显现

10、矛盾的结果。3、企业没有进行过职务分析有些企业差不多存在了专门长时刻，但由于企业一直没有人力资源部，或者人力资源部人职员作繁忙，因此一直没有进行职务分析。这些企业应该及时进行职务分析。专门是关于新上任的人事经理，有时会发觉企业的人事工作一团糟，全然无法理出头绪，这时就应该考虑从职务分析来切入工作。观看法观看法是指职务分析人员通过对职员正常工作的状态进行观看，猎取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观看法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。由于不同的观看对象的工作周期和工作突发性所有不同。因此观看法具体可分为直截了当观看法、时期观

11、看法和工作表演法。1、直截了当观看法：职务分析人员直截了当对职职员作的全过程进行观看。直截了当观看适用于工作周期专门短的职务。如保洁员，他的工作差不多上是以一天为一个周期，职务分析人员能够一整天跟随着保洁员进行直截了当工作观看。2、时期观看法：有些职员的工作具有较长的周期性，为了能完整的观看到职员的所有工作，必须分时期进行观看。比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观看。有时由于间时期跨度太长，职务分析工作无法拖延专门长时刻，这时采纳工作表演法更为合适。3、工作表演法：关于工作周期专门长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正

12、常的工作程序以外，还有专门多突发事件需要处理，如询问可疑人员等，职务分析人员能够让保安人员表演询问的过程，来进行该项工作的观看。在使用观看法时，职务分析人员应事先预备好观看表格，以便随时进行记录。条件好的企业，能够使用摄象机等设备，将职员的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观看的工作行为要有代表性，同时尽量不要引起被观看者的注意，更不能干扰被观看者的工作。问卷调查法职务分析人员第一要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由职员进行填写。问卷法适用于脑力工作者、治理工作者或工作不确定因素专门大的职员，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观看法更便于统计和分析。要注意的是，调查

13、问卷的设计直截了当关系着问卷调查的成败，因此问卷一定要设计的完整、科学、合理。国外的组织行为专家和人力资源治理专家研究出了多种科学的，也专门庞大的问卷调查方法。其中比较闻名的有：1、职务分析调查问卷PAQ)： 职务分析调查问卷是美国普渡大学Purdue University的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。尽管它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职务。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范畴、其他工作特点。2、阈值特质分析方法(TTA)： 劳普兹(Lopez)等人在1981年设计了阈值特质分析TTA问卷。特质取向的研究角度是试

14、图确定那些能够推测个体工作成绩杰出的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，假如职务绩效优于不具有该种特制者，同时特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就能够确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。3、职业分析问卷(OAQ)：美国操纵数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职务进行定量的描述。OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19中责任、310个任务和105个个性特点。然而，我们的企中小企业专门难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们能够依照企业的实际情形，来自制职务分析问卷

15、，如此成效可能会更好些。面谈法也称采访法，它是通过职务分析人员与职员面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该预备好面谈问题提纲，一样在面谈时能够按照预定的打算进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够操纵住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确的做好谈话记录，同时幸免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层治理人员等。麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：1、所提问题要和职务分析的目的有关；2、职务分析人员语言表达要清晰、含

16、义准确；3、所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范畴；5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。其他方法1、参与法： 也称职务实践法。顾名思义，确实是职务分析人员直截了当参与到职员的工作中去，扮演职员的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是专门强的职务。参与法与观看法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员需要真正的参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅仿照一些工作行为。2、典型事件法：假如职员太多，或者职位工作内容过于纷杂，应该挑具有代表性的职员和典型的时刻进行观看，从而提高职务分析

17、的效率。3、工作日志法：是由职员本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设计好详细的工作日志单，让职员按照要求及时的填写职务内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，如此是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。4、材料分析法：假如职务分析人员手头由大量的职务分析资料，比如类似的企业差不多做过相应的职务分析，比较适合采纳本方法。这种方法最适合于新创办的企业。5、专家讨论法：专家讨论法是指请一些相关领的专家或者体会丰富的职员进行讨论，来进行职务分析的一种方法

18、。这种方法适合于进展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观看样本，因此只能借助专家的体会来规划以后期望看到的职务状态。上述这些职务分析方法即可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，因此每个企业应该依照本企业的具体情形进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职务信息。进行职务分析的常规步骤 关于一个运行稳固的企业来讲，最常用的职务分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具体刊一下进行职务分析的步骤。一样来讲，职务分析能够分为五大时期：打算时期、设计时期、信息收集时期、信息分析时期和结果表达时期。打算时期打算时期是职务分析的第一

19、时期。在打算时期中，应该明确职务分析的目的和意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范畴，并选择具有代表性的职务作为样本；明确职务分析的步骤，制定详细的职务分析实施时刻表；编写职务分析打算参看表2-1，职务分析打算实例，并行有关人员进行职务分析方面的宣传。在职务打算书得到批准后，即可组建职务分析小组，进入职务分析的设计时期。表2-1，职务分析打算实例进行职务分析的常规步骤 设计时期在设计时期要具体设计出具体的职务分析实施内容。1、问卷调查法问卷调查法的设计时期需要编写一份比较详细的职务分析调查表。该职务分析调查表能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。表

20、2-2是一份样表。表2-2 职务分析调查表2、 面谈法面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的面谈提纲，面谈提纲的内容和职务分析调查表的内容差不多相同。那个地点列举了一些职务分析面谈时的关键问题，职务分析人员能够依照具体情形，有选择的使用。表2-3 职务分析面谈问题举例职务分析面谈问题样本1请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？2请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直截了当上级是谁？3请问你要紧做哪些职务？能够举一些实例。4请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。5请问你对哪些情况有决策权？哪些情况没有决策权？6请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？7请问你需要哪些设备和工具来开展

21、你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是偶然使用？你对目前的设备状况中意吗？8请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？能够举些实例。9请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素养？10假如对一个大专学历层次的新职员进行培训，你认为需要培训多长时刻才能正式上岗？11你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你期望哪些方面得到改善？12你觉得该工作的价值和意义有多大？13你认为如何样才能更好的完成工作？14你还有什么要补充的？15你确保你回答的内容差不多上真实的吗？职务分析面谈问题样本二1岗位的目标是什么？这项岗位最终要取得如何样的结果？从公司角度来看，这

22、项岗位具有哪些重要意义？为何设置这一岗位？为这项工作投入经费会有何收益？2工作的意义何在？运算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于职员本身的开销。此岗位主管能否为部门或机构节约大笔开支？且能否年年如此？岗位主管能否为公司制造不菲的收益？且能否保持业绩？3岗位在机构中的位置如何？他直截了当为谁效力？哪些职位与他同属一个部门？他最频繁的对内对外联系有哪些？他在哪个委员会供职？他出差吗？去何处？因何故？4他一样有哪些助手？他主管哪些工作？简要说明每位下属的工作范畴：规模、范畴，及存在缘故。他的下属是何种类型的职员：是否称职、是否体会丰富，等等？他如何治理下属？使用何种信息治理系统？经

23、常与哪些下属直截了当接触？他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？5需具备何种技术、治理，及人际关系的和谐能力？岗位的差不多要求是什么？岗位主管他的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。如何把握技术知识，脱产培训依旧在职培训？公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？他对下属工作士气的阻碍如何？下属是否拥护他的治理和指导，是否需要他的配合？他在说服别人-级别相同亦或更高的人-同意他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？他与下属的工作程度如何？他可向谁寻求关心？他

24、的自主权限有多大？他向哪级主管负责？他大部分时刻在做什么？日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？6治理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？他认为工作中最大的挑战是什么？最中意和最不中意的地点是什么？工作中最关怀或最慎重的问题是什么？在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？其上司以何种方式进行指导？他是否经常要求上司的关心；或者上司是否经常检查或指导他的工作？他对哪类问题有自主权？哪类问题他需要提交上级处理？解决问题时，他如何依据政策或先例？问题是否各不相同？具体有哪些不同？问题的结果在多大程度上是可推测的？处理问题时有无指导或先例可参照？以先例为依据和对先例进行

25、分析说明，是不是解决问题的唯独途径？他能否有机会采取全新的方法解决问题？他是否能解决交给他的问题，或者说他是否明白该如何解决这些问题？着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人依旧他的上司来完成？要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？7他的行为或决策受何种操纵？他依据如何样的原那么、规章制度、先例和人士制度办事？他是否经常会见上司？他与上司讨论什么问题？他是否改变自己部门的结构？要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。在以下几方面他有何种权力：A、雇用和解雇职员B、动用资金C、决定近期开支D、确定价格E、改变方法F、改变岗位设计、政策和薪金。8治理工作最终要取得什么重要成果？除能圆满解决

26、问题之外，他还直截了当负责什么工作？他是具体负责处理某事依旧负责监督别人来处理此事？用何种标准衡量情况的结果？是由他来确定任务依旧由他来组织完成任务？他对情况的成败是否有决定性作用？信息收集时期1、问卷调查法步骤：1事先需征得样本职员直截了当上级的同意，尽量猎取直截了当上级的支持；2为样本职员提供安静的场所和充裕的时刻；3向样本职员讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的本卷须知；4鼓舞样本职员真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；5职务分析人员随时解答样本职员填写问卷时提出的问题；6样本职员填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象；7假如对

27、问卷填写有疑问，职务分析人员应该赶忙向样本职员进行提问；8问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本职员致谢。2、面谈法步骤：1事先需征得样本职员直截了当上级的同意，尽量猎取直截了当上级的支持；2在无人打搅的环境中进行面谈；3向样本职员讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容；4为了排除样本职员的紧张情绪，职务分析人员能够以轻松地话题开始；5鼓舞样本职员真实、客观地回答以下问题，不必对面谈的内容产生顾及；6职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；7营造轻松的气氛，使样本职员畅所欲言；8注意把握面谈的内容，防止样本职员跑题；9在不阻碍样本职员谈话的前提下，进行谈话记录；10在面谈终

28、止时，应该让样本职员查看并认可谈话记录；11面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本职员致谢。在信息收集完成之后，要形成调研报告，表2-4为一份调研报告的实例：表2-4 职务分析调研报告实例职务分析调研报告实例时刻：2月3日9：30至11：30地点：小会议室职务分析人员姓名：XXX被调研职务：开发部经理姓名：XXX一、部门及你个人做哪些工作？1、具体开发2、审查其他开发人员的开发文档3、安排调研及外出工作4、召集开部门会议5、组织技术讨论与学习6、向行政部申请本部门办公用品7、系统爱护8、组织整理部门办公环境9、整顿部门纪律10、请假审批11、设备申请预批12、与部门人员沟通二、部门现行开

29、发作业流程1、收到要求调研的信息来源：副总经理、市场部2、预备调研打算包括确定调研时刻、地点、调研提纲；第一次调研由市场部进行联系3、实施调研4、整理调研报告5、出需求规格说明书要取得用户签字6、出概要设计书、详细设计书假如中标：7、修改概要设计书、详细设计书8、编码产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等9、测试及调试产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等10、编写验收报告、使用说明书、爱护手册11、组织验收小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织12、交工文档：项目总结13、软件爱护由相关开发人员进行三、工作中最难解决的问题？1、文档治理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍2、上级领导安排的临时任务3、不必要的爱护，白费时刻4、越权领导四、最容易职责不明的工作有哪些？1、光盘治理。2、上网。3、小设备的申请及调换。4、其他部门的幻灯片制作。五、建议1、建议由开发部保管光盘；2、培训只有大批新职员同时到来时进行，个别进入公司的新职员通过具体工作进行培训；3、建议建立细致的技术人员的考核方法，将考核工作量、工作难度，并与工资挂钩；4、建议由XXX部负责公司NT服务器的软件治理，硬件治理及SUN服务器的网络治理信息分析时期信息分析时期是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析时期最好参照企业往常