关于提升大客户业务发展品质的思考.docx

1、关于提升大客户业务发展品质的思考关于提升大客户业务发展品质的思考文/李晓鹰内容摘要:大客户是银行的重点客户,主要客户,关键客户.大客户数量占比不高,但业务规模比重较大,其质量的好坏对银行整体经营状况有着决定性的影响.提升大客户的发展品质,是提升全行业务发展品质的关键.本文就现阶段湖北农行大客户业务发展的现实问题做出分析,并给出了提升大客户业务发展品质的可行性建议.关键词:大客户发展品质提升提升大客户业务发展品质帕内涵提升大客户业务发展品质,不仅是要提高大客户业务的市场占有率,更重要的是要提高大客户业务的投入产出比,提高经济资本回报率,从资产业务,负债业务及中间业务等各方面提高收益,降低成本.(

2、一)提升大客户资产业务品质,就是要通过平衡风险与收益将信贷资源优先用于收益水平高,信用等级高,经济资本系数低,风险敞口小的业务.一是优先支持信用等级高的大客户,优先支持规模排名靠前的大客户.湖北农行2010年贷款前10位的客户全部为AAA级客户.前50位中有58%为AAA级客户,显着高于湖北农行全部已评级对公客户中AAA级客户占比.二是优先支持收益与经济资本占用比值高的业务.2011年2月人民银行基准利率在扣除同期农业银行资金F_rP价格后的收益与农业银行AAA级客户经济资本系数的比值如下表:从表可知一年期贷款在贷款剩余期限在一年以内时回报最高,五年以上贷款在贷款贷款剩余年限在3年以上时回报最

3、低.对信用等级为AAA级的大客户而言,在现行人民银行利率及农业银行F-rP价格水平下,支持一年期以内的短贷业务优于支持五年期以上的长贷业务.三是优先支持经济资本系数低的贴现业务,转贴现业务及国际贸易融资业务.目前农行的贴现业务经济资本系数为1.6%,四个月内转贴现业务经济资本系数为0,低风险的国际贸易融资业务经济资本占用系数为1.6%,几项业务经济资本系数明显低于贷款业务,属于优先发展的业务.(二)提升大客户负债业务品质,就是要优先发展付息率低,规模效益明显的业务.大客户的负债业务以各类存款为主,不同种类的存款付息水平不同,应大力发展单位活期存款等付息率低的业务品种.同时要发挥存款业务规模效益

4、,集中资源优先维护系统存款大户,重点维护财政,税务,烟草,金融同业,政府投融资平台等行业大户.据统计,2010年湖北农行的存款大户排名前5O位中有27户为财政税务户,8户为同业客户,6户为政府投融资平台户,其余主要为烟草,汽车,建筑等大型公司类客户.(三)提升大客户中间业务品质,就是要提高中间业务收入水平.目前,湖北农行中间业务收入主要来源于投行业务,代理保险,各类结算,各类理财,电子银行,信用卡及国际业务.提升大客户中间业务收入水平.就是要在产品创新上做文章,在帮助客户提高收益前提下做文章,在提高自身服务水平及综合议价能力上做文章,切实提高真实中间业务收入占比.提升大客户业务发展品质面临昀困

5、难(一)大客户融资渠道多,议价能力强.首先是大客户直接融资能力较强,而直接融资成本较间接融资成本贷款五年以上三至五年一至三年一年以期限内六个月贷款1年以l至3年3年以上1年以内1至3年3年以上1年以内1至3年1年以内6个月剩余内年限比值0.3730.3430.3420.3160.3460.3450.3830.3520.4700.445排名59104783612低.其次是客户内部资金调剂能力强,客户建立总部资金池,实现资金集中.集团总部能够汇集各分子公司盈余资金供需要资金的公司使用.再次,大客户能同时与多家银行商议业务合作,议价能力强,限制了银行收益水平的提高.(二)大客户有多元化的金融需求,对

6、银湖北农村金融研究QOl1年第4期仃行经营水平要求高.大客户规模大,分支机构多.业务种类复杂,对银行资产,负债及中间业务等各种产品都提出了多元化需求.另外,大客户员工也有较丰富的金融需求.这就需要农行有丰富的金融产品,优秀的客户经理队伍及高效的运营流程与之对接.(三)大客户财务集权化趋势明显,银行营销受其总部制约.财务信息管理系统,现金管理平台,ERP系统等信息技术的快速发展,为客户总部建立技术平台,实现对下属分子公司的集中管控创造了条件.一方面,客户总部积极推广收支两条线,分子公司自主支付的空间越来越小.另一方面,总部对分子公司对外融资银行选择以及对各家银行份额分配进行了严格控制.同时,总部

7、对分子公司加强了账户管控,对分子公司的帐户进行常规性清理,并要求分子公司新开帐户需要上报总部审批.(四)大客户担保方式较苛刻,对银行风险控制水平要求较高.多数大客户要求分子公司贷款尽量采用信用方式.不愿采用抵押或保证方式,子公司贷款主要需要依靠自身信用.银行营销时要对客户风险准确度量,设计出既能控制银行风险,又能适应竞争需求的担保方案.(五)农行与部分系统性客户合作处于后发地位.农行目前没能与全部的央企总部保持合作关系,已有合作的央企还有不少是近些年才开始合作.农行无论在合作深度还是广度上都处于后发地位.提升大害户业务发展品质硇建议(一)提高大客户综合收益水平1.提升收益水平,首先要提高银行议

8、价能力.第一,要提高服务效率,把握议价先机.如通过不断优化的信贷流程,提高贷款审批速度,贷款若能先于他行审批到位,必将有更强的议价能力.若等他行已将贷款份额瓜分完毕后才将贷款批下,此时再想获得一点市场份额,要么就要牺牲收益降低利率,要么要动用关系资源提高公关成本.第二,要把握议价时机.在银根偏紧时,要与大客户商谈长期贷款业务,能争取到较利于银行的利率.在银根宽松时,可与客户商谈短期贷款业务,待银根再度收紧时再与客户多谈长期贷款业务.第三,要有富有竞争力的金融服务方案.金融服务方案要注意综合性及灵活性.注重金融产品的综合性是指要充分挖掘客户的各种金融需求,为客户提供包括资产,负债及中间业务的一揽

9、子解决方案.注重方案的灵活性是指在设计金融产品组合时不能将产品各自为牢,互不兼容,要在风险可控的前提下,授权经营行能根据客户需求灵活调剂使用各种金融产品满足客户需求.设计信贷方案时要防止担保过度,担保过度过犹不及,采用适度的担保水平能提高议价能力,对符合信用方18湖北农村金融研究,2011年第4期式条件的大客户在使用信用方式能够控制风险的前提下,可采用信用方式,并提高利率标准.第四,要进行产品创新.通过产品创新提高议价能力,通过”人无我有,人有我新”的产品创新,满足客户特殊需求.形成独占性的议价优势.第五,通过增强银企长期利益的统一性提高议价能力.只有银企共赢,双方才有长期合作的基础.银行提供

10、的各项服务要尽可能协助客户提高收益空间.从而扩大银行自身议价空间.第六,要注意多使用银团贷款方式,促使各家银行相互合作共同提高利率水平.2.提升收益水平,还要挖掘客户多维度需求.首先,要满足客户自身的多元化需求.通过丰富的产品线对接客户多自身多元化需求,推动集成营销,在保持信贷业务及对公存款等传统业务稳步发展的同时,大力发展结算,公司理财,托管,年金,短期融资券,中期票据,财务顾问,电子银行,现金管理等业务.充分重视资产业务对负债业务及中间业务的带动作用,形成以资产业务为前驱,多种业务品种紧密跟进的”楔形营销”攻势.2010年湖北农行排名前50位的存款大户中有6个政府投融资平台,其存款主要就来

11、自于贷款所产生的派生存款,另外,财务顾问费,理财顾问费等快速增长的中间业务也获益于资产业务的快速发展.其次,要通过公私联动,实现交叉营销.在与大客户整体合作框架内,挖掘客户员工个人需求,推动工资代发业务,个贷业务,信用卡业务,个人网银业务,个人理财业务等个人业务发展.通过对公业务的快速发展,实现个人业务的批量拓展,同时也通过个人业务发展,建立农行对大客户高管个人的服务渠道,促进对公业务发展,从而形成公私业务”双轮驱动营销”格局.共同提升客户价值.最后,通过产业链金融扩大客户群体,大力开拓大客户的上下游企业,形成”链形营销”攻势,以大客户的高等级信用为依托,挖掘大客户供应链上下游金融需求,大力发

12、展应收账款融资,保兑仓,汽车经销商网络等成熟供应链业务品种,并根据客户要求加强产品创新,争取客户资金在农行实现体内循环.3.提升收益水平,还要通过资源配置手段提高高收益产品比重.在信贷授权,信贷规模控制及经济资本配置上,要向收益高,经济资本占用低的客户及业务倾斜.在贷款审批环节要调节大客户高收益业务品种比重,注重信贷方案的审查,变对利率的审查为对综合收益的审查.(二)降低大客户业务的成本1.降低经济资本占用.调整存量业务结构,考虑综合回报前提下将经济资本占用高的业务调至经济资本占用低的业务.把握增量业务方向,重点投向高回报低经济资本占用的业务.2.降低存款业务付息成本.要大力营销单位结算帐户,

13、加强结算服务,提高结算存款规模.大力发展现金管理平台等具有科技优势的业务,提高存款客户忠诚度.配套发展与活期存款优势互补的理财产品,提高增存竞争力.3.降低大客户营销成本.首先,要提高大客户规模效益,通过提高业务规模降低成本.其次,要提高客户忠诚度.通过其不断重复选用农行服务降低营销成本.第三.把握营销客户的最佳时机.在客户有融资业务需求时,银行最易介入,开发新户代价相对较小.最后,提高信贷申报方案的精细化程度降低信贷申报成本.精细的信贷方案,有利于项目快速审批.信贷方案涉及的信贷项目范围口径要准确,要对客户提出的信贷需求,结合客户整体经营情况,对信贷需求的口径进行比选,优中选优,发掘出客户能

14、接受的最能控制风险的信贷项目范围,提高信贷项目通过可行性.申报贷款还要把握申报时机,贷款申报时点不同.所花费的成本也不同,在年末申报与第二年初申报,客户的信用等级,各种财务数据,非财务因素,宏观货币政策环境,信贷政策松紧尺度都不尽相同,信贷事项审批需要的时间,获批的难度也不尽相同.(三)提高大客户信贷业务风险控制水平1.大客户信贷业务风险控制,要与客户风险控制相结合.大客户风险控制能力强.首先大客户在行业内属于领先地位,具有更强的抗风险能力.其次大客户建立了健全的内部管理监控机制及外部管理监控机制.一方面大客户经过长期发展建立了较完善的,系统的,规范的内部控制体系,另一方面大客户也受到更多外部

15、监控,如总行大客户部管理的客户都是央企,受到国资委,审计署,财政部等部门的审计监督.大客户中的上市公司更要受到证券市场的监督.银行应及时搜集客户的各种风险控制信息,掌控客户风险状况.2.大客户信贷业务风险控制,要贯穿于信贷工作全流程.大客户的风险主要来源于系统性风险,集团性风险及市场风险.大客户由于议价能力较强,与银行合作的条件可能会比较苛刻,能最大限度将风险转嫁银行,从而加大银行的风险.因此大客户信贷业务风险控制,不能单纯寄希望于大客户自身较强的风险防控能力上,银行在加强市场营销,提高业务收益水平的同时,要全流程防范信贷风险,筑牢风险防范屏障.一是把好客户准入关.对信用等级偏低的大客户从严准

16、入,采取更严格的风险防控方案.二是严格把好调查关.在调查环节要准确测算收益与风险.做好抵押品抵押价值的估测工作.三是把好授信执行关.签订贷款合同尽量采用银行的制式合同,如果采用其他合同.必须经法规部门严格审核.四是把好贷后管理关,要防止客户挪用贷款资金,在出现风险时应及时预警,采取有效措施化解风险.五是把好贷款收回关.贷款必须按照约定收回,不能因为大客户风险较小而放松对客户还款资金的监管,允许客户挪用资金.(四)构建以客户总部为中心的营销体制大客户实行集团化管理,财务集权,银行要增强营销大客户的竞争力,必须适应这一特点.建立上下一体化的以客户总部为中心的营销体制.1.建立总对总营销机制,实行”

17、高层营销”.总行前台部门与大客户总部保持良好关系,省分行与大客户的区域总部保持良好关第,双方建立高层互动机制,通过银企高层互动密切双方关系.通过高层营销,实现银企双方各分支机构系统对接.2.建立适度的跨层级沟通渠道,实行”总部营销”.各级行前台部门需要利用自身资源与大客户总部建立良好沟通渠道,利用客户总部影响力营销客户分子公司.3.加强对客户分子公司的服务,实行”贴身营销”.农行经营分支机构多,要充分利用分支机构与客户各分支机构地域接近的优势,为客户提供贴身服务,强化银企感情,及时获得客户需求信息,获取客户分子公司对农行的支持.通过对分支机构的”贴身营销”,反推双方总部密切合作.4.进一步健全

18、大客户营销激励政策.首先要做到”一致性”激励,强化上下级行利益的一致性.在对下级行的考核的同时,对上级行的前台部门进行影子考核,形成上级行前台部门与分支行的营销合力,不能通过考核造成上级行大客户部门与分支行的业绩对立,造成大客户部门与下级支行抢业绩,支行对大客户部门有戒心,以致客户信息不能共享,营销优势不能互补,营销能力内耗,降低农行整体竞争力.另外还要建立长效重点项目激励政策.对影响农行长期利益的重大项目,制定阶段性营销目标.落实阶段性营销措施,对措施显着得力,阶段性成效明显的营销团队落实专门费用给予奖励.5.配置高素质的大客户服务团队.为适应大客户营销需要,各级农行要将专家型,营销型及复合型的优秀客户经理配置到大客户营销队伍中去.同时要加强对客户经理的培训,以适应大客户财务体系复杂.金融需求多元的需要.一(作者单位:农行湖北省分行)责任编辑:詹伟湖北农村金融研究Qo11年第4期19