如何对员工进行绩效考核.docx

1、如何对员工进行绩效考核如何对员工进行绩效考核 如何对员工进行绩效考核什么是绩效考核？ 绩效考核又称为人事评估，绩效评估等，是指主管或相关人员对员工工作做系统的评价，是一种衡量，评价，影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来的工作潜能，从而使员工本身，企业乃至社会都受益。绩效考核的作用：目的：对员工的绩效管理要经过五个阶段：1准备阶级 实施阶级 考评阶段 总结阶级 应用开发阶级 准备阶级： 在此阶段需要明确四个基问题：1 本次考评的参与者是哪些？2 采用什么样考评方式？3 如何衡量和评价绩效？ 4 怎样组织实施绩效管理全过程？ 要明确绩效考核的参与考评者，主要涉及以下五类人

2、：1 考评者。涉及到各层次管理人员，人力资源部专职人员。2 被考评者本人。涉及到全体员工。3 被考评者的同事。涉及到全体员工。4 被考评者的下级。涉及到全体员工。5 企业外部人员。如客户，供应商与企业有关联的外部人员。 考评人员的组成取决于三种因素：A 被考评者的考评类型。B 考评目的。是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要补充的技能缺陷，那 么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评查结合。 比喻对技术人员的考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观性，因此，这时考评方法可以用：企业主管召开会议，由被考评考即专业人员

3、自己，下级，有关的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题进行讨论，以求得满意的考评结果。C 考评指标和标准。一般来说，考核的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。考评方法的选择：在绩效考核的对象确定的情况下，首先应当解决好采用什么样的绩效考核方式的问题。1从考评的效标上看，基本上有三类效标：特征性效标；是考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力，可靠度，领导技巧等。行为性效标；侧重点是考量员工的工作方法和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。结果性效标。侧重点

4、是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为导向为基础的考评方式。考评标准一般包括：工作内容和工作质量两方面。 在选择确定具体考核方法时，要考虑以下三个条件：A 管理成本；B 工作实用性。C 工作适用性。一般讲，在生产企业中，对于生产一线的人员： 适宜采用实际产出结果对对象的考评方式；从事管理性或服务性人员：宜采用以行为或品质特征为导向方式进行考评。对于总经理，管理人员或专业人员：宜采用以结果为导向的考评方法。对于低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。 在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：1 其成果可以有效测量的，采用结果导向的考评方法。2 只

5、能通过机会和观察其行为的，采用行为导向的考评方式。3 上述两种情况都存在的，可采用两类或其中一类考评方法。4 上述两种情况都不存在的，可考虑用品质特征为导向的考评方式。明确了“考评谁？谁负责考评？用何种方法考评？考评指标的标准是什么？”接下来的工作是对绩效管理的运行程序，步骤提出具体的要求，主要应考虑几个问题：A 考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计。B 工作程序的确定。 考评类型：A 上级考评；同事考评；下级考评；自我考评；外人考评；统称为3600 考评。在个业管理中，一般以上级考评为主，占有权重为60%-70%。同事的考评和下级的考评的权重一般控制在10%左右。 自我考评的权重控制在

6、10%左右。 因外部考评对当事人不了解，其只能从其他人中了解到的一些不完全的信息，所以一般情况下，使用外部考评应当慎重考虑，且权重控制在10%以下为好。考评的目的：1 为了培训与开发人才；选择考评类型：上级考评，自我考评，同事考评。2 企业专业技术人员绩效：由主管主持会议，专业人自己，下级，同事以及其他相关人员参与考评会议，围绕技术绩效进行讨论，以获得满意考评结果。2实施阶段。 1收集信息与资料的积累。B 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括：收集有利和不利的记录。C 详细记录事件发生的时间地点及参与者。D 收集的材料在描述员工的行为时，要对其行为过程行为环境行为结果做出说明。

7、E 汇集并整理原始记录。F 做好记录的保密工作。 2绩效沟通与管理。企业绩效管理的目的：是要不断地提升企业整体素质以增强企业的核心竞争力。通过以下几方面来提高员工工作绩效：A 目标第一的沟通原则。与员工其同沟通目标。B 计划第二；为实现员工达成的目标进行的具体步骤，措施和方法。C 监督第三。主管要知道“员工应当在什么时间和地点，怎么样去完成工作任 务”，了解下属的工作行为，工作态度以及工作进度和工作质量。D 指导第四。3考评阶段。 考评阶段是绩效管理的重心，因此，要注意以下几方面做好考评工作： 1提高绩效考评的准确性。 良好的考评方式对企业的发展，人事决策，激励员工，鼓舞士气都有很大的帮助，而

8、失误的考评，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工大幅度的流失。一般来讲，考评失误的责任归属于考评者，这也是考评出现偏差来源：因为A 考核标准缺乏客观和准确性。B 考评者不能坚持原则，随心所欲。C 观察不全面，记忆不好。D 行政程序不合理，不完整。E 政治性考虑。F 信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。2保证绩效考评的公正性，应建立：A 公司员工绩效评价系统。B 公司员工申诉管理系统，设立劳动争议调解小组。（其主要功能：1。允许员工对绩效考评结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；2。给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；3。减少矛盾

9、和冲突，防患于未然，将不利的影响降到最低。）C 考评结果公布或公开反馈。目的是为了改进和提高绩效，应展开与员工绩效面谈机制。对绩效不佳的人员，进行批评教肓或扣发奖金等。D 考评表格的再检验，包括：考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格的简易程度检验。 E考评方法的再审核。方法要结合“成本”“适用性”“实用性”。公司员工绩效评审系统的功能：1 监督各部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。2 针对绩效考评中存在的问题进行专题分析，提出对策。3 对员工考评结果进行必要复查，以确保公平和公正。4 对存在严重争议的考评结果进行调查选别，防止诱发不必要的冲突。4总结阶段。1对企业绩效管理系统

10、的全面诊断。2各个单位的主管应当覆行的重要职责。如召开季度绩效管理总结会，召开年度绩效管理总结会。总结阶段要完成的工作：A 各个考评人完成考评工作，要写出分析报告。B 针对贯效诊断所揭示的问题，写出具体评估分析报告。C 制定出下期员工培训计划与开发计划，薪酬奖励，员工升迁与补充调整计划。D 汇总各方面的意见，对绩效管理体系管理制度绩效考评指标和标准等提出调整和修改计划。3 绩效管理的最终目标是：为了促进企业与员工的共同提高和发展。4 绩效诊断的主要内容：A 对企业绩效管理制度的诊断。B 对企业绩效管理体系的诊断。C 对绩效考评指标和标准体系的诊断。D 对考评者全面全过程的诊断。E 对被考评者全

11、面全过程的诊断。F 对企业组织的诊断。一般绩效不佳的原因有二种：1 个体原因。如能力不足，个人努力程度不够等。2 组织或系统的原因。如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。5应用与开发阶段。 应用与开发阶段是绩效管理的终点，对于一个新的绩效管理工作循环的起点。应从以下几方面入手：1 考评者绩效管理能力的开发。使每个考评者能够掌握考评的技术，技巧和要领，认真地贯彻执行管理制度和运行程序的规则和要求。2 被考评者职业技能的开发。3 绩效管理系统开发。4 企业组织的绩效开发。企业绩效管理具有双重功能：1） 是要为企业重要的人事决策如员工薪酬，升迁调动，提供依据。2） 为了

12、调动全员生产的积极性，主动性和创造性，行使开发企业员工潜能的职能。对绩效管理应用与开发阶段最终目标是：要推进企业组织效率和经济效益全面提高和全面发展。二绩效管理系统的有效运行。 1在运行过程遇到困难和问题是主有两方面： 1系统故障。由于方式方法，工作程序等设计和选择不合理不得当。 2考评者以及被考评者对系统认识和理解上的故障使其运行不畅。 绩效管理系统的设计：绩效管理制度由总则，主文和附则等章节组成。一般包括如下内容：1绩效管理的地位，作用，建立的原因。2组织机构设置，机构的职责，工作范围和分工；3不同的对象参与者。4目标，程序和步骤。5考评指标体系和标准体系的规定。6考评的类别，方法，期限等

13、的规定；7对员工申诉的管理办法。8考评结果应用的原则和范围及配套措施。9绩效管理总结的规定。10对绩效管理制度的解释，实施和修改等问题的说明。绩效管理程序的设计分：准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用阶段。绩效管理系统与其他子系统的关系： 2考评参与者的培训与动员。 1对考评者的培训。考评者具备条件： 作风正派，办事公正；有事业心和责任感；有主见善于独立思考；坚持原则，大公无私，有经验熟悉被考评对象情况等。 2思想和组织上的动员。3对考评者的培训内容： 1企业绩效管理管理制度的内容和要求，目的意义，职责，角色扮演等。 2绩效管理的基本理论和基本方法，成功的案例分析等。 3绩效管理的程序

14、，步骤以及贯彻实施要点。 4绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止。5 绩效管理的考评指标和标准的设计原理以及应用，注意事项等。6 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决出现的矛盾和冲突，如何组织面谈等。 4贯彻绩效管理的策略： 必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，办法；1 获得高层领导的全面支持。2 要赢得员工的理解和认同。3 寻求中间各管理人员的全心投入。5绩效面谈： 1绩效面谈的准备工作。A 拟定面谈计划：明确面谈主题，面谈目的，内容和要求及准备原始记录和资料被面谈确立。要提前一至二天或一周通知被考者。B 收集各种与绩效相关的信息资料。 2绩效面谈的种类：A 绩效计划面谈：在绩效管理初

15、期执行上下级之间面谈；B 绩效指导面谈：在绩效管理活动过程进行。C 绩效考评面谈：在绩效管理未期进行。D 绩效总结面谈：在本期活动完成之后进行。绩效面谈目标是：1 指出部属的优缺点；2 帮助部属分析绩效优劣的原因。3 对部属的表现达成较为一致的看法。4 双方制订绩效改进计划。5 主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容。 面谈准备阶段：1 收集有关材料和表格；如工作表现记录，其他人的评价，职务说明书，年初目标等。2 选择一处不受干扰的谈话地点。3 面谈提纲和主要内容：如何开场；怎样谈部属的优缺点。怎样提出改进计划。如何表达主管的希望。部属有不同看法时怎么办。怎样让部属表达他的想法。 例子：

16、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈的目的不是为了追究过去，而是为了改进未来。 明确告知本次面谈的目的。 对照目标，标准逐一讨论，进行绩效评估并说明考评分数的依据，一切以数据说话。 肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前，未来的不足之处。 面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。 勿将考评与工资混为一谈。 避免算旧账。 不要与他人作比较。 给部属发言及说明的机会，不要制止部属发言。 尽量不要说个没完，杜绝说教。 具体指出与你要求较接近的事例。 谈话期间消除干扰。 谈话中心应是绩效本身而不是其他， 客观地向部属提供建设性的改进方法。 让部属把重点放在对未来的展望方面，共同制定新的工作目

17、标。 谈话结束是鼓励，使属满怀信心离开谈话地点。 面谈一量出现以下情况应立即停止并待下次继续再谈；彼此的信赖，主管或下属有急事要前往某处，下班时间到了，非常疲倦，精神难以集中；预先确定的目标在结束之前未能达到。进行一场合理的绩效面谈，首先要注意时间和环境，不要在嘈杂的环境中面谈，否则很难深入，最好安排在会议室进行，并且落座不要分主次，这样有利于下属减轻压力感，主动表达意见；并且，绩效面谈双方要至少提前一天约好时间，避开繁忙的工作时间，也可以防止在面谈中心不在焉。其次是面谈技巧。要注意建立并维持彼此信赖，面谈前要清楚地说明面谈目的，在平等立场上进行商讨；注意倾听并鼓励部属讲话，不要与他人做比较；

18、重点在绩效而非性格，重点在未来而非过去，优点与缺点并重；勿将考核与工资混为一谈，以积极的方式结束面谈。总之，要有效掌控面谈气氛，用心去沟通，不要走过场，摆架子，而是通过绩效沟通，找出问题、解决问题、增加彼此信任，激发员工士气。 总而言之，绩效考核对于规范企业管理、提高经营绩效的作用毋庸置疑。无论怎样，绩效考核不能照抄照搬，生搬硬套，纸上谈兵，需要结合企业实际情况，系统分析具体设计。由于我国很多企业管理基础的薄弱、管理团队职业化程度不足，致使绩效考核这一管理工具应用效果喜忧参半。相信随着我国企业综合管理水平和管理团队素质的提高，绩效考核必将成为众多管理者得心应手的管理工具和管理手段 3绩效反馈的

19、基本要求： 有效的信息反馈应具有“5性”。 针对性；真实性，及时性，主动性，能动性。 能动性包括：1 反馈信息时，因人而异。2 提高员工参与的自觉性。3 有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。4 有效的信息反馈应考虑下属的心理承受能力。 6绩效改进方法： 1分析工作绩效差距：目标比较法；水平对比法；横向比较法； 2查明产生差距的原因，如图： 属客观存在原因属于主观上原因。 两个主观原因和两个客观原因。7绩效考评方法： A导向型，主观评价法。 排列法。优劣顺序排列。 选择排法。从两头到中间排列。 成对比较法。称配对比较法，两两比较法。先选取最好的员工和最差的员工，将他们排在第一和最后的位置，其

20、他的按这种方式依次排列。强制分布法。比喻很好 好 中 差 较差10% 20% 40% 20% 10%B行为导向型客观考评法： 1关键事件法； 2行为锚定等级评价法。 3行为观察法。行为定位法/行为决定法。 4加权选择量表示法。行为锚定等级评价法例子：销售部经理绩效考评表 能全权领导一个全天办公的电器销售营业部，并能把其中两名 9 新工作人员培养成本部门的优秀人员。充分信任销售人员，并把很多工作交给他们， 8使他们具有很强的责任心。 7 能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划6能够听取销售人员所提出的意见和合理化建议。 和培训大纳的要求。 5 能够及时性提醒销售人员热情接待客户和用户

21、，认真遵守4根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部 4 劳动纪律，在店面不交头接耳，闲谈。门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下） 3 不论下属个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至2能够收回对某人某事的承诺，例如，某下属事先 2 是在其有身体不适或有私事要做的时候。曾被告知如果其对现在工作岗位不满意，可以 1 能够在可能违背公司薪酬制度的情况下，根据本部门销售 调回原岗位的承诺。 情况，确定员工的薪水。其具体工作步骤：1进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确筒洁的描述；2建立绩效评价等级，一般为5-9级，选关键事件归并为若干绩效指标，并给出定义。3由另一组管理人员对

22、关键事件做出重新分配，将他们归入最合适和绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。4审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将贯效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。5建立行为锚定法的考评体系。行为锚定法设计和实施的费用高，费力，但是它的优点还是比较鲜明的，主要是对员工绩效的考量更加精确。C结果导向型评价方法。 1目标管理法：战备目标设定；组织规划目标；采用绩效指标，适用于非管理人员岗位，如如废品率，生产率，销售量。3 绩效标准法。4 直接指标法。（KPI）所谓关键绩效指标KPI（是Key Performance Indicators的英文简写）体

23、系，是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体、组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分，是对工作完成效果的最直接衡量方式。它来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 为数不寡的民企在人力资源的考核任命上缺乏岗位标准，任人唯亲或者任人唯系的现象十分严重，从而导致KPI的考核缺乏有效的驱动和核检的效力，使得KPI考核体系便成了在企

24、业没有背景和沟通公关能力差的员工之“特权”，浑浑噩噩和怨声载道的最终结果都是通向指标的大船越划越远。很多民企企业目前还无法脱离家族企业的管理禁锢，历史的忠诚创业的元老还在挥舞着昔日成功的经验秘籍胡乱的指挥企业的左右，影响着企业改革和创新的步伐。所以很多民企的考评以及和经济效益的挂钩都是针对企业新鲜血液的紧箍咒，针对老员工指标和提成似乎都有商榷的余地。老员工指标不高，日子过得优哉游哉；新员工压力和指标均高不可攀，忍辱负重的愤然一搏之后，于是逐渐形成了老员工的依旧优哉混日子新员工不断离去的恶性循环。 很多企业沉湎于此中的痛苦苦无良方，其实密方很简单：那就是让老员工清零，不管新老员工，一律一视同仁，

25、那么问题自然迎刃而解。5 成绩记录法。自已填写成绩，上级验证，外部评定。 传统核与现代绩效考核区别内容传统人事考核现代绩效考核目的1总结过去经验教训，不重视未来的改进。2考核是为了对上级有所交代，注重形式。3完成人事工作。1总结过去的经验教训，重点在于提出未来提出未来的改进思路和方法。2评估是为了完善的人力资源管理，注重内容。3形成员工对组织的归属感，提高员工满意度。方法6 主观描述；7 单向评定；8 独立的考核。1制定绩效考核标准，纪录绩效，估绩效。2双向沟通。3作为人力资源管理系统中的连续性的考核。员工权利1 员工不能了解考核结果。2 员工不能提出要求。3 员工没有提出问题，解释问题的机会

26、4 员工有权了解考核结果。5 要求员工提出建议，充分了解员工的要求。3让员工提出问题，并允许补充解释。上级主管地位1 居高临下，一言堂。2 主管掌握整个考核的过程。1 平等沟通，互相交流。2 员工参与整个评核活动。结果1 不了解员工的想法和要求。2 没有获得建议。3 下达未来的工作任务。4 员工无所收获。5 组织无实质性改进。1了解员工的想法和要求。2获得员工对组织发展的意见，建议和创新观念。3共同制定未来的工作目标。4员工增强自信心和满意感，获得发展机会。5增强了凝聚力，提高了效率。D考核分层： 企业中存在着不同的职务，职系的人员，他们分别承担着不同的职务工作，考核要求也有所不同。所以考核工

27、作应分层进行，即：1 管理级（M级）；2 文员级（S级）；3 技术级（T级）；4 工人级（W级）；主管级主要考核要素如下： 领导能力 ； 协调能力； 计划能力； 判断能力；创新能力； 工作效率； 专业知识； 管理技术；品德； 责任感； 进取心；一般文员级的主要考核要素：工作态度；工作效率；工作质量；协作性；服从性；专业常识；工作技能；纪律性；熟练性。 新一轮的绩效考核又失败了这是许多公司管理者经常发出的无奈感叹。面对这一令人沮丧的结果，公司的老总、HR部门负责人、各中层经理不仅疲倦不堪也满腹疑惑，是自己错了，还是绩效考核这个管理工具压根就言过其实？公司上下劳师动众的推行绩效考核，轰轰烈烈的宣传

28、、逐层逐级的组织、落实，每个环节好像都没放松，都在按部就班的进行，为什么结果还是这么难看？ 很多绩效考核推进者以为坐在办公室里埋头学习、研究、借鉴，搭建起一套考核指标库，甄别出指标量化的可能性，然后制定出一套看似完整无缺、周到细致的考核体系、表格文档来，踌躇满志的发布出去，然后坐候收取表格就以为万事大吉了。这便将绩效考核简单化了。 绩效考核绝不是设计好指标、表格、下发通知、等待收卷便可完事的简单工作。目前绩效考核失败常常表现为以下三种情况：一是考核方案设计的非常完善、且迎合企业管理实际，但推行起来困难重重，不能得到相关职能部门和员工的认同与支持。二是绩效考核方案在形式上大家都支持，但实际考核效

29、果不佳，考核成绩不能准确反映被考核人绩效，企业绩效没有得到有效改善。三是绩效考核方案华而不实、脱离实际，无法实施，很多企业为考核而考核，在不明确考核目的的情况下盲目推行绩效考核，致使方案脱离企业实际，不能保障实施。 如何才能使绩效考核确实产生效果，从而避免纸上谈兵、劳而无功的局面，需要解决以下几个关键问题： 一、 解决绩效考核在组织观念上的缺位问题，进行充分细致的组织动员 很多企业认为绩效管理和绩效考核单纯是HR部门的事情，将考核成败的全部希望寄托在HR部门身上，让HR部门不仅承担考核方案制定的任务，还将考核评估、交流沟通等所有环节统统压过去，其他部门实际上处于作壁上观的状态。这就造成HR部门

30、孤立无援，HR经理自然就成为考核失败的责任人，这是一个观念上的严重误区，可惜这种观念误区如今在很多公司都存在。 其实，绩效考核是全公司的一项艰巨、系统的变革工程，牵一发而动全身，绝非一个职能部门就能够独立承担和完成的。实际上绩效考核是否能够获得成功，首要的决定性因素就是公司老总，公司老总全面负责公司管理，其绩效考核角色的定位是支持者和推动者，在态度上要明确支持，在行动上要对绩效管理体系的开展大力推动，促进绩效考核不断向深入发展；作为HR部门，其角色定位应该是咨询师，是绩效管理的专家，为企业绩效考核体系的建设提供方案支持、专业工具、实际问题咨询；直线经理才是绩效考核实施的中坚，是绩效考核能否落实的关键一环，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行者。公司上下首先要把这个认识统一起来，如果达不到这个层面的思想统一，绩效考核失败的结局在这时便已经注定；