软件产品项目生命周期管理.docx

1、软件产品项目生命周期管理软件产品/项目生命周期管理汪明江苏省软件产品检测中心1、软件产品/项目生命周期管理 江苏省软件产品检测中心为通过ISO/IEC 17025实验室认证（编号：CNAS L4338）的专业测试机构，将依据国家对软件产品质量标准的要求，进行软件测试。软件产品是指向用户提供的计算机软件、信息系统或设备中嵌入的软件或在提供计算机信息系统集成、应用服务等技术服务时提供的计算机软件。项目项目是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。 项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。项目侧重于过程，它是

2、一个动态的概念，例如我们可以将软件的研发过程视为项目，但不可以把软件本身称为项目。那么到底什么活动可以称为项目呢？开发和介绍一种新产品；涉及和实施一个计算机系统；进行企业的现代化改造；主持一次会议等等这些在我们日常生活中经常可以遇到的一些事情都可以称为项目。项目管理的根本在于解决所发生的失败，而并非建立一种不允许失败的组织项目生命周期一个项目从概念到完成所经过的各个阶段。项目的性质在每个阶段都会发生变化。由于项目的本质是在规定期限内完成特定的、不可重复的客观目标，因此，所有项目都有开始与结束，既项目“出生、成熟、死亡”。“即项目在本质上是单一方向发展的。”许多项目，由于意料之外的环境变化，即使

3、在接近原先规划的最后阶段时，也可能重新开始。项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目发展成熟期以及项目完成期。1 项目立项阶段在确定一个项目的初期，项目管理层通常热情很高，但目标却不清晰，因此，在项目生命周期的初始阶段，最关键的工作是明确项目的概念和制定计划，并使之与未来的活动场所相适应。在这个阶段，以下方面需注意。1.1组建并整合管理团队在这个时期应组建并整合管理团队的关键成员。另外，要用大量时间与精力确定项目所需要的专业技术与行为。一切工作以人员为中心展开，这表明项目组织中不仅需要优秀的管理，而且需要人才，特别是在大型项目中位于项目管理梯队上层、具有领导才能的人士。1.

4、2阐明项目的理念或者方向项目组织中的领导者应该阐明项目的理念或者方向，这种理念可能包含在项目经济性目标之外更高的目标，真正的领导者在实施所提出的理念时也会认真思考并采取关键的行动。领导者的行为应真正符合他们所倡导的理念。1.3项目谈判项目立项阶段管理过程中关键的风险承担者是项目的出资者。在项目立项阶段，管理层的一项关键工作是和项目主顾就项目概念和战略进行谈判，以达成一致意见；另外，还要与项目主顾就全面资源计划和项目期限进行谈判。这项谈判非常重要，这不仅关系到项目的执行，而且直接影响项目管理层与项目主顾之间建立良好、清晰的工作关系。 1.4制定项目运作计划的步骤 在项目立项阶段，项目管理层制定项

5、目运作计划的具体工作可以分为三个基本步骤。 确定工作的细分及相应的产出 工作细分明确所要进行的各项工作是指项目人员需采取的行动，在确定工作细分时，明确必须相应生产的有形产品。工作任务排序在运作计划中需要列出各项工作所需的时间，各项任务之间的互动关系，以及这些工作的最后完成顺序，这个步骤被称为“工作任务排序”。无论是将工作按照网状关系排列，还是简单地以时间顺序进行排列，都可以使项目管理层获得项目运作计划的整体视野。工作任务关系图可以有多种形式，最简单的形式之一，是列出以时间标出的一阶段性工作的顺序，这种任务关系图通常被称为“甘特图”，图中对一项工作的明确，也使另外两项重要计划 工作得以明确：支持

6、各项工作所需的资源和各项工作间的互动关系。“甘特图”形象地表明各项工作任务所需要的资源以及相应的时间。 评估项目的因素中，如果有些因素受到阻碍，将会使整个项目停顿不前，这些因素就是项目的最关键因素，项目最关键因素的序列就是著名的“关键路径”，确定关键路径的目标只是为了确保项目按照这一特定顺序仔细执行，从而不至于使整个项目停顿、拖延。管理团队对于无法确定的工作，应该在项目运作计划中进行充分的分析研究，从而最大限度地降低这些工作可能对整个项目所产生的影响。 确定任务所需资源确定任务所需资源，即确定工作序列中各项任务所需的资源，以及所计划的资源利用方式。同时，项目管理人员应该理解某项工作与其他工作之

7、间的关系，这种关系或者是以工作产品为基础，这些资源包括时间，当然也包括人力资源。 项目需要哪些技术以及相应哪些人需要成为项目团队的成员？哪些人是项目团队直接的、长期成员以及哪些人只是在特定的时间内成为项目团队的成员？哪些工作可以被进一步分包，而哪些工作必须由项目管理团队的成员直接完成？以上的所有安排都同样适用于采取企业型管理的项目，以及采取比较传统的行政管理模式的项目。此外，项目参与人员需要花费额外时间来确定他们在项目中的作用，以及去了解怎样和项目的其他参与方交流或者协作。 1.5项目立项阶段的管理建议项目的成功要依赖于项目管理团队，项目管理团队不仅要完成管理整个项目的任务，激励并指导其他各方

8、完成相应的工作，而且还要为项目管理结构提供最根本的支持。项目立项阶段管理，有以下的建议。 明确目标 项目管理团队的项目目标非常清晰，并且能用通俗易懂的语言将项目目标表示出来，使每一个人都明白这个目标，不仅使团队有更多的动力投入自己的时间与精力，而且他们也能够做出更好的决策。 规划标准化、确切无误 在规划下一步工作时，尽最大可能使规划建立在标准化、确切无误的基础上。 简化项目因素 简单化是指合作方与项目团队成员之间协议的简单化、项目团队成员之间的关系以及项目各项工作之间的关系简单化。 在设计项目规划时，项目管理层应该牢记：尽量简单化！ 所以项目管理层应该尽量减少工作所涉及的因素，以及计划参加项目

9、的各方数量，重点考虑责任与能力。 与其他人有效合作 在项目管理中，与其他人有效合作的主要决定因素是：项目管理层设定的基本行为准则与项目运营规则。在确定项目适当的运营规则和管理环境以后，至少还应该在项目组织内建立信任。很明显，如果与参与方建立了信任关系，项目团队就可以提高工作绩效。 此外，在许多情况下，即使网络与通信再发达，也无法替代工作现场的几个小组的“默契交流”。当这些小组在一起工作时，会产生大量正式的与非正式的信息，不要低估非正式交往的力量，非正式交往经常产生问题的创新解决方案，以及减少项目组织内的各种矛盾与冲突。 2 项目启动阶段在项目启动阶段，项目的规划将逐步成为现实，其中包括一些为了

10、实现项目目标而采取的实际措施与行动。在项目启动阶段，确定项目目标、前景评估，以及规划的各种专业团队，都必须与领导项目的团队进行全面合作。所有团队都必须和项目团队成员以及加入项目的或者与项目联系在一起的合作方进行合作与沟通。 在项目的这个阶段，最有可能在各个方面产生矛盾与冲突，会产生许多管理上的挑战，特别是在大型复杂的项目中。有必要将项目的经济因素与各方的工作联结起来，对项目参与各方反复灌输一些非正式的制度和行为规则；有必要确立清晰的、各方共同接受的工作与资源计划；将另外一些人士可能拥有新的、重要的信息，特别是那些负责项目实施的人考虑进来至关重要的。最后，以上的所有工作都必须由项目管理团队来完成

11、。在此阶段，有以下方面需要注意。2.1项目管理层必须关注的基本行为如果要在项目启动阶段取得成功，项目管理层须关注以下基本行为。 整体目标和理念的传达要清晰 整体项目的前景、目标的说明和传达要清晰明确。任何规定明确的运作限制条件、行为准则，以及非正式行为准则，都必须通过恰当的途径传达。并非所有的传达都要以备忘录的形式出现，而可以通过各种形式进行传达，从书面的指令到为项目各方相互交流而召开的非正式会议。 项目从开始就要传达希望项目各方遵守的一些行为准则和规定的信息，这些关键规则的表述形式要简明扼要。项目运作计划的传达 对于项目团队新增的成员和项目其他参与方，都需要把项目运作计划传达到，目的是让项目

12、所有相关人员都清楚地了解项目各项任务的关系。通常，项目管理方所犯的错误是封锁了那些可以帮助项目其他参与方做出决定的信息。实际上，项目管理层的一项重要工作是将这类信息充分传达到项目各方，使项目的所有人员以及合同方都能据此形成正确的思维，做出正确的决策。 角色分工、责任和汇报关系的传达 在项目启动阶段，还有一项重要的工作就是角色分工、责任和汇报关系的传达。项目组织中所产生的大量不必要的、非常耗费精力的冲突，起源于项目早期阶段项目团队的各个成员没有清楚了解各自的角色定位与相应的责任。 与项目团队成员和合作方签约 项目管理中的一项重要工作就是与项目团队成员和合作方签定合同。合同必须清晰地列出各方所提供

13、的价值以及任何能够提高工作绩效的激励措施。 在完成项目任务方面，信任比合同更重要，而且信任要从项目开始时建立，信任和良好的工作关系，只有通过公平合理地对待项目组织中的各方，以及每位人员才能真正建立起来，因此，千万不要胁迫项目各方接受不现实的条款，也不要欺骗他们接受不现实的资源约定。此外，合同协商是一个持续的过程，并不能在项目启动阶段因为各方暂时达成一致意见就结束。 2.2项目启动阶段的管理建议从项目启动阶段重要的管理工作中，可以得出下面一些阶段性管理建议。 项目经理在实施计划时应该认识到自身的局限 在项目启动阶段，项目经理和项目管理团队经常犯一些不应该犯的错误，如在沟通方面。 “项目早期阶段有

14、三条重要规则：沟通，沟通，沟通！” 许多企业型项目组织在这个阶段会四分五裂：在企业型项目组织中，应该认真制定项目启动阶段合理的时间表。通常，项目管理团队要花上大量超出计划的时间，才能使项目真正启动，这种问题是由项目成员的一些不切实际的想法导致的。因为在缺乏成熟的管理工具和技术的情况下，项目成员往往认为“我们应该马上采取行动”！他们没有意识到在管理工具欠缺的时候，更需要多花时间进行项目成员之间的协调。 建立备用资源 人们无法事先知道项目过程中会出现哪些错误，在项目资源计划中加上适当的额外备用资源，可以应付一些错误的产生，从而确保项目成员仍有必要的资源进行工作。如果在预算和时间上没有预留额外的资源

15、，在项目中就不能应付意外情况的发生。 在项目组织中有各式各样的“备用”安排。例如可以预留空余时间，鼓励项目成员的创新活动。在项目预算中列出一定的可自由支配的资金，供项目关键的资源提供者适量分配给那些试图“尝试”新作法的项目成员。 没有预备资源的计划，既不能鼓励项目成员创新，也无法使项目成员协作，解决意料之外的难题。当项目的任何成员需要为别的成员提供额外帮助时，如果没有备用的资源，就无法采取实际行动，甚至连设想合作都比较困难。 尽量减少管理的层次和协调职位 参与协调的人越多，完成任务需要的程序也就越多。因此，在项目中应该设立尽可能少的运作规则和汇报制度。为了提高创造性，使项目成员真正发挥才能，就要让项目成员拥有一定的决策自由。总之，为了有效达到目的，集中控制和个人自由之间要取得平衡。 大多数成功的项目一般都分解成几个子项目，分别由较小的团队来管理。这些小型团队有明确的责任去完成指定的任务，同时也拥有一定的自由和职责做出决定，从而达到预定的目标。这样，负责项目具体实施的人员不仅有责任，而且有一定的权力，从而使项目得以成功地执行。 以人为核心 有许多项目经理有希望控制一切的欲望，这种欲望的根源通常是一种设想：即通过个人管理控制一切可以降低失败的概率，从而提高成功的机率。个人式管理或者集中式控制往往有一定的负