企业集团财务管理.docx

1、企业集团财务管理企业集团财务管理一、单项选择题BCBAB ACBDB二、多项选择题ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD三、判定题对 错 错 错 错 对 对 错 对 错四、理论要点题1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势要紧体现在：（1） 资本操纵资源能力的放大（2） 收益相对较高（3） 风险分散 金融控股型企业集团的劣势也专门明显，要紧表现在：（1） 税负较重（2） 高杠杆性（3） “金字塔”风险2企业集团组建所需有的优势有哪些？答：（1）资本及融资优势 （2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。

2、 （3）治理能力与治理优势3企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？答：一、U型结构 优点：（1）总部治理所有业务（2）简化操纵机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直治理 缺点：（1）总部治理层负担重（2）容易忽视战略咨询题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难 二、M型结构 优点：（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务 缺点：（1）各分部间存在利益冲突（2）治理成本，和谐成本高（3）分部规模可能太大而不利于操纵 三、H型结构 优点：（1）总部治理费用较低（2）可补偿亏损子公司缺失（3）总部风险分散（4）总部可自由

3、运营子公司 （5）便于实施的分权治理 缺点：（1）不能有效地利用总部资源和技能关心各成员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中操纵4分析企业集团财务治理体制的类型及优缺点 答：一、集权式财务治理体制 优点：（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总公司治理 缺点：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务治理的主动性（3）降低应变能力 二、分权式财务治理 优点：（1）有利于调动下属成员单位的治理主动性（2）具有较强的市场应对能力和治理弹性 （3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 缺点：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）

4、治理弱化 三、混合式财务治理体制 优点：调和“集权”与“分权”两极分化 缺点：专门难把握“权力划分”的度。五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文1产业型多元化企业集团2. 集团总部治理定位答：产业型多元化企业集团（参考）第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场有关于外部资本市场具有信息优势，因此能够带来资本配置效率的提升。从以上论述能够看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，通过几十年的进展，在化工行业有相当丰富的体会，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥

5、有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设置的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近l00

6、亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。 第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析能够看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易不管是产品销售依旧提供劳务、出租资产差不多上公允的，差不多上按照市场规则进行交易，同时予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，

7、因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。集团总部治理定位集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有如此几个差不多观点：（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的差不多单位，甚至是唯独单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的差不多权力。因此我们十分观赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设置资本运营治理委员会和资本运营治理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及治理工作。在集权治理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型

8、集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设置代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责和谐集团成员企业之间的内部交易。 这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评判造成苦恼。然而应该确信的是这种体制夯实了总部对子公司的操纵力度，提升了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有成效的。因此我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保证，而且使集团总部操纵力落到

9、实处。因此，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。 集团之因此称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司差不多上独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来讲，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的操纵权，由此也决定了这种操纵权的实现方式。具体来讲，集团总部对参股子公司采纳集权体制，对其战略、经营、财务运作直截了当“指手划脚”是不符合公司法的。关于非全资控股子公司的治理惯例也应该通过子公司的董事会来进行。也确实是讲，不管

10、控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和操纵意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的治理方法，势必会导致小股东的不满。作业2：一、单项选择题BAACD CDACD二、多项选择题ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE三、判定题对 错 对 错 错 对 错 对 对 错四、理论要点题1简述企业集团战略治理的过程答：企业集团战略治理作为一个动态过程要紧包括：战略分析；战略选择与评判；战略实施与操纵三个时期。2.简述企业集团财务战略的含义答：在企业集团战略治理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务治理风格

11、或者讲是财务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务治理“数据”化和财务治理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和3.详细讲明企业集团投资方式的选择答：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直截了当追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。4.对比讲明并购支付方式的种类答：一、现金支付方式 用现

12、金支付并购价款，是一种最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标公司欢迎。二、股票对价方式 股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式能够幸免企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。三、杠杆收购方式 杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得操纵权后，再以目标公司以后制造的现金流量偿付借款。四、卖方融资方式 卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司所有者的负债，承诺在以后的时期内分期，分批支付并购价款的方式。五、运算及案例分析题1.案例分析题华润（集团）有限公司.答：（1）在经营战略规划上明确有限度的多元化进展思

13、路将业务进行重组，分为五个部分即：消费者的生产，分销以及有关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发劳动的地产等。在企业整合时推出25个利润中心推出一套6S治理模式 （2）利润中心 是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，他有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。 为了适应环境的变化和公司进展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来补偿6s的不足。 （3）6S本质上是一套财务治理体系，使财务治理高度透亮，防止了绝大多数财务漏洞，通过6S预算考核和财务治理报告，集团决策层能够及时准确地猎取治理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经营状况和治理水平的了解

14、。2.运算题假定某企业集团持有其子公司60%的股份，该子公司的资产总额为1000万元，其资产收益率（也称投资酬劳率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%，负债的利率为8%，所得税率为40。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情形：一是保守型30：70，二是激进型70：30。关于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步运算母公司对子公司投资的资本酬劳率，并分析二者的权益情形。解：列表运算如下： 保守型 激进型息税前利润（万元 ） 200 200利息（万元） 24 56税前利润（万元） 176 144所得税（万元） 70.4 57.6税后净利（万元） 105.6 86.4税后净利中母公司权益（万

15、元） 63.36 51.84母公司对子公司投资的资本酬劳率() 15.09 28.8母公司对子公司投资的资本酬劳率=税后净利中母公司权益/母公司投入的资本额母公司投入的资本额=子公司资产总额资本所占比重母公司投资比例由上表的运算结果能够看出：由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的奉献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的奉献更高。因此，关于市场相对稳固的子公司，能够有效地利用财务杠杆，如此，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。3.运算题2009年底解： 整合后的K公司 =（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+

16、9000/（1+5%）5=16760万元明确推测期后现金流量现职=6000/5%*（1+5%）-5=93600万元估量股权价值=16760+93600+6500-3000=113860万元不整合的K公司=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942万元明确推测期后现金流量现职=4600/8%*（1+8%）-5=39100万元估量股权价值=15942+39100=55042万元L公司的股权价值=113860-55042=58818万元作业3一、单项选择题CBBCC ACBAC二、多项选择题BCD CD

17、E ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD三、判定题错 对 错 错 对 错 对 对 错 错四、理论要点题1企业集团融资决策权的配置原则是什么？答：（1）统一规划 （2）重点决策 （3）授权治理2.企业集团资金集中治理有哪些具体模式答：（1）总部财务统收统支模式 （2）总部财务备用金拨付模式 （3）总部结算中心或内部银行模式 （4）财务公司模式3.如何样处理预算决策权限与集团治理规则的模式答：（1）全资子公司 （2）控股子公司 （3）参股公司4.如何样进行企业集团预算调整答：预算调整应严格遵循调整规则及有关规范 预算调整程序：（1）调整申请（2）调整审议（3）调整批

18、复及下达五、运算及案例分析题1.案例分析题2003年，TCL集团答：1.（1）集团公司股东利益最大化（2）上市完全2.特点：一、股权结构已趋稳固，大股东无意减持 二、市场机制严峻低估，股东套现弱冲动 三、品牌价值魅力无限，核心竞争显优势 四、行业介入门槛较高，长跑能力展身手3.宝钢股份整体上市给市场的阻碍就有所不同，整体上市后，上市公司的主营业务利润由原先的29%降至21%单就上市公司主业的盈利能力来讲，整体上市并没有起到更多的主动作用。2.运算题甲公司2009年12月31日解：外部融资需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%） =12.5-7.

19、06 =5.44亿元3.运算题某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：子公司 母公司投资额（万元） 母公司所占股份（）甲公司 400 100乙公司 350 80丙公司 250 65假定母公司要求达到的权益资本酬劳率为12，且母公司的收益的80来源于子公司的投资收益，各子公司资产酬劳率及税负相同。要求：（1）运算母公司税后目标利润；（2）运算子公司对母公司的收益奉献份额； （3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后

20、目标利润。解：（1）母公司税后目标利润=2000(1-30%)12%=168万元（2）子公司的奉献份额： 甲公司的奉献份额=16880%(400/1000)=53.76万元 乙公司的奉献份额=16880%(350/1000)=47.04万元 丙公司的奉献份额=16880%(250/1000)=33.60万元（3）三个子公司的税后目标利润： 甲公司税后目标利润=53.76100%=53.76万元 乙公司税后目标利润=47.0480%=58.80万元 丙公司税后目标利润=33.665%=51.69万元作业4一、单项选择题BCBAC CCDAD二、多项选择题AB BCD BC ABCDE BD AB

21、C BCDE AB ABCDE ABCDE三、判定题错 对 对 错 错 错 对 错 错 对四、理论要点题1如何样看待企业集团整体财务治理与分部财务治理分析答：企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况，其差不多特点为： （1）以集团战略为导向（2）以合并报表为基础（3）以提升集团整体价值制造为目标企业集团分部是一个相对独立的经营实体，他能够体现为子公司分公司或某一事业部，其特点为：（1） 分部分析角度取决于分部战略定位（2） 分部分析以单一报表（或分部报表）为依据（3） 分部分析侧重“财务业务”一体化分析2.什么是业绩评判？在“业绩”维度中需要明确哪些内容答：业绩评判是评判主体依据评判目标，

22、用评判指标方式就评判客体的实际业绩对比评判标准所进行的业绩评定和考核意在通过评判达到改善治理，增强鼓舞的目的。需要明确“业绩”维度；评判目标；评判指标与评判标准五、查找任一企业集体的有关财务资料，完成以下命题，字数许多于800字1.进行企业集团财务状况或盈利能力的分析2.选取有关指标对企业集团业绩进行评判参考答案：进行企业集团财务状况或盈利能力的分析2009年11月5日，禾晨信用评级将北京王府井百货（集团）股份有限公司的长期信用评级确认为AA，评级展望为稳固。禾晨信用分析师罗比表示：“此次评级及展望反映了我们对北京王府井百货（集团）股份有限公司在百货零售行业中规模、盈利能力处于中上游水平,财务

23、状况稳固，以及2009年新开业门面将为公司业绩带来新的利润增长点等主动因素表示良好支持。但与此同时，我们也将连续关注公司的促销策略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。” 公司创立于1955年，系国有控股企业，注册资本为39297.3万元，是一家用心于百货业态的全国性连锁零售企业。公司目前在全国15个都市开业运营20家大型百货商场，初步完成了主业连锁的战略布局，在竞争中取得了相对的优势地位。 截止2008年末，公司销售收入1017404.31亿元，同比上升13.85%。从行业构成，公司的销售收入要紧来源于百货零售业，占主营业务收入比例97.36%，销售毛利率为17.80%；从销售收

24、入的地域分析，华北地区占44.82%，中南地区占24.33%，西南地区占22.53%，西北地区占6.00%。我们估量公司随着异地扩张步伐的加快以及新开营业网点的运营，将持续为公司带来新的盈利增长点。 禾晨信用评级认为，按照中国经济和零售业进展的趋势，公司将加快产业和资本资源的整合，进一步在延展品牌、拓展地域、丰富业态模式、培养人才、创新企业机制等方面下功夫，以实现新的跨跃式的进展。但与此同时，我们也将连续关注公司的促销策略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。选取有关指标对企业集团业绩进行评判企业集团治理业绩评判的原则1.目标一致性原则.为了发挥企业集团的协作优势,实现集团利益的最

25、大化,集团公司在进行评判指标的设置时必须第一考虑目标一致性原则.该原则要求,对子公司的目标设定与考核必须有助于防止子公司在违抗企业集团利益的基础上追求自身利益的最大化.2.战略符合性原则.企业治理应是一种战略性治理,即应考虑企业的可连续性进展.战略性原则要求业绩评判指标的设置要考虑以下两个方面:注重财务指标与非财务指标间的均衡.财务指标存在以下缺陷:第一,财务指标要紧是结果性指标,只能反映行为的结果,不能反映行为的过程.第二,财务指标不能全面反映治理者的经营治理业绩.财务会计报表是以会计特有的语言来反映企业财务状况,经营成果和现金流量,这就使得许多不能用会计特有的语言来表述的非财务业绩,由于不

26、能进入财务报表而难以通过财务指标反映出来.第三,财务指标极易受到人为操纵,上述缺陷导致单纯的财务指标所构建的业绩评判体系容易导致治理者的短期行为,例如治理者常常通过缩减研究开发支出来增加本期利润,明显这不利于企业的长远进展.因此,为了企业的可连续进展,企业应该设置战略性的业绩衡量体系.注重赢利性指标与流淌性指标间的均衡.在用财务标准衡量企业治理业绩时,不能只看到其赢利性,还必须充分了解资产的质量及其流淌性.企业的账面赢利性专门强,但资产质量不高,流淌性专门差,也可能给企业带来极大的风险.如不惜应收账款的质与量而大量销售取得赢利,就可能由于大量坏账的产生给企业带来庞大的缺失.3可控性原则.可控性

27、原则确实是要求对子公司治理者的业绩评判应限于其权益可控的范畴.阻碍业绩的因素有专门多是治理者不能操纵的,如外部市场环境的变化,总部分摊的治理费用等.只有在业绩评判时剔除这些不可控因素的阻碍,才能使评判更为公平,合理,达到鼓舞,约束治理者的目的.二,平稳记分卡的差不多内容平稳记分卡是2世纪9年代由和研究提出的一种新型的企业内部业绩评判方法.它克服了传统单纯以财务指标进行业绩评判的不足,既包括财务方面的衡量,又包括非财务方面的衡量;既强调结果,又注重过程.一样来讲,业绩评判的财务指标涉及三个方面,即赢利能力,营运能力和偿债能力.关于赢利能力指标要紧有三种不同的评判基础,它们分不是利润基础,现金基础和市价基础.而以利润为基础的评判指标又可具体分为会计利润基础(如销售增长率,可控边际奉献,税后利润,等)和经济利润基础(如经济增加值和修正的经济增加值)两个方面.以现金为基础的评判指标要紧有经营现金净流量,自由现金净流量等一系列指标.以市价为基础的赢利性指标要紧有股票市价等.关于营运指标,2004?6经济论坛正囫售翟绩蓿耘3选徭它反映企业运用现有的资产制造价值的能力,涉及资产周转率,存货周转率和应收账款周转率等指标.关于偿债能力指标,它立足于企业经营的安全性,要紧涉及流淌比率,速动比率和资产负债率等一系列指标.平稳记分卡的非财务指标涉及顾客,内部业务流程和学习与成长三个方面。