注册会计师学习讲义 4.docx

1、注册会计师学习讲义 4第三章战略选择教材变化及考情分析与2018年对比，本章新增案例3.5、案例3.8、案例3.11、案例3.14、案例3.20、案例3.24、案例3.25、案例3.37、案例3.38、案例3.40。其他内容无实质性变动，均为表述上的修订。本章是历年的重点章节之一，其中：战略的类型是重中之重，考试中一定会涉及。2019年分值预计40-45分左右。客观题近6年考点：总体战略的主要类型（12次）、财务战略（7次）、基本竞争战略（6次）、市场营销战略（5次）、企业国际化经营动因（5次）、发展战略实现的主要途径（4次）、中小企业竞争战略（4次）、国际化经营的战略类型（4次）和新兴市场企

2、业战略（3次）。主观题近6年考点：发展战略主要途径（10次）、基本竞争战略（7次）、总体战略主要类型（7次）和市场营销战略（5次）。总体战略（公司层战略）最高层次的战略，常涉及整个企业财务结构和组织结构的问题。【知识点】总体战略的三种主要类型1.发展战略一体化战略（纵向与横向）密集型战略（安索夫矩阵）多元化战略（相关与非相关）2.稳定战略3.收缩战略【知识点】发展战略一体化战略（1）纵向一体化优：节约交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入质量或获得新客户。缺：增加内部管理成本。两大主要风险：不熟悉新业务的风险。投资数额较大且资产专用性强，退出成本较高。前向一体化现有销售商成本较高或可靠性较差所在

3、产业的增长潜力较大有钱、有人销售环节利润率较高后向一体化现供应商成本较高或可靠性较差供应商数量较少、需求众多所在产业增长潜力较大有钱、有人供应环节利润率较高控制原材料成本，确保价格稳定请自行阅读案例：SZ钢铁公司实施纵向一体化战略一体化战略（2）横向一体化指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。适用条件：所在产业竞争激烈所在产业的规模经济显著局部地区获得垄断地位所在产业增长潜力大有钱、有人【知识点】发展战略密集型战略现有产品新产品现有市场市场渗透：在单一市场，依靠单一产品，增加市场占有率。产品开发： 延长产品生命周期。新市场市场开发：在现有实力、技能和能力基础上发展。多元化：以现有产品或市场

4、为基础的相关多元化、非相关多元化。安索夫教授先是出版了公司战略这本开创性著作，后又出版了另一本具有划时代意义的杰作战略管理，从此赢得“战略管理之父”的赞誉，名满天下。2002年7月14日法国革命纪念日这天去世，世人瞩目。【相关链接】经营战略的扫地神僧究竟有多牛？安索夫矩阵是用于企业经营战略制订的，这个有名且长寿的矩阵，最初发表于1957年。安索夫所在的时代，许多企业拥有多种业务，安索夫矩阵可帮助企业制定多元化方针。安索夫也提出了竞争中的思维方式。“若要在竞争中取胜就必须有核心竞争力”，这正是后来学者（1991和1994）提出的核心能力理论。安索夫功绩远不止如此，他的理论几乎包含了此后数十年陆续

5、发展出的各种理论。神僧在此，哪个敢乱讲造次？【知识点】发展战略密集型战略（1）市场渗透途径：营销三种增长方法：扩大市场份额通过折扣或广告。开发小众市场适用于中规模企业。保持市场份额市场衰退期适用。适用情况：整体市场增长时适用，停滞或衰退的市场较难。企业自己决定将利益局限在现有产品或市场时。当其他企业离开了市场。企业有强大的市场地位，有经验和能力获得独特的竞争优势时。当风险较低，高管参与度较高并且投资较少时。（2）市场开发途径：开辟其他区域市场和细分市场。原因：生产新产品较难；市场开发与产品改进的结合；现有市场或细分市场饱和。适用情况：存在未开发或未饱和的市场。可得到新的、经济的、可靠的和高质量

6、的销售渠道。现有经营很成功。有人、有钱。有过剩的生产能力。主业属于正在迅速全球化。（3）产品开发技术改进与研发提供不同尺寸颜色产品对产品使用不同包装原因：充分了解市场的需求。保持对竞争对手的领先地位。从现有产品不足中找新的机会。使企业在现在市场保持稳固地位。适用情况：较高的市场信誉度和顾客满意度。适宜创新的高科技产业。所在产业处于高速增长阶段。有较强的研发能力。竞争对手以类似价格提供高质量的产品。请自行阅读案例：乡中情公司发展战略类型分析密集型战略市场渗透市场开发产品开发一体化战略【知识点】发展战略多元化战略多元化战略“在任何经营环境中，没有一家企业不受产品过时和需求枯竭的影响”安索夫三大原因

7、：在现有产品和市场经营不能实现目标；有多余的钱；与在现有产品或市场扩张相比，多元化意味更高的利润。（1）相关多元化同心多元化（以TCL集团为例）（2）非相关多元化离心多元化（以春兰空调为例）多元化战略的优点：分散风险；更容易获得融资；找新的增长点；利用未充分利用的资源；运用盈余资金；获得资金或其他财务收益：避税；多个产品或市场运用企业良好的形象和声誉。多元化战略的风险：削弱原有经营产业的风险；市场整体风险仍存在；新产业进入风险；产业退出风险；内部经营整合风险。【知识点】稳定战略维持战略含义指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。适用条件

8、适用于战略期环境预测变化不大，前期经营很成功的企业。优点 可充分利用现有资源； 避免开发新产品和新市场带来的投入和开发风险； 避免资源重新配置和组合的成本； 防止发展过快，急于求成的失衡。缺点 一旦环境变动较大，会陷入困境。 减弱风险意识，降低对风险的敏感性和适应性。【知识点】收缩战略（撤退战略）的原因（1）主动原因大企业战略重组的需要比如福特汽车的战略调整。小企业的短期行为赚？完就退休。（2）被动原因外部原因：如经济形势、产业周期、技术变化、竞争等。内部原因企业（业务）失去竞争优势：决策失误、管理不善等。【知识点】收缩战略的困难对企业或业务状况的判断（汤普森清单）企业产品生命周期以及今后盈利

9、和发展趋势。产品或者业务单位的当前市场状况以及竞争优势和机会。腾下来的资源应如何运用。寻找一个愿出合理价格的买主。如果放弃，投资在其他可能获利较大的业务是否值得？关于成本问题。关闭合算吗？退出的障碍是否较大？准备放弃的那部分业务在整个公司中所起作用和协同优势。用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。寻找合适的买主。买主购入后会对余下业务构成竞争威胁。波特在竞争战略一书中阐述的几种主要的退出障碍：固定资产的专用性程度。当资产涉及具体业务或地点的专用性程度较高时，其转移及转换成本就较高，从而难以退出现有产业。退出成本。退出成本包括劳工协议、重新安置

10、的成本、备件维修能力等。如果这些成 本过高，会加大退出障碍。内部战略联系。这是指企业内某经营单位与公司其他业务单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共享等方面的内部相互联系。这些联系使公司认为保留该业务单位具有战略重要性。感情障碍。企业在制定退出战略时，会引发一些管理人员和职工的抵触情绪，因为企业的退出往往使这些人员的利益受损。政府与社会约束。政府考虑到失业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出的决策。（2018年单选题）长森公司是一家从事智能化产品研发和生产的高科技公司，最初的产品是智能手机。近两年来，公司业务范围扩展到智能家电和智能机器人制造等领域，长森公司的发展战

11、略类型属于（）。A.同心多元化B.离心多元化C.市场渗透D.产品开发正确答案A答案解析智能家电和智能机器人制造等领域是新产品、新市场，属于多元化战略，而且与智能手机同属于智能化产品，所以属于相关多元化（同心多元化）。（2018年多选题）甲公司是一家特种钢材生产企业，其产品主要用于大型采矿机械、采油设备的生产。为了增强对钢铁市场需求变化的敏感性，甲公司决定把前向一体化作为发展战略。下列各项中，符合该公司发展战略的有（）。A.参股海城矿山机械公司B.与东港石油公司签订集研发、生产、销售为一体的合作协议C.投资建立铁矿资源开发和生产企业D.与南岗煤炭集团建立战略联盟正确答案AB答案解析前向一体化战略

12、是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。甲公司的产品主要用于大型采矿机械、采油设备的生产。所以参股海城矿山机械公司、与东港石油公司签订合作协议，属于前向一体化战略。选项AB正确。投资建立铁矿资源开发和生产企业，属于后向一体化战略。与南岗煤炭集团建立战略联盟，属于后向一体化战略。（2018年简答题）原本是地方特产的辣椒调味品“乡中情”辣酱，如今成了全国乃至世界众多消费者佐餐和烹饪的佳品。乡中情公司在国内65个大中城市建立了省级、市级代理机构。2001年，乡中情公司产品已出口欧洲、北美、澳洲、亚洲、非洲多个国家和地区。一个曾经的“街边摊”，发展成为一个上缴利税上亿元的国家级重点龙

13、头企业。“乡中情”辣酱热销多年，无一家其他同类产品能与其抗衡，关键原因就在于其高度稳定的产品品质和低廉的价格。“乡中情”辣酱恰到好处地平衡了辣、香、咸口味，让大多数消费者所接受。“乡中情”辣酱制作从不偷工减料，用料、配料和工艺流程严谨规范，保持产品风味，迎合消费者的口味。乡中情公司对辣椒原料供应户要求十分严格，提供的辣椒全部要剪蒂，保证分装没有杂质。只要辣椒供应户出现一次质量差错，乡中情公司就坚决终止合作关系。为了确保原料品质与低成本的充足供应，乡中情公司在Z地区建立了无公害辣椒基地和绿色产品原材料基地，搭建了一条“企业+基地+农户”的农业产业链，90%以上的原料来源于这一基地。中低端消费人群

14、是“乡中情”辣酱的目标客户，与此相应的就是低价策略。“乡中情”产品相继开发的十几种品类中，主打产品风味豆豉和鸡油辣椒，210g规格的锁定在8元左右；280g规格的占据9元左右价位。其他几种品类产品根据规格不同，大多也集中在710元的主流消费区间。“乡中情”产品价格一直非常稳定，涨幅微乎其微。多年来“乡中情”产品从未更换包装和瓶贴。乡中情公司的理念是，包装便宜，就意味着消费者花钱买到的实惠更多，而节省下来的都是真材实料的辣酱。事实上，“乡中情”产品土气的包装和瓶贴，已固化为最深入消费者内心的品牌符号。乡中情公司不做广告，不搞营销活动。公司产品推广有两条绝招：一是靠过硬的产品让消费者口口相传；二是

15、靠广泛深入的铺货形成高度的品牌曝光，直接促成即时的现实销售。乡中情公司的经销商策略极为强势：（1）先打款后发货，现货现款；（2）以火车皮为单位，量小不发货；（3）没有优惠政策支持，而且利润很低，一瓶甚至只有几毛钱；（4）大区域布局，一年一次经销商会。乡中情公司如此强势的底气来自产品，将产品做成了硬通货，经销商只要能拿到货，就不愁卖出，流通速度快，风险小，是利润的可靠保障。多年来，乡中情公司专注辣椒调味制品，着力打造“乡中情”品牌，坚持不上市、不贷款、不冒进、不投资控股其他企业，规避了民营企业创业后急于扩张可能面对的各种风险，走出了一条传统产业中家族企业稳健发展的独特之路。要求：（1）简要分析乡

16、中情公司发展战略的类型及其适用条件。（2）简要分析乡中情公司的营销组合策略。答案：（1）1）密集型战略。市场渗透现有产品和现有市场。“坚守阵地”，这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。“多年来，乡中情公司专注辣椒调味制品”。对于乡中情公司而言，实施这一战略的主要条件是：A.如果其他企业由于各种原因离开了市场，那么采用市场渗透战略比较容易成功。“乡中情辣酱热销多年，无一家其他同类产品能与其抗衡，”。B.企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么实施市场渗透战略是比较容易的。“乡中情辣酱热销多年，无一家其他同类产品能与其抗衡，关

17、键原因就在于其高度稳定的产品品质和低廉的产品价格”。C.当市场渗透战略对应的风险较低，且在需要的投资较少的时候，市场渗透战略也会比较适用。“多年来，乡中情公司专注辣椒调味制品，不投资控股其他企业，规避了民营企业创业后急于扩张可能面对的各种风险，走出了一条传统产业中家族企业稳健发展的独特之路”。市场开发现有产品和新市场。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。“乡中情公司在国内65个大中城市建立了省级、市级代理机构。2001年，乡中情公司产品已出口欧洲、北美、澳洲、亚洲、非洲多个国家和地区”。对于乡中情公司而言，实施这一战略的主要条件是：A.存在未开发或未饱和的市场。“原本是地方特色的

18、辣椒调味品乡中情辣酱，如今成了全国和世界众多消费者佐餐和烹饪的佳品”，说明地方特色产品开发为被全国乃至世界接受的产品。B.企业在现有经营领域十分成功。“乡中情辣酱热销多年，无一家其他同类产品能与其抗衡，关键原因就在于其高度稳定的产品品质和低廉的产品价格”。C.企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力。“乡中情公司在Z地区建立了无公害辣椒基地和绿色产品原材料基地，搭建了一条“企业+基地+农户”的农业产业链，90%以上的原料都来源于这一基地”；“先打款后发货，现货现款，乡中情公司将产品做成了硬通货，经销商只要能拿到货，就不愁卖，流通速度快”；“不贷款”。D.企业的主业属于正在

19、迅速全球化的产业。“原本是地方特产的辣椒调味品乡中情辣酱，如今成了全国和世界众多消费者佐餐和烹饪的佳品”，说明地方特色产品变为全球化产品。产品开发新产品和现有市场。这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。“乡中情产品相继开发的十几种品类”。对于乡中情公司而言，实施这一战略的主要条件是：企业具有较高的市场信誉度和顾客满意度。“乡中情辣酱热销多年，无一家其他同类产品能与其抗衡，关键原因就在于其高度稳定的产品品质和低廉的产品价格”；“乡中情辣酱恰到好处地平衡了辣、香、咸口味，让最大多数消费者所接受。乡中情辣酱制作从不偷工减料，用料、配料和工艺流程严谨规范，保持产品风味，虏获消费者的舌尖

20、。乡中情公司对辣椒原料供应户要求十分严格，提供的辣椒全部要剪蒂，保证分装没有杂质”。2）一体化战略，纵向一体化战略中的后向一体化。是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。“为了确保原料品质与低成本的充足供应，乡中情公司在Z地区建立了无公害辣椒基地和绿色产品原材料基地，搭建了一条“企业+基地+农户”的农业产业链， 90%以上的原料都来源于这一基地”。对于乡中情公司而言，实施这一战略的主要条件是：A.企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求。“为了确保原料品质与低成本的充足供应”。B.企业所在产业的增长潜力较大。“一个曾经的街边摊，发展成为一个上缴利税上亿元的

21、国家级重点龙头企业”。C.企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等。“搭建了一条“企业+基地+农户”的农业产业链”（说明以企业具备人力资源）；“先打款后发货，现货现款，乡中情公司将产品做成了硬通货，只要能拿到货，就不愁卖，流通速度快”；“不贷款”（都说明现金流充足）。D.企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。“乡中情产品价格一直非常稳定，价格涨幅微乎其微”；“为了确保原料品质与低成本的充足供应”。（2017年单选题）为了克服对客户需求的变化缺乏敏感性、公司结构性产能过剩问题，神大钢铁公司近年来收购了远航造船厂，参股国兴造船厂，与天州钢帘线

22、制造厂签订合作协议。神大钢铁公司的发展战略是（）。A.前向一体化战略B.后向一体化战略C.多元化战略D.密集型战略正确答案A答案解析前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。远航造船厂、国兴造船厂、天州钢帘线制造厂都是神大钢铁公司的下游企业，是前向一体化战略。（2017年单选题）甲公司是一家知名淮扬菜餐厅，在全国有100多家门店，为了在行业中始终保持领先，公司内设立研究所，紧跟市场需求变化，定期开发特色菜上市，赢得消费者好评。甲公司采取的发展战略类型是（）。A.多元化战略B.市场开发战略C.市场渗透战略D.产

23、品开发战略正确答案D答案解析产品开发战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。这种战略可以延长产品的生命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。甲公司定期推出新菜，面对的还是现有的消费群体，目的是为了在行业中始终保持领先，所以是产品开发战略。（2017年单选题）竹岭公司是我国知名的白酒生产企业，随着我国公务消费改革的日益推进，白酒市场需求发生了重大变化，该公司积极应对这一变化，对旗下白酒品牌重新进行了定位，并按照“系列酒薄利多销”的策略，快速实现了从满足公务消费到大众消费需求的转型。该公司采取的总体战略类型是（）。A.多元化战略B.产品开发C.放弃D.转向

24、正确答案D答案解析转向战略涉及企业经营方向或经营策略的改变，包括重新定位或调整现有的产品和服务以及调整营销策略。本题中，该公司对旗下白酒品牌重新进行了定位，并按照“系列酒薄利多销”的策略实现了转型，因此可以判定为是转向战略。（2017年单选题）甲公司是一家玩具生产企业，1998年以来，该公司依靠其成本优势将产品成功打入了东南亚、欧洲和北美市场。去年，为了进入F国市场，甲公司在该国第二大城市经济开发区建设成立了一家工厂，并顺利将其产品销往F国各地。甲公司采取的战略类型是（）。A.市场开发B.产品开发C.市场渗透D.相关多元化正确答案A答案解析甲公司“将产品成功打入了东南亚，欧洲和北美市场”及“F

25、国市场”说明进行了市场扩张行动，所以甲公司的战略类型是市场开发战略。（2017年单选题）神大钢铁公司为确保公司铁砂资源与煤炭的稳定供应，成功收购了甲铁矿石企业，同时与龙潭煤炭公司签订了长期购销协议，神大公司的发展战略是（）。A.前向一体化战略B.后向一体化战略C.密集型战略D.多元化战略正确答案B答案解析后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其的控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得较多。本题神大公司收购铁矿石供应企业，属于控制供应商所有权，因此属于后向一体化战略。【知识点】发展战

26、略的主要途径【知识点】并购的类型【知识点】并购的三大动机避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避风险（“快”）。获得协同效应（“112”）。克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。【知识点】并购失败的四大原因（1）决策不当一是并购前，没有认真地分析成本和效益二是高估并购对象的吸引力和自己的管理能力（2）并购后不能很好整合战略、组织、制度、业务和文化等多方面整合其中：企业文化整合是最基本、最核心，最困难（3）支付过高的并购费用价值评估是焦点；高代价并购会增加财务负担。（4）跨国并购的政治风险政治风险评估，完善动态监测和预警系统；灵活的国际投资策略，构筑风险控制基础；实行当地化策略，减少

27、矛盾和摩擦。请自行阅读案例：HG公司并购美国S公司、HN航空公司放弃东欧L航空公司【知识点】内部发展（新建）战略是在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。对高科技设计或制造的企业，内生增长是主要的战略发展方式。新建的动因能深刻地了解市场及产品；不存在合适的收购对象；保持统一的管理风格和企业文化；为管理者提供职业发展机会；代价较低，无须为商誉支付额外的金额；并购会产生隐藏的或无法预测的损失；可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；有计划地进行，容易获得财务支持，成本可按时间分摊；风险较低。并购者可能需要承担被并购者以前决策的后果；内部发展的成本增速较慢。最终成本

28、可能高于并购 【知识点】内部发展战略的缺点与并购相比，在市场上增加了竞争者，可能激化竞争；不能接触到其他企业知识及系统，可能更具风险；开始会缺乏规模经济或经验曲线效应；当市场发展得非常快时，会显得过于缓慢；进入新市场可能会面对非常高的障碍。【知识点】内部发展战略的三个应用条件产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来；产业内现有企业的行为性障碍容易被制约；企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者其代价小于企业进入后的收益。【知识点】内部发展战略应用条件克服进入障碍的能力表现：企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性；（协同）企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务；（可影响游戏规则利己）企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容。（醉翁之意不在酒）请自行阅读案例：凌美公司白色家电在D国发展战略的途径：新建【知识点】企业战略联盟三个基本特征从经济组织形式看，是介于企业与市场之间的“中间组织”。从企业关系来看，组建各方是一种平等的合作伙伴关系。（零和到正和）相互往来的平等性、合作关系的长期性、整体利益的互补性、组织形式的开放性。从企业行为来看，是一种战略性的合作行为。【知识点】企业战略联盟形成的六大动因促进技术创新