品牌销售团队管理方案DOC24页.docx

1、品牌销售团队管理方案DOC24页XX品牌销售团队管理方案序言 不依规矩，不成方圆 本方案旨在科学， 规范地建立 XX 宝洁品牌销售部稳定高效的操作系统， 提高组织机构整体动作 能力， SOS 方案是 TSD 方案的姐妹篇，两个方案系统地阐述了 M 品牌销售部组织建设和生意 发展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。方案的适用对象为 M 品牌公司销售部全体人员。 方案的编写尝试达到以下目标：既强调全局整体性，又兼顾局部具体性 既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性 既是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议读

2、者先浏览各章首页， 以迅速对本方案有一个整体了解：销售部全体人员必须阅读此手册， 如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供； 所有人员必须 按照相关条款遵照执行。本方案是第一期版本，随着生意的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。M 品牌销售部 CATALOG 目录第一章 销售部整体概述M 品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续 推动生意发展。销售部整体架构为“ 3+3 ”模式：3 大硬件： SLT （销售领导小姐） +SSG （销售部秘书组） +FSF （实地销售队伍）3 大软件： TSD （品牌销售模式） +SOS （销售部操作系统） +PA

3、E （计划与评估体系）全国划分 8 大市场，下辖若干区域。销售人员的职业发展道路是： 销售代表 客户经理 市场经理 大区经理销售部员工共同的价值观是： 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准销售部人员工作遵循 6 大原则营销目标，并持续推动公司生意发展。“3+3 ”架构模式3 大硬件： SLT + SSG + FSF （销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）3 大软件： TSD + SOS + PAE （品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）SLT 销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建 设的领导工作。SSG 销售部秘书组：由三个秘

4、书组成，负责销售部 OSB 流程（订货一发运一结算）的运作和 协调，以及 IES 体系（信息交流体系）的运转。FSF 实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体 生意运作。TSD 品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。SOS 销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责， OSB 系统， IES 体系，以及规章制度。PAE 计划分析评估体系： 销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估， 包括年度、 季度、 月度三种类型。销售部的“ 3+3 ”模式可以作以下形象的理解：3 大硬件好比一个人三个部分的有机组合，

5、SLT 代表头部， SSG 代表脖颈， FSF 代表身躯； 3 大软件好比这个人前进的道路， TSD 和 SOS 如同支撑道路的两侧路基， 分别规范了生意运作和 组织建设的发展模式，而 PAE 如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。销售部奉行“以人为本”的宗旨。 各级销售经理是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道 路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！1 、 No data,no talk用数据事实讲话2 、 Resut-oriented一切从结果着想3 、 Clear OGSM思维清晰和行动果断4、

6、 ENS-easy nest step 为对方考虑容易的下一步5、 Initiatve and Innovative积极主动并勇于创新6、 Reasonable espenses注重开源节流第二章 销售部组织与人员职责 销售部共划分为 SLT ，SSG ，FSF 三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责， 以及各级销售经理的角色与职责。 SLT 负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作，并负责 销售部同其他部门的协同工作。SSG 是销售部的神经中枢， 负责整个部门内的沟通与协调， 以及销售部同其他部门的协调工作。 具体负责 OSB 运作协调和 IES 体系运转。FSF 由市场经理、

7、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销 网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。市场经理、 区域经理、 客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组 织结构运作水平。（一） SLT 组织1 SLT 角色SLT （ Sales Leadership Team ）意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组 成，全面领导公司生意发展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。2 SLT 职责1 、生意发展1 ）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）；2 ）制定公司

8、整体销售年度计划，季度计划，月度计划；3 ）实地工作并培训市场经理和区域经理。2 、组织建设1 ）建立并完善销售部的整体操作系统；2 ）建立数量合理，素质优良的销售队伍；3 ）建立并完善销售经理的培训系统。3 、多部门协同1 ）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分密切配合；2 ）确保销售部，财务部，储运部在 OSB 系统运作中的紧密合作。3 SLT 工作制度1 、SLT 每月例会（每月 5 日左右）1 ）SLT 回顾上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，则制定季度计划。 1 月例全还需制定年度计划；2）SLT 同 SSG ，财务部，储运部举行月度

9、 OSB 例会；3 ） SLT 同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。2 、SLT 每月工作重点SLT 在 6 日左右发布本月工作重点，抄送 SSG ，FSF 。1 ）本月销售工作重点（一主两次）2 ）各市场目标及工作重点。4 SLT 人员分工及职责1 总经理1 ）确立公司整体发展目标及策略；2 ）制定公司新产品开发计划和广告投放计划；3 ）负责 SLT 同其相关部门的协调工作。2 销售总监1 ）全面领导销售部的生意发展；2 ）全面负责销售部的组织建设；3 ）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。3 销售副总监1 ）全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统；2 ）在销售总监的领

10、导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场；3 ）负责建立销售部的培训与发展系统；4 ）实地工作，指导和培训各级销售经理；5 ）负责 SLT 同 SSG 的沟通，并指导 SSG 的工作；6 ）拓展新市场，承担 SLT 安排的其他相关工作。（二） SCG 组织一、 SSG 角色SSG （Sales Secretary Group ）意为销售部秘书组，由三个秘书组成。负责协调整个 OSB 系统 的运作，和 IES 体系的运转， SSG 是 SLT ，FSF ，客户，财务部，储运部的沟通和协调中心。二、 SSG 职责1 协调 OSB 系统运作1 ）全面跟进和协调所有客户的订货 -发运 -结算工作；2

11、）负责记录和统计 OSB 流程中的有关数据和档案；2 负责 IES 体系运转1 ）全面协调销售部信息交流工作；2 ）按时提供各种报表和报告给 SLT 和 FSF ；3 ）充当 SLT 和 FSF 之间的沟通桥梁。三、 SSG 工作制度1 SSG 每月例会（每月 8 日左右）每月例会由 SSG 的组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目标。2 OSB 每月例会参加 SLT 主持召开的 OSB 每月例会，检计上月 OSB 运作中本部门和其他部门所有出现的问题 并予以改进。四、 SSG 人员分工及职责1 、组长1 ）负责 SSG 的正常运转；2 ）领导 SSG 人员完成各项工作；3 ）负责跟进和

12、协调山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；4 ）负责制定 IES 中的主要报表和报告，并督促其他人员完成 IES 有关工作；5 ）主持召开 SSG 每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标；6 ）记录和统计每月 OSB 运作中各部门出现的问题，在每月 OSB 例会上通报，并对例会上所提 出的问题记录和编号，跟进到解决为止；7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”；8 ）协助销售副总监工作。2 、客户服务代表1 ）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作；2 ）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”；3 ）负责广洲区域的报表统计

13、工作。3 、客户服务代表1 ）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；2 ）负责制定 IES 中的部分报表和报告；3 ）协调销售总监工作。（三） FSF 组织一、 FSF 角色FSF（Field Sales Force ）意为实地销售队伍， 由市场经理、 区域经理、 客户经理共同组成。 FSF 在 SLT 的领导下，通过在全国各地建立稳定高效的分销系统，努力达到 SLT 制定的销售目标， 并持续推动生意发展。二、 FSF 职责1 生意发展1 ）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划；2 ）不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标；3 ）帮助分销商建立

14、稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展；4 ）勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。2 组织建设1 ）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍；2 ）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程；3 ）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的 凝聚力；4 ）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；5 ）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。三、 FSF 工作评估标准1 生意发展1 ）销量目标完成情况；2 ）分销系统拓展情况。2 组织建设1 ）组织结构动作水平2 ）下属及个人能力的提升情况。（

15、1 ）市场经理1 市场经理角色市场经理简称 MM （ Market Manager ） ,负责公司在该市场（通常为几个省）的生意发展和组织 建设工作， 下辖若干区域经理和客户经理， 为目前公司在实地的最高级别销售经理， 直接向 SLT 分管经理汇报。2 市场经理职责1 生意发展1 ）不折不扣地完成 SLT 制定的销售拓展目标；2 ）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估；3 ）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；4 ）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系 统，持续推动所辖市场生意发展；5

16、 ）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和 提升，为培训和发展部提供建议。2 组织建设1 ）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍；2 ）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水 平；3 ）在公司原则的基础上， 制定公平合理的人员评估与激励制度， 不断激励下属完成给定的目标， 并努力提高本市场组织结构的凝聚力；4 ）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；5 ）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。3 市场经理工作评估标准1 ）所辖市场销量

17、与分销水平2 ）所辖市场组织结构动作水平（2）区域经理1 区域经理角色区域经理简称 UM（Unit Manager） 负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作， 下辖若干 个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。2 区域经理职责1 生意发展1 ）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；2 ）在市场经理的工作部署下， 制定本区域的季度计划和月度计划， 将其分解部署给各客户经理， 并带领下属工作和定期评估；3 ）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；4 ）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系 统，持续推动所辖市场生意发展；5

18、 ）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。2 组织建设1 ）根据生意需要， 建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍， 并指导下属建立当地销售队伍；2 ）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水 平；3 ）在公司原则的基础上， 制定公平合理的人员评估与激励制度， 不断激励下属完成给定的目标， 并努力提高本区域组织结构的凝聚力；4 ）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；5 ）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。3 区域经理工作评估标准1 所辖区域销量与分销水平2 所辖区域组织结

19、构运作水平（三）客户经理1 客户经理角色区域经理简称 KAM（Key Account Manager） ，负责管理公司的重要分销商， 并帮助客户建立和完 善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建设，下辖若干当地销售代表，向区域经理汇报。2 客户经理职责1 生意发展1 ）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；2 ）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销 售代表，并带领和督促下属工作和定期评估；3 ）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标；4 ）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动其生意发展；5 ）勇于探索和创新，善于将自

20、己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。2 组织建设1 ）根据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍；2 ）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率；3 ）在公司原则的基础上， 制定公平合理的人员评估与激励制度， 不断激励下属完成给定的目标， 并努力提高组织结构的凝聚力；4 ）根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧；5 ）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。3 客户经理工作评估标准1 所辖城市销量与分销水平2 所辖客户组织结构运作水平第三章 销售部 OSB 运作系统 销售部 OSB 运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高 O

21、SB 运作效 率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。OSB 运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规 定每个部门职责及其运作流程。OSB操作流程分为“ OP 订货处理”、“ SP 货物发运”、“ BC 货款结算”三大部分，每 个部分又包括 7 个标准操作步骤。OSB 系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况， 增长潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。OSB 系统还需要配额管理手段， POP 管理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。1 、 OSB 系统概述2 、 OSB 系

22、统设计1 、 OSB 流程简介2 、 OP 流程（订单处理）3 、 SP 流程（货物发运）4 、 BC 流程（货款结算）1 、信用额管理制度 CMR 概述2 、信用额季度更新机制1 、配额管理制度概述2 、配额管理制度运作细则1 、 POP 管理制度概述2 、 POP 管理制度运作细则1 OSB 系统概述OSB 系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作 OTR 循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。整个 OSB 流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流动过程。 OSB 系统是以SLT 为领导核心， SSG 为运作中枢，销售部财务

23、部储运部三个部门密切协作的有机系统。概念解释：OSB:Order-Shipment-Billing（ 订货运发结算 ） OTR ： Order-To-Remittance（ 订货回款 ） SLT ： Sales Leadership Team（ 销售领导小组 ） SSG ： Sales Secrtary Group（ 销售部秘书组 ）2 OSB 系统设计目标OSB 系统的设计目标分为两大类，一类是系统目标，另一类是生意目标；系统目标是生意目标 的基础，生意目标是系统目标的衡量标准。（一） OSB 系统目标整个 OSB 系统设计的原则是规范性的严密性，其着眼点在于三类客体； Customer （

24、客户）： M 品牌公司直接供货的分销商，批发商等； Ouder（ 订单 ）：指每个客户向 M 品牌公司所下的每张订货清单； Event（ 事件）：指 OSB 流程中的每一个环节和可能出现的情况。系统目标1 每个客户 ）确定信用额 ）确定回款期 ）确定销售经理 ） 确定分管 SLT 成员 每一个 Customer（ 客户 ）必须有一个确定的信用额，一个确定的回款期，一个确定的主管实施销 售经理，和一个分管的 SLT 成员。2 每张订单 ）唯一确定 CSR ） 唯一确定 SCR ）唯一确定 BCR每一张订单都有唯一确定的 CSR （客户服务代表）进行订单处理和发运跟进，唯一确定的 SCR（发运协调

25、员）负责按单，按指定托运站发运并反馈至 CSR ，并唯一确定的 BCR （结算与协调代表）负责跟进货款回笼和客户协调工作。3 每个事件 ） 确定的 SOP （标准操作流程）对应处理 整个 OSB 流程中的美意个事件都必须有相应的操作标准流程进行处理（二） OSB 生意目标：达到 OSB 系统目标是实现 OSB 生意目标的基础。 M 品牌的 OSB 生意目标为：1 订单处理 OP（Order Processing） ： 当天接收的合格订单必须在当天打印出货单，并交付储运部； 需要 ST （特别处理）的订单 SLT 必须在第二日前作出通过与否的决定； 如未在规定的时间内完成， 有关部门必须及时填写

26、 “ OSB 问题记录表” ，向 SLT 作出书面解释2 货物发运 SP（Shipment） ： 储运部必须在接受到货单 24 小时内发出货物，且确率达到 98% ； 如果有任何货物在 48 小时内未发出，储运部应向 SLT 作出书面解释。3 货款结算 BC（Billing&Collection） ： 销售部应确保 90% 的货款在到期日 5 天内回笼。二 OSB 流程一 OSB 流程简介（图略）二O P （订单处理）订单处理O P （Order Oprocossing ）是挂名订单生成到订单打印的全过程操作规范，由7个环 组成：1 OG（ orderg owta ）订单生成1）客户根据市场销

27、售状况，制定订货计划2) 订货计划由客户经理核实、校对3) 市场部经理审批后传真至 SSG，并作好订单记录2 OA(order accepttancce) 订单接收1) SSG在收到订单后，半小时通知市场部和客户2 ) SSG 必须建好订单务忘录3 QC(qualification check) 合格性检查1 ) SG 必须进行产品合格性检查2) SSG 必须进行订单金额核算3) SSG 必须进行订单生成检测4 AC( assignment check )配额检查1) SSG 在处理订单时，必须进行配额检查，削减超出客户或地区配额的订单2) SSG 在处理订单时，某区域配额未用完，经区域经理同

28、意后可转给其他区域3) SSG 若特殊情况需超配额订单，须由 SLT 审批5 CC(Credit Check)-信用检查5- 1 SSG 必须对客户进行信用检查：1) 确保客户是足够有效信用额；2) 确保客户无限超期应收款。5-2 如果客户满足以上两项条件，则在当日内交 SLT 分管经理签名通过；5-3 如果客户无超期应收款，但信用额超过 20% 以内，则交 SLT 分管经理审批，如通过则交财 务打单，否则通知区域经理修正；5-4 如果客户有超期应收款，或信用额度超过 20% ，则通知区域经理必须先款后货，除非需要 申请 ST ：5-5 以下情况可以申请 ST(Special Treztmen

29、t) 特别处理：1) 因为举行订货会需要超出信用额度；2) 其他生意发展持续超过预期水平等特殊情况。5-6 当 SSG 申请 ST 时，应通知 SLT 三位成员讨论，并附上有关生意记录； 三位成员都在订单上签名视为 SLT 通过， 如果有 SLT 成员出差， SSG 可通过电话进行确认由其 秘书代签；申请 ST 的订单必须在第二日内决定，及时将处理结果通知销售经理和客户。5- 7 先款后货的客户自动通过信用检查， SLT 分管经理有权在1万元差额范围内批准订单。6 MA (Manager Approval)- 经理批准6- 1 SSG 在对订单进行 QC AC CC 三个步骤后，交 SLT 分

30、管经理批准：1) 销售总监在主管全国的同时，具体负责东北、华北、华中、西北等市场；2) 销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场。3) 如果分管经理出差，由其秘书经其同意后代签，视为同等效力。7 BC(Bill gen eratio n)-找印送货单7- 1 SSG 经过 MA 的订单交财务部打印送货单；7-2 财务部必须在收到订单当天打印送货单；7-3 SSG 必须在打印出订货单当天交至储运部。3 SP 流程(货物发运)SP (shipment )流程是从打印岀送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范，由5个环节组 成。1 BT ( Bill ransmission )-送货单传送1-

31、1 BT 环节指 SSG 将送货单传送至储运部的操作；2- 2 SSG 务必在送货单打印当天传送至储运部；3- OSB-001 )”，并3 SSG 在传送送货单时，务必将当天所有的送货单记录于“订货跟踪表( 让储运部接收人员签收。2 BP(Bill Processi ng)-送货单处理2- 1 储运部在接收到送货单后，由文员将送货资料录入电脑备案；2- 2 文员在将送货单录入电脑后，务必在2小时之内将送货单交于仓管员。3 FD(Frei nht Preparatio n)-货物分拣3- 1 仓管员在受到岀仓单2小时内，将每个客户的货物按单分拣完毕；3- 2 仓管员应妥善保存送货单(共四联)和岀仓单据。4 TTF(Tredary To Freighter)- 运输商4-