采购与供应中的谈判与合同.docx

1、采购与供应中的谈判与合同采购与供应中的谈判与合同2016应掌握的内容第一章 制定商业协议一、合同概述1、合同是一个拟在双方（多方）之间依法实施的商业协议。2、合同具有法律约束性3、合同法涉及的的4个问题:协议、法律认可、终止、赔偿。4、合同核心要素（要约和承诺）二、合同的作用(界定和沟通需求)详细要求说明（形式）规格、服务水平协议、合同条款、关键绩效指标和关键绩效测量标准。三、报价和投标文件（合同形成）1、报价邀请:询价单、信息请求单、报价邀请单、提案邀请、卖方报价单；2、投标邀请(招标的种类)公开招标；选择性招标；限制性公开招标四、规格概述：规格是在提供商品或服务时应该满足的要求。包括：一致

2、性规格、功能规格五、服务的规格制定中的问题（在服务规格中会产生什么附加困难？）服务是无形的，并且缺乏可检查性。服务是可变的。服务是实时提供的。许多服务仅在一些特定的地方可以实施。规格可能需要包括对服务提供处所、所需的通行要求和相关问题的明示理解；可以在一个较长的合同期内购买服务，其间原始规格的要求可能发生变化，从而需要复核、灵活性和变更控制。（注意：借助于服务水平协议解决服务规格问题）六、合同条款（明示条款、默示条款；条件条款、保证条款）1、明示条款、默示条款明示条款：双方在合同中明确规定和认可的条款。默示条款：依据不成文法和成文法存在的条款，并因此形成了合同的组成部分，不管是否在合同里明确表

3、述出来。2、条件条款、保证条款条件条款是合同中的关键条款，违反了它可以被无过错方按实质未能履行协议的基本要素论处。（结束合同、索赔）保证条款是合同中的非关键条款，违背这类条款不构成实质不履约，因无辜方可以对违约损害提出索赔，但不能拒不履行（拒绝接受）合同。3、标准合同和模板合同标准合同:已制定好标准条款的合同。（例行交易）对于更复杂和或更大、更具有战略关键性的高风险或非例行采购，标准条款不太可能包括非常详细的特殊规定，因此需要在合同中加以阐明，花费时间和金钱谈判和拟订合同专用条款和条件是值得的。针对不同的客户制定不同的标准合同（定制合同）模版合同是由第三方制定的标准合同的优缺点（表1-3）优点

4、：减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本）避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改）行业模板合同被广泛接受，从而减少了谈判时间及成本从设计上对双方都是公平的缺点：和协定的合同相比，对于势力较大的采购方来说，标准合同条款可能不是那么有利可能没有包含符合采购方利益要求的特别条款或要求如果有大的修改变动，仍需要法律顾问需要花成本培训采购人员使用模板合同第二章 商业协议中的法律问题一、具有法律约束力的协议中的各个要素（4要件）协议：采取要约和承诺的形式。对价：一方为了得益必须承受某种损失或损害作为回报。建立法律关系的意图：每一方必须确认如果产生纠纷，可以将该事项提交法院审理裁定。立约能力

5、：在各方之中，每一方必须在法律上能够签订合同。二、标准合同条款每个公司都会起草自己的标准商务条款，并试图确保和他们有业务往来的其他公司接受这些条款。一种包含标准条款的合同结构，如表2-1所示。（p45）1、按供应商条款签订合同的风险买方及销售商在一些方面有不同的利益，所以可能出现分歧：合同是固定价格合同还是包含了价格增加条款？如果供应商延迟交货，买方是否有权终止协由谁来支付运费？由谁来承担搬运过程中发生意外损坏的风险？商品的所有权在什么时候转移给买方？如果买方只根据供应商的标准条款签订合同，将冒着按不利条款签订合同的风险。（p46）他可能会承担风险和成本，虽然他希望把这些转移给供应商；他可能会

6、承担较大的成本不确定性；他可能收到有缺陷或质量差的货物，从而造成较大的浪费和失败成本，并且不能从供应商那里获得损害赔偿；他可能答应按不利 的付款或赊销方式支付货款；由于对差的绩效缺乏有效的处罚和补救措施，他可能缺乏合同工具用以激励和管理供应商绩效。三、合同条款的优先权：条款之战如果受要约人在其承诺中试图改动条款，无论以何种方式（例如通过规定该交易使用他自己的标准商务条款），那么可以将此解释为反要约，这就形成了所谓的条款之战。一般原则（即所谓的最终文件规则）是，最后发出的那份文件所约定的内容就成为此次采购双方都必须遵循的条款，在这个过程中打最后一枪的人胜利。为了防止条款之战，采购人员应采取以下措

7、施。p48（了解）第四章 谈判在采购与供应中的作用一、什么是谈判？谈判是在两方之间存在一些利益分歧或冲突的情况下，他们借以走到一起进行磋商以达成一个共同接受的协议的过程。可以将谈判视为解决人际问题的技巧，使各方在利益冲突时能够在不损害他们之间持续关系的情况下（尽可能）满足他们的自身需要。二、采购专业人员可能需要对以下内容进行谈判：在制定计划和管理项目时，将设定什么目标和以什么目标为优先。相互可接受的工作和合作条款和条件（这些与内部关系和外部关系相关。）解决在工作过程中可能产生的冲突和问题的方法。三、建立协议的备选方式1、谈判不是从别人那里获得你想要的东西或与供应商和其他利益关系人达成协议的唯一

8、方法。2、一个重要的备选方法是竞争性招标。3、其他备选方法:说服，让步、逼迫，解决问题。（避免谈判，降低采购成本）4、避免谈判的情形：p81如果一个人可以不用谈判就能实现目标；如果目标不值得花费时间和精力谈判；如果除了谈判，我们有更令人信服的备选方案；如果我们冒着谈判会带来很大损失的风险；如果另一方心存不良或不道德；如果等待会改变我们的状况。四、战略和战术性谈判（的区别）买方供应商关系可能需要在两个层次上进行谈判：战略和战术。战略谈判不太常用，它解决涉及战略性的或长期的供应链关系的方向和目标等长远问题，合作性质、所寻求的竞争优势的来源、相互战略发展利益等。战略谈判在风格上往往是合作性的（双方在

9、关系中都寻求相互承诺、一致目标、共同解决问题、互利和平等利益分配）。它是关于结果的问题。战术谈判较为常见，并且通常由双方的职能团队或跨职能团队在较低层次上进行。它解决涉及战术关系（短期关系或松散关系）中的运营、资源分配、绩效和风险管理以及利益共享等短期问题，并且是在战略关系的日常管理层次上进行的。战术谈判在风格上往往更具有对抗性和竞争性（或分别寻求使自己组织的价值收益份额最大化和使自己组织的风险分担最小化。）它是关于手段的问题。五、供应管理专业人员一般在谈判中起到下述两个不同作用中的一个（角色），具体取决于采购的类型和价格。作为公司唯一的谈判人（为低值、非关键物品）与供应商的销售人员进行谈判。

10、作为跨职能谈判团队领导（对于高值、技术复杂或战略性的合同，以及发展长期供货关系的协议）。六、供应源搜寻过程1、定义需求规格2、制定合同条款3、市场搜寻4、评估供应商5、要请报价或投标6、评标7、谈判以获得最佳价值8、授予合同9、合同/供应商管理10、识别需求七、通过谈判识别和描述需求（内部谈判）1、谈判在公司对特定材料或服务的需求产生时即告开始。2、需求的识别通常是通过来自使用部门的请购单、来自存货控制部门的补货请购单或新产品设计规格。为采购上合理性和增值性，可能需要谈判。3、与内部客户和利益相关者的谈判，不能选择离开。4、规格也会影响谈判。因为规格越开放（即规定得越不固定），谈判团队谈判总价

11、值包的余地越大。八、通过谈判评估和选择供应商1、可能只有一个可用的供应商，或采购人员可能只需与首选的或指定的供应商进行合同谈判。2、组织可以采取报价邀请、信息请求或提案请求等形式向一个或多个供最后挑选的供应商发出问询。这些提案和报价可以：作为与供应商谈判价格和其他条款的依据。在非谈判的竞争性投标的基础上进行评估，即向潜在供应商发布投标邀请或合同投标邀请，同时说明买方拟选择最好的提案或最低价格的要约。3、决定是采用竞争性招标还是采用谈判作为授予合同指导原则（标准）。4、谈判在私营部门是借以达成商业协议或采购合同的主要方法。5、如果销售条款中包括许多可变的条款，或如果买方怀疑所报价格过高、不合理就

12、需要谈判。6、供应商进行直接合同谈判时，买方的主要目标可能有所不同。p86九、开标后谈判1、在开标后继续探讨对供应商的要约进行改进的可能性，这样做也可能是有益的。（开标后谈判的可能性应在投标邀请中明确标出。）2、如果开标后谈判没能就招标中的重要条款达成协议，那就不得不放弃首选供应商退而求其次了。3、开标后谈判的原则（了解）十、合同与关系管理过程中的谈判（沟通）解决问题制定持续的绩效措施及供应商激励和奖励办法计划合作倡议和机会在更具有战略性的层次上，制定合作伙伴章程 和协议，正式规定在战略合作性供应链伙伴关系中的关系承诺条款第六章 势力和关系一、什么是势力？1、势力是个人或群体对其他人施加影响的

13、能力。2、区分势力与权限：权限是影响的权力；而势力是影响的能力。3、所以，一个与外部组织的代表进行谈判的买方为了获得协议并符合规格，必须动用其他类型的势力。二、势力在商务谈判中的重要性1、如果谈判一方比另一方的势力大，他便有机会向另一方施加压力使其同意或遵守更有势力方的希望（其杠杆作用）。2、为了达到目的，在谈判中明智地使用势力是必需的。（p125）3、在以下谈判形势下，势力的使用对于保证己方能赢特别重要：对抗性的形势、竞争性的形势4、在准备和计划谈判时，势力因素是很重要（三个方面）假如双方都寻求在谈判中使用势力，评价他们的相对势力非常重要；另一个重要问题是决定使用何种势力以及如何使用；在与外

14、部顾客或供应商的关系中，可能会存在持续的势力和依赖性问题。三、在买方供应商关系中的势力1、买方供应商之间的关系中，势力可能表现为各种形式：公开势力：是明显或透明的势力，是通过各种直接战术形成的。隐蔽势力：是微妙、隐藏或隐含的势力，是通过各种间接战术形成的。结构势力：是构建在形势、背景或关系中的势力。2、在供应商关系中不应当使用逼迫性的、专横的、不公平的势力或滥用势力，因为：它可能是不合法的或是不道德的它的作用一般适得其反引起另一方的反感等。四、谈判中个人势力的来源1、个人势力在组织关系中五种不同势力来源：法定势力(职位势力)：与在组织中的地位或角色相关的法定的/合理的、正式授权的权限专家势力：

15、被他人认可和珍视的专门技能或知识的势力奖励性势力（资源性势力）：受到认可的、对被他人珍视的资源和奖励的控制参照势力（个人势力）：来源于有吸引力的和鼓舞人心的个性、个人形象或魅力；人际关系、沟通技能和影响力以及他人对其领导力水平的认知强制势力（身体势力）：若不遵守，威胁给予制裁、惩罚或在人身安全上恐吓他人2、谈判中个人势力的主要来源。p129 (表6-1)信息性的个性和个人差异基于职位的势力基于关系的势力背景势力3、组织势力：买方和供应商的相对势力在准备谈判中，最重要的步骤之一是评定两方的相对势力。(买方的议价势力有可能比较强的情况。供应商的议价地位有可能比较强的情况。p130五、势力和依赖性1

16、、势力依赖性矩阵2、独立性和相互依赖性建立了一个更均等的势力平衡。3、过分依赖或处于主导的地位存在一些危险。4、相互依赖产生了保证长期合作和承诺的需求。六、提高个人或公司谈判议价能力方式：增加专家势力和信息势力。增加资源势力。增加合法势力。在买方一供应商势力中操纵结构因素。采用有效的说服方法和影响技巧。第七章 成本和价格分析一、供应商定价决策中的各种因素（9种因素）p158二、供应商的两种定价策略：基于成本的定价策略和基于市场的定价策略。1、基于成本的定价使得供应商不仅可以收回成本，同时还能收取一部分额外费用来确保取得合理的利润。包括：（详细定义）全成本定价法成本加成定价法边际定价法收益定价法

17、差益定价法2、基于成本的定价法的局限：它们忽视了竞争和其他定价影响因素；它们相当不灵活，并且没有考虑外部环境的变化或趋势；它们没有给供应商提供降低或管理成本的激励，除非在合同中建立了某种形式的激励；供应商有可能不在乎潜在的利润。3、基于市场的定价方法（以市场为导向的定价）。包括：（详细定义）价量定价法市场份额定价法市场撇脂定价法目前收入定价法促销定价法细分市场定价法竞争定价法。三、（怎样）从供应商那里获得价格供应商打印的表格、印刷的小册子或是挂在网站上的信息；报价或投标书；谈判；购买或反向拍卖；在市场交易所交易的大宗商品和其他物资；公开发布的经济指数。四、影响采购方价格决策的因素买方组织在市场

18、上或供需关系中相对议价能力；市场上供应商的数量及产品的可替代性；采购类型；竞争对手支付的价格；特定价格所对应的总收益包，以及如果价格更高是否能获得更好的价值；对于一段时间内可能的供应数量，买方能承受什么价格；什么是基于价格分析的合理价格；从买方和供应商的角度来看，什么是公平的价格。五、成本核算方法：（详细定义）1、边际成本计算法边际成本指的是每一单位新增生产的产品带来的总成本的增量。2、吸收成本计算法3、ABC分析法4、生命周期成本核算法（总拥有成本）（包括的内容）5、盈亏平衡分析（会计算）（p180，4.10案例）盈亏平衡点（单位）=固定成本/（每单位的销售价格-每单位的可变成本）第十章 为

19、过程提供资源一、支持谈判的六个主要资源人力、财力、时间、信息、场所和设施、信息和通讯技术二、谈判的参与者(可以是每一方的单个代表，也可以是团队。)1、个人谈判适用于直接或修正后的再购买。资源要求（权限）个人在组织中的地位和身份特别委托权限，有权决定在谈判计划时确定的在预先约定的范围内的各种解决方案正式委托授权，有权代表组织采取行动和做出承诺2、团队谈判团队：可定义为具有互补技能的、致力于共同宗旨和绩效目标以及方法、并共同对之负责的一组人员。适用：对于重要谈判，尤其是在涉及复杂的技术、法律、财务和其他问题时，或对于新的购买或资产采购，常用团队方法。团队工作的优点（p241）采用团队形式的原因（p

20、242）团队组成一个领头谈判者或发言人个做笔记的人、秘书或记录人支持或信息提供人技术专家和顾问不适宜参加的人员（4种）董事长或董事会高级成员工程性的人最终用户任何有可能丧失专注力的人三、虚拟会议选择1、电话和远程电话会议谈判（特点p245）2、视频和网络会议（优点p247）3、电子邮件谈判（电子谈判）存在的问题：时间同步偏见不留后路的偏见鲁莽偏见风险归因偏见第十一章 谈判的各阶段一、谈判的阶段1、谈判过程（3阶段）谈判前准备数据收集和分析利益相关者议价势力分析识别关键问题优先事项对战略和战术进行计划统一团队立场为会议做准备谈判/互动开场/介绍建立和谐关系识别关键问题提出每一方的立场识别共同点交换让步最终要约/立场总结协议谈判后跟进协议的书面总结获取利益相关者的接受实施约定的措施监控/评价谈判回顾和学习2、整合性和分配性谈判会议二、让步战术的使用避免第一个做出让步。根据从另一方获得等值或更大价值让步的情况来确定自己的让步。不做商誉让步。做出成本对你尽可能低的让步。同时要求尽可能对你价值最大的让步。给人以你做出的每一个让步都是一个大的让步的印象：具有较大的重要性和代价。尽可少的做出让步，以避免产生一种虚弱的印象。是另一方在早期做出微小让步，以便建立一种可用于以后重要事项的模式。