石油化工工程项目EPC管理分部采购管理部分.docx

1、石油化工工程项目EPC管理分部采购管理部分石油化工工程项目EPC管理分部-采购管理部分 1 项目采购概述1.1 概述项目采购是指SEI项目采购组为项目提供合同规定的设备、材料采购服务的全过程；包括制订采购计划、确定合格分承包方名单、采买、催交、检验、运输、现场物资管理等环节以及采购分包管理。 对于石油化工装置，设备、材料的费用约占项目投资的5060%（其中设备费占3035%，材料费用占2025%）。因此搞好项目采购工作，对节约项目投资，提高工程承包效益是至关重要的。 设备、材料的交货进度直接影响项目的建设进度；设备、材料的规格、数量是否齐全，也直接影响施工的顺利进行。因此，在设备、材料的采购过

2、程中，还必须对设备、材料的规格、质量、数量、进度进行跟踪控制。 设备、材料的质量不仅会直接影响项目的费用和进度，并且将影响装置将来的连续、稳定和安全运转。因此必须对采购的设备、材料的质量进行有效的控制，确保提供的设备、材料是符合质量要求的合格产品。1.2 采购工作目标(1) 开发并保证质量可靠的、商务可信赖的供应来源；(2) 根据最经济的原则，展开具有竞争力的采购业务；(3) 按照项目技术、质量、进度、费用控制要求保证设备、材料的供应；(4) 保证与公司内外有关部门最密切的合作；(5) 培养具有敬业精神，专业过硬，工作高效的采购队伍；(6) 建立保证完成项目采购任务的技术体系和数据库。1.3

3、项目采购原则项目采购工作要保证按项目的质量、数量、时间要求，以合理的价格和恰当的供应来源，获得所需的设备、材料及有关服务，在具体的执行过程中要体现如下工作原则。1.3.1 货比三家，公平竞争，“五适采购”原则(1) 原则上应选择三个以上的询价对象，严格控制独家供货，用制度来保证报价者间的公平竞争，以获取采购效益。在工作各环节要体现“五适采购”。(2) 适时采购 以保证项目建设进度为前提，对可能影响整个项目建设进度的长周期、关键设备，要创造条件，尽可能早地订货，“早要早到家”，以保证工程进度。短周期、通用设备、材料随用随买，“晚要晚到底”，以追求零库存。(3) 适地采购 进口设备的采购要合理利用

4、各种外币对美元汇率的相对变化，来确定供货厂商，以达到降低费用的目的。国内设备采购，要考虑制造厂商与施工现场的相对位置，优化采购，以降低设备、材料相关费用。大型设备运输困难，具备现场制作条件的，可考虑安排由施工单位现场制作。(4) 适质采购 讲究设备材料与装置整体水平，设备材料相互间质量的适配性，性能、能力的合理性，杜绝质量、能力浪费。设备、材料的规格、等级或材质是决定其价格的主要因素，过去由于我们长期单纯搞设计，设计人员对设备、材料的价格不闻不问，没有费用控制概念，设备选型、材料选择比较保守、随意。如何尽快改变这种状态，设计人员树立费用观念，是适质采购的关键。同样，在采购询价对象的确定上，在报

5、价评价过程中，也要注意适质采购，以提高采购效益。(5) 适量采购 减少合同总数量，将相似内容的合同尽可能地合并在一个主合同内，这样，可减少采购管理工作量，降低项目采购可控成本，甚至合同价格。精确计算材料用量，在保证材料供货质量的前提下，将材料裕量控制在最小。(6) 适价采购 提高费用估算的精度，尝试进行采购环节费用分解，同时加强价格信息收集、整理工作，以期在合同谈判中，有理、有据、有力，以达到降低合同费用的目的。加大商务审批力度；严格控制项目采购费用变更。我们的目标是追求价格的合理性，而不是单纯地追求价格最低，以至于合同无法顺利执行。在规定的费用范围内，投资和操作费用综合考虑，以最佳效益为采购

6、目标。1.3.2 采购过程程序化、标准化、公开化，符合质保体系的原则(7) 采购全过程的制度化和程序化：实行采购程序化作业，增加制约措施，严格授权程序，实现民主决策，体现公司意志。严明采购业务纪律，最大程序地杜绝个人行为，为防止腐败和杜绝行业不正之风奠定法制基础。(8) 工作标准化：包括计划格式、询价文件包、报价文件包、报价评价文件包、合同文件包、所有状态报告、质量记录、文件建档等基本上实现了标准化。执行报价审批制度，报价技术评价、商务评价独立进行，在此基础上进行报价的综合评价，确定供货厂商。(9) 公开化、公正化：厂商来源公开，推荐渠道公开，评审程序公开，评审过程公开，达到评审结论公正。1.

7、3.3 提高采购技术含量，走专家采购之路采购是一门专业，主要包括以下几个方面含义：(1) 专业采买：专业技术知识、商务知识、业务能力、协调能力、计算机应用、商务信息库支持、信息管理。(2) 专家采购：采购队伍由专业技术人员构成并具有相当的设计经验或工程经验。(3) 专业检验：培养或聘用专门的监造、检验人员；专业的现场物资管理：专业化管理、计算机集成管理。1.3.4 设计、采购、施工分工明确，密切合作的原则(1) 重要设备、机组供应商的确定过程相当程度上是一个设计方案的确定过程；材料供应和设备制造工艺的国产化是重要设备设计国产化的延伸和完成；长周期设备的适时采购启动又与各设计的特定阶段相对应，同

8、样，厂商资料的提交和确认，又构成了设计的另一重要部分。这样设计与厂商的不可分割性，注定了采购与设计相关的必然性。(2) 设计人员不仅负责请购文件的编制，还要参与分承包方协调会、负责技术谈判、报价技术评价、参与报价综合评价、负责分承包方图纸资料确认，必要时参与现场开箱检验和现场技术服务。(3) 在项目建设的中后期，项目工作的重点转移到施工现场，采购组的工作是围绕施工而展开的，采购的物资供应的好坏在相当大程序上决定了施工进度和质量的好坏。(4) 设计、采购、施工是项目建设工作流上的密切相关的三条主线，即相对独立，但有时又高度交叉相容。这更要求设计、采购、施工管理人员要严格执行公司关于设计、采购、施

9、工管理的分工规定，切实履行各自的职责，提倡互相尊重和互相支持，保持良好的协作关系。1.3.5 推行项目管理、矩阵式管理的原则项目实行项目管理，即采用永久性的业务机构与根据项目规模组成的项目组相结合的管理模式。项目组的执行人是项目经理，项目采购业务的执行人是采购经理，采购经理在项目经理的直接领导下开展工作，并在业务上接受采购部的指导和的技术支持，向项目经理和采购部主任报告工作。项目采购组成员受项目采购经理和采购部的双重领导。项目采购组内的领导关系以及项目采购组与专业部门的关系按项目组织规定执行。1.3.6 质量、进度、费用、材料、合同全面控制的原则(1) 全面执行ISO9001质量体系，制订可行

10、的质量计划，接受质量保证工程师的质量检查和指导，以保证采购工作质量和设备、材料的供应质量。(2) 培养职工全新的计划观念，树立计划的权威性，做到工作有计划，进度要跟踪，资源实耗能及时准确地统计。采用赢得值定量评估原理（EVC）检测采购实施效果，分析存在问题及原因，指导下阶段采购业务，必要时修订实施计划。使得“项目采购月报”和EVC法真正成为每个采购管理人员的助手，成为指导采购工作和实施采购管理的主要信息依据。(3) 按照项目费用控制要求，将采购相关的六类费用进行分解，逐级控制，保证项目费用控制目标的实现。(4) 在项目采购全过程中对材料实施有效的控制，按照“适时”“适量”的采购原则，在保证项目

11、材料供应的前提下，追求材料“零库存” 和“零结余”。(5) 加强对采购合同的管理工作，最大限度地降低合同风险，保证项目采购的顺利进行。1.4 项目采购工作基本过程1.4.1 编制项目采购计划、项目采购进度计划和项目采购作业计划重点是编制内容完整、准确、可行的采购进度计划，并直接与人工时和各类费用挂钩，作为进度检测和控制的基准。1.4.1.1 编制项目采购计划在项目的初始阶段，编制项目采购计划。项目采购计划是项目采购工作的大纲，是一文本计划。项目采购计划是在项目经理和采购部主任的指导下，由项目采购经理组织编制完成的。1.4.1.2 编制项目采购进度计划和项目采购作业计划在项目总体网络计划发布后，

12、编制项目采购进度计划。项目采购进度计划是以计划工程师为主编制的，目的是确定计划订单的数量和进度。在项目采购实施过程中适时编制专业采购作业计划。1.4.2 编制项目分承包方名单 项目采购经理根据项目的采购内容, 从SEI合格分承包方编目表中选取并编制一份项目分承包方名单, 经按规定程序评议通过后, 由项目经理批准。1.4.3 采买1.4.3.1 编制询价文件 项目专业设计工程师准备请购文件, 经项目设计经理和项目控制组审批后提交项目采购组。采买工程师针对该项请购任务编制完整、准确的询价文件。全部询价文件应由责任采买工程师核对其完整性、有效性。1.4.3.2 询价和报价 向选定的询价对象同时发出完

13、整的询价文件。其后，对询价文件内容的任何变更和修改, 应按对询价文件修订的有关规定执行。 对于“独家供货”的询价，需履行项目采购程序中规定的审批程序。1.4.3.3 报价评价 在规定的时间开标, 并填写开标登计表。采买工程师汇总报价的技术部分, 交专业工程师进行技术评价, 其评价结果经设计经理确认后返回采购组。 采买工程师对技术合格的报价, 进行商务评价, 填写报价商务评价表。 由采买工程师列表汇总并分析全部评价内容，提请采购经理组织报价综合评价, 提出推荐的分承包方, 说明理由并按规定报批。1.4.3.4 签订采购合同/订单 采买工程师汇总全部合同文件并进行登记。采购合同或订单经双方签署盖章

14、后生效。1.4.4 催交(1) 催交工作的任务是按照订货合同规定项目进度要求敦促分承包方及时提供指定的文件和最终产品。(2) 会同设计责任人督促检查分承包方按合同进度要求提交图纸、资料等技术文件供设计确认; 督促检查项目设计工程师按时将确认意见返回给分承包方。(3) 设备、材料的催交控制等级和催交方式、频度要求按催交规定执行。(4) 催交人员定期向项目组提交设备、材料催交状态报告。(5) 根据采购合同要求催办交货文件和发运文件, 作好装运计划和安排。1.4.5 检验(1) 检验工作是根据合同文件的要求, 在设备制造过程中材料、加工、装配等质量环节上对分承包方(或其子分承包方）, 实施监督、检查

15、。由第三方实施的检验, 原则上仍应符合SEI检验程序和要求。(2) SEI的检验、验收不排除分承包方按合同提供合格产品的责任, 也不排除其后的拒收。(3) 检验工程师制订检验工作计划, 明确检验要求和日程安排。(4) 如需要, 经项目经理批准可召开预检验会议, 明确检验要求和各自的责任和义务, 并制订检验工作计划和安排。(5) 接收、确认分承包方提供的各种检验文件, 填写检验报告、记录, 经综合分析, 作出验收结论。(6) 定期发布检验状态报告，编制检验总结报告, 并对所有检验报告和记录进行整理、归档。1.4.6 运输(1) 对于分承包方提供的设备、材料在验收之后, 根据项目安排, 可以委托分

16、承包方或专门的货运代理机构办理货物的运输事宜。按要求及时、安全、经济地将货物运抵施工现场(或指定仓库)。(2) 运输协调员全面负责运输工作的计划、协调和安排, 提出运输费用计划。(3) 进行运输委托询价, 确定货运代理或运输公司, 签订运输合同。(4) 敦促、检查货物的包装、运输文件的完备和有效性, 并落实运输方案。(5) 签发发运通知, 并提请采购组的现场工作组安排清关、商检和提货等事宜。(6) 定期提出设备、材料运输状态报告。(7) 审查运费账单, 对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔。(8) 货运文件接收、移交和保存。1.4.7 物资的接收、保管和发放(1) 根据设备、材料开箱检验

17、程序(ST-QP-1001-2000)或进口设备、材料开箱检验规定(ST-QW-1001-2000)进行检验。合格的设备、材料由仓库管理人员负责清点、核实, 办理登记、分类、入库和入账手续。(2) 设备、材料接收和发放工作程序(ST-QP-1501-2000)规定了对采购的设备、材料(或业主提供的产品)入库、保管和发放工作进行质量控制的办法。1.4.8 采购现场服务 包括设备、材料发放后的采购技术服务，供货质量问题的处理，分承包方专家服务的联络和协调等工作。1.4.9 采购结束 工作内容包括：剩余材料处理；订单关闭；文件归档；供货厂商评定；采购完工报告。附图1.1“采购活动框图”表述了项目采购

18、在项目实施过程中的工作内容及与相关部门的业务联系。附图1.2“项目采购工作流程图”表述了具体订单/采购合同的采购业务流程和主要工序。1.5 执行标准及作业指导书 名 称标准号(1) 采购部的职责范围及主要任务PE-0101-2000(2) 采购部岗位责任制PE-0102-2000(3) 项目采购经理的职责PE-0103-2000(4) 采购业务常用标准规范目录PE-0104-2000(5) 常用法律法规目录PE-0105-2000(6) 采购业务常用术语PE-0106-2000(7) 项目采购工作程序图PE-0107-2000(8) 采购管理赢得值定量评估原理PE-0108-2000(9) 设

19、备、材料合格分承包方管理规定PE-0109-2000(10) 采购文件管理规定PE-0110-2000(11) 采购安全作业规定PE-0111-2000(12) 采购业务纪律PE-0112-2000(13) 项目采购实施手册编制方法PE-0201-2000(14) 项目采购文件编号规定PE-0202-2000(15) 项目采购费用跟踪管理规定PE-0203-2000(16) 项目采购订货及交货周期定额PE-0204-2000(17) 项目采购人工时管理及定额PE-0205-2000(18) 项目采购计划的编制方法PE-0206-2000(19) 项目采购进度计划的编制方法PE-0207-200

20、0(20) 采购合同质量控制程序PE-0208-2000(21) 采购合同管理规定PE-0209-2000(22) 采购完工报告编制规定PE-0210-2000(23) 询价/报价/订货文件编制、修订审批和发布规定PE-0301-2000(24) 分承包方协调会工作内容PE-0302-2000(25) 催交规定PE-0401-2000(26) 检验规定PE-0402-2000(27) 容器类产品分承包方现场检验分类控制规定PE-0501-2000(28) 机械类产品分承包方现场检验分类控制规定PE-0503-2000(29) 仪表类产品分承包方现场检验分类控制规定PE-0503-2000(30

21、) 电气类产品分承包方现场检验分类控制规定PE-0507-2000(31) 材料类产品分承包方现场检验分类控制规定PE-0509-2000(32) 建材类产品分承包方现场检验分类控制规定PE-0511-2000(33) 设备、材料运输包装的一般规定PE-0601-2000(34) 运输规定PE-0602-2000(35) 超限设备运输规定PE-0603-2000(36) 国际运输PE-0604-2000(37) 接运工作规定PE-0605-2000(38) 采购工作程序ST-QP-0601-2000(39) 设备、材料合格分承包方的选择和评定程序ST-QP-0603-2000(40) 设备材料

22、采购标识程序ST-QP-0801-2000(41) 顾客提供的产品的验收、保管和发放工作程序ST-QP-0701-2000(42) 设备、材料开箱检验程序ST-QP-1001-2000(43) 设备、材料不合格品控制程序ST-QP-1301-2000(44) 设备、材料接收和发放工作程序ST-QP-1501-2000(45) 采购工作规定ST-QW-0601-2000(46) 设备、材料采购标识规定ST-QW-0801-2000(47) 进口设备、材料开箱检验规定ST-QW-1001-2000(48) 设备、材料分承包方现场检验规定ST-QW-1002-2000(45) 仓库管理规定ST-QW

23、-1501-20002 项目采购组织机构及矩阵管理2.1 概述 SEI实行矩阵式项目管理模式，即采用永久性的业务机构与根据项目规模组成的项目组相结合的管理模式，项目执行人是项目经理。项目采购业务的执行人是采购经理，他受项目经理和采购部主任的双重领导，向项目经理和采购部主任报告工作。一般来说，在干什么、何时干的问题上，采购经理应接受项目经理的领导；在谁来干，怎么干的问题上要接受采购部的指导和技术支持。 在项目组内设项目采购组，项目采购组成员受采购经理领导。项目组内的领导关系以及项目组与专业部门的关系按项目组织规定执行。2.2 执行标准项目组织规定 ST-QW-0902-2000项目组主要管理人员

24、任命的规定 ST-QW-0901-2000采购部岗位责任制 PE-0102-2000项目采购经理的职责 PE-0103-20002.3 组建项目采购组 采购经理由采购部提名，项目部主任任命。按项目组主要管理人员任命的规定执行。采购经理在其项目经理的直接领导下开展工作，并在业务上接受采购部的指导和的技术支持。 在项目经理和采购部的领导下，按照项目组织规定组建项目采购组。项目采购组成员，由采购经理提名，采购部主任任命。详见项目组主要管理人员任命的规定。2.4 项目采购组织机构2.4.1 组织机构图 采购组分八个职能组，详见项目采购组织机构简图。采购组内设采购副经理、采买工程师、催交工程师、检验工程

25、师、运输协调员、合同管理工程师、项目采购秘书、仓库主任等岗位，详见采购部岗位责任制和项目有关规定。在各职能组内实行一人多岗，一专多能，考核上岗。2.4.2 综合管理组综合管理组为项目提供综合计划、统计报表、进度跟踪、趋势分析、文件档案管理、信息控制等方面的服务和管理。同时在可控成本控制和人力资源平衡上协助采购经理进行管理。项目采购组织机构简图2.4.3 各专业采购组 专业采购组负责该类设备、材料的采购计划、统计报表、采买、催交、检验、运输协调、现场开箱检验、现场服务等采购全过程的工作内容。 每一专业采购组设组长一名，协助采购经理组织该类设备、材料的采购及进行采购管理。每类主要的设备、材料，有一

26、位专家采购工程师，配有助理采购工程师。他们能与设计专业室的请购单发出人密切配合，他们也熟悉技术要求及采用的规范，并了解市场情况，制造厂的车间负荷，任何时候的生产能力等等。采购工程师对于特殊设备、材料及服务类别的专门化确保了项目的采购力量最佳化和采购的设备、材料的质量。 专业采购工程师在采购过程中的不同阶段或不同场合分别为采买工程师、催交工程师、检验工程师、运输协调员和采购现场代表，承担相应的职责，行使相应的权力。2.4.4 现场采购组 为了加强现场物资管理，成立现场采购组，由采购副经理主管，接受采购经理的领导，向采购经理汇报工作。 现场物资管理是指由项目采购组对其所采购的设备、材料从合同交货地

27、接运到出库移交全过程的管理工作。包括设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管和发放等工序。 现场采购组同时承担由采购部本部下达的当地采购任务和现场请购、紧急采购事宜。现场采购组主要分接运、开箱检验、仓库管理、采购四个职能小组（详见现场采购组织机构简图），并设有相应的岗位，详见项目采购实施手册和现场物资管理工作程序。2.5 项目采购组各岗位职责项目采购组各岗位的主要工作内容、职责与权限详见采购部岗位责任制和项目采购经理的职责以及适用于该项目的项目采购实施手册。必要时，可以增减工作岗位。一个采购人员可以同时负责多个岗位，也可在不同时期负责不同的工作岗位，按该项目的项目采购实施手册执行。2.5.1 采

28、购经理2.5.1.1 工作关系(1) 采购经理在项目经理和采购部主任的领导下，负责组织、指导和协调项目采购及采购管理工作；现场采购组织机构简图(2) 在干什么、何时干的问题上，采购经理应接受项目经理的领导；在谁来干，怎么干的问题上要接受采购部主任的领导；(3) 采购经理代表工程公司与分承包方签订采购合同；公司通过采购经理处理与采购有关的各项问题。2.5.1.2 主要职责(1) 采购经理在项目经理的领导下，负责项目采购与采购管理，包括所需设备、材料厂商确定、采买、催交、检验、运输和现场物资管理。(2) 参加项目前期准备工作，组织起草承包合同采购附件及分包协议。(3) 组织编制项目采购计划和项目采

29、购实施进度计划。(4) 负责制订项目采购程序和项目采购实施手册。(5) 负责编制项目设备、材料分承包方名单并按程序获得批准。(6) 根据项目采购任务情况，向采购部提出采购组机构设置和人员配备意见。(7) 接受设计组和控制组共同提出的设备、材料请购文件，确定设备、材料计划订单，组织采购及采购分包。(8) 主持项目采买工作，代表公司与分承包方签订采购合同或订单。(9) 组织采购组成员进行催交、检验、运输、接货、开箱检验、入库、保管和发放等工作。(10) 组织编制采购进展月报，进行费用、进度检测，定期召开采购计划执行情况检查分析会，针对存在的主要问题，提出解决办法，并及时向项目经理和采购部报告。(1

30、1) 组织设备、材料的采购现场服务工作。(12) 组织编写项目采购完工报告。2.5.1.3 主要职权(1) 采购经理对项目采购所有文件具有审查权。除有特别规定外，采购经理对依采购程序推荐出的设备、材料分承包方具有批准权。(2) 采购经理对该项目所有订货文件具有批准权，经公司授权代表SEI与分承包方签定采购合同。(3) 采购经理对设备材料的不合格品有权拒收。(4) 采购经理对项目采购组中人员工作安排具有建议权。(5) 采购经理对项目采购组人员的工作有监督权。2.5.2 采购副经理(1) 采购副经理在采购经理的领导下工作，是采购经理的助手，主要职责是分管现场采购组；(2) 全面负责现场设备、材料的

31、接运、开箱检验、入库、保管、发放工作；(3) 负责编制现场各类工作计划，并对计划的执行情况进行监控；(4) 负责协调现场采购组与其它部门之间的业务联络、关系协调；(5) 配合采购组本部，做好采购现场服务工作。(6) 负责采购经理安排的其它管理工作。2.5.3 采购计划工程师(1) 采购计划工程师在采购经理的领导下，代表采购经理行使有关计划及进度控制的职能。(2) 协助采购经理编写采购计划及进展报告，明确本项目采用的实物工作检测标准、工作范围、报告格式和设计、施工的进度协调程序。(3) 根据项目执行计划，在采购经理的指导下主持编制项目采购实施进度计划。指导编制和确认采购作业计划。(4) 按项目控制要求，指导项目采购组进行采购进度跟踪、实耗资源统计、数据处理，对采购进展进行综合评价与分析，提出执行情况报表和预测报告，向采购经理提出建议和意见。