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1、人力资源管理师二级第三版复习资料第一单元企业组织结构的设计【知识要求】一、 组织结构设计的基本理论第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析；2、组织理论的发展；3、组织设计理论的分类；（二）组织设计的基本原则1、任务与目标原则；2、专业分工和协作的原则；3、有效管理幅度原则；4、集权与分权相结合的原则；5、稳定性和适应性相结合的原则；二、新

2、型组织结构模式超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织。三、企业组织结构设计的内容和概念（一）企业组织结构设计的内容组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计；从组织结构存在的具体形态：决策层、管理层、执行层、操作层；从组织的内部互联关系：管理和业务部门横向结构和纵向结构。（二）管理层次与管理幅度的概念1、管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。3、管理层次与管理幅度的关系。【能力要求】一、组织的

3、职能设计（一）组织职能设计的步骤：职能分析-职能调整-职能分解。（二）组织职能设计的方法：1、基本职能设计；2关键职能设计。二、组织的部门设计（一）部门纵向结构的设计1、管理幅度的设计方法：1、经验统计法；2、变量测评法；管理幅度的影响因素：工作的性质、人员素质情况、管理业务标准化程度。2、管理层次设计方法：按照企业的纵向职能分工确定企业的管理层次有效地管理幅度和管理层次成反比选择具体的管理层次对个别管理层次作出调整。（二）部门的横向结构设计1、从企业整体结构来看自上而下法自下而上法业务流程法。2、按照不同对象和标志按照人数划分法按时序划分法按产品划分按地区划分法按职能划分法按客户划分法。（三

4、）企业各个管理和业务部门的组合方式1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。2、以成果为中心来设计部门结构。包括：事业部制、模拟分权制。优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定性和适应性。缺点：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。3、以关系为中心来设计部

5、门结构。适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。它是将其他组织设计原则加以综合应用。缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元企业组织结构的变革【知识要求】企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组织结构。2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明与组织结构的关系；组织战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。3、战略前导性与结构滞后性。【能力要求】一、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断1、组织结构调查（1工作岗位说明书；

6、（2组织体系图；（3管理业务流程图；2、组织结构分析；3、组织决策分析；4、组织关系分析（二）实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2、企业组织结构变革的方式（1）改良式变革；（2）爆破式变革；（3）计划式变革；3、排除组织结构变革的阻力（三）企业组织结构评价二、企业组织结构的整合，是企业最常

7、用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。第三单元工作岗位设计【知识要求】一、决定工作岗位存在的前提1、相关的技术状态；2、劳动条件和劳动环境的状况；3、服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；4、本部门对岗位任务的目标的定位、主管对本岗位工作的分配指派、以及领导行为的影响；5、本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用；6、企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整影响；7、工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；8、软环境条件的影响。二、工作岗位设计的基本原则1、明确任务目标；2、合理分工协作；3、责权利相

8、对应；三、改进岗位设计的基本内容1、岗位工作扩大化（横向、纵向）与丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈）；2、工作任务满负荷；3、岗位的工时工作制；4、劳动环境的优化。劳动环境优化考虑的因素：影响劳动环境的物质因素（工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置）影响劳动环境的自然因素。四、改进工作岗位设计的意义：企业分工与协作的需要；企业不断提高生产效率、增加产出的需要；劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。【能力要求】一、岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术（步骤：选择、记录、分析、改进和实施。）

9、方法：程序分析：作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图。动作分析：1、人体利用。2、工作地布置和工作条件的改善。3、工具和设备的设计。（二）现代工效学的方法；（三）其他可借鉴的方法（工业工程：规划、设计、评价和创新）二、岗位工作的扩大化与丰富化设计（一）岗位扩大化的设计方法：1、岗位宽度扩大化延长加工周期增加岗位工作内容包干责任2、岗位深度扩大化岗位工作的纵向调整充实岗位工作内容岗位工作设计连贯性岗位轮换设计岗位工作矩阵设计（二）岗位扩大丰富化的多维度分析第二节企业人力资源规划的基本程序【知识要求】企业人力资源规划的内容一、企业人力资源规划的内容、作用和原则有哪些？人

10、力资源规划分为广义和狭义的两种。狭义的人力资源规划包括：人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划。广义的人力资源规划：除了上述三个规划外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）二、人力资源规划的作用主要有以下五点：1、满足企业总体战略发展的要求；2、促进企业人力资源管理的开展；3、协调人力资源管理的各项计划；3、提高企业人力资源的利用效率；5、使组织和个人发展目标相一致。三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境：1、经济环境；2、人口环境；3、科技环境；4、文化法律等社会因素；（二）内部环

11、境：1、企业的行业特征；2、企业的发展战略；3、企业文化；四、制定企业人员规划的基本原则：1、确保人力资源需求的原则：人员规划的核心问题是人员的供给保障，包括人员的流入分析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。2、与内外环境相适应的原则；3、与战略目标相适应的原则；4、保持适度流动性的原；【能力要求】一、制定企业人力资源规划的基本程序狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。基本程序有：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、调查了解企业现有人力资源状况。3、采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法

12、对未来人力资源的供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。5、人员规划的评价与修正。二、企业各类人员计划的编制1、编制人员配置计划；2、人员需求计划；3、人员供给计划；4、人员培训计划；5、人力资源费用计划；6、人力资源政策调整计划；7、对风险进行评估并提出对策。第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序【知识要求】一、 人力资源预测的概念1、预测；2、人员需求预测；3、人员供给预测；4、人力资源预测与人员规划的关系二、人力资源预测的内容1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量与增量预测；3、企业人力资源结构预测；4、企业特种人力资源预测；三、

13、人力资源预测的作用1、对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献：是实施人力资源管理的重要依据、有利于调动员工的积极性。四、人力资源预测的局限性1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。五、影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化；2、生产需求（企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工资状况）；4、劳动生产率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况；7、旷工趋向（或出勤率）；8、政府的方针政策；9、工作小时的变化；10、退休年龄的变

14、化；11、社会安全福利保障。【能力要求】人力资源需求预测的具体程序是什么？一、准备阶段：1、构建人力资源需求预测系统；2、预测环境与影响因素分析，包括SWOT分析和竞争五要素分析；3、岗位分析：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类；4、资料采集与初步处理。二、预测阶段：1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；3、修正并得出统计结果。4、统计未来的人员流失状况。5、统计未来人力资源需求量；6、汇总计算现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量，得出企业整体的人力资源需

15、求预测。三、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量计划期内员工总需求量报告期期末员工总数计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分：1、企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。2、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法【知识要求】人力资源需求预测的原理【能力要求】一、人力资源需求预测的技术路线；二、对象指标与依据指标三、人力资源需求预测的定性方法定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法和德尔菲法。1、经验预测法：利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，对公司的人员需求加以预测。分为“自下而上”和“自上而下”。2、描述法：通过对企业某时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出HR需求。它不适用于长期预测。3、德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家的分析评估，并通过多次重复，最后达成一致的方法。一般分为四轮：1、第一轮：