人力资源开发与管理制度.docx

1、人力资源开发与管理制度人力资源开发与管理 作者： 日期： 第一章 绪论1、人力资源的基本特征和人力资源开发与管理的关系？答：（1）人力资源的基本特征：力资源是一种可再生的生物性资源；人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源；人力资源是具有实效性的资源；（2）人力资源开发与管理的关系：人力资源开发与管理囊括了人力资源经济活动的总过程。人力资源开发主要指国家或组织对所涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会性的启智服务，包括教育、调配、培训、核算和周转等全过程；人力资源管理则主要指对全社会或一个组织的各阶层、各类型的从业人员招工、录取、培训、使用、升迁和调配直至退休的全过

2、程的管理。2、人力资本与人力资源基本概念在内涵与外延上的区别与联系？答：（1）联系：从人力资本到人力资源是一个简短的智力加工过程。人力资源是人力资本内涵的继承、延伸和深化。人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论，两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。因此，人们常将两者相提并论。（2）区别：一是两者说明问题的角度不同；人力资本强调的主要是人后天习得的能力与素质，而人力资源主要强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力；二是两者分析问题的内容有区别；人力资源素质或质量成分中包括先天因素，主要是生理素质，

3、这些因素是人力资源管理中必须考虑的，但人力资源质量差别的主要原因是后天人力资源投资差别所致；三是人力资本理论揭示人力投资所形成的资本再生增值能力，而人力资源理论则不仅仅包括了对人力投资的效益分析，还作为生产要素，其经济学内容更为广泛和丰富。3、如何认识人力资源的数量与质量？答：（1）人力资源作为一个经济范畴，具有质和量的规定性，人力资源作为一定人口总体中所拥有的劳动能力的总和，其总量表现为人力资源的平均数量和质量的乘积。因此，人力资源的数量和质量是有机的统一在一起的，一个国家和地区人力资源丰富程度不仅表现在数量上，而且更表现在其质的部分，更准确的说，人对生产力的影响其实是智力的影响，而智力在一

4、定程度上又是科学技术的存在的形态。4、人力资源开发与人力资源管理的联系与区别？5、如何理解人力资源开发与管理要素系统和目标系统？6、人力资源与经济发展的关系？答：（1）人力资源是经济和社会发展的第一资源。这种理念是一种新的思维方式和价值取向，体现了对人在社会历史发展中主体地位与作用的充分肯定；（2）人力资源成为经济增长动力的内因。人力资本的适应效应主要是指人力资本可以提高社会资源的适应性及其分配的有效性，允许“代理人”更有效地通过任务分配资源，增强了“代理人”适应变化和抓住新机会的能力。7、人力资源开发与管理的职能和发展趋势是什么？答：（1）人力资源开发与管理的职能：一是人力资源管理的战略职能

5、。就是将企业的员工视为非常珍贵的资源，是企业各种投入中十分重要的组成部分；二是人力资源管理的经营职能。这一职能包含着人力资源获取、整合、奖酬、调控和开发等具体职能。（2）人力资源开发与管理的发展趋势是：一是管理重心的转移；二是人力资源管理原则和方法不断创新；三是人力资源管理规范化、标准化、系统化和现代化。第二章 人力资本投资于人力资源开发一、人力资本理论1、人力资本是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。特征：一是人力资本以人身为载体；二是人力资本具有主体性和意志性；三是人力资本的无形性；四是人力资本具有非经济价值性。二、人力资本投资1、人力资本投资是指投入到劳动者身

6、上的、能提高劳动者知识与技能，并能影响劳动者未来货币收入和物质收入的各种投入。2、特征：一是人力资本投资是对人的投资；二是人力资本投资的重要方式是消费；三是人力资本投资具有长期性的特征；四是人力资本投资具有多个投资主体。3、形式： 教育投资 特征；一是增进了受教育者的知识，培养了受教育者的多种能力；二是教育投资只是人力资本投资的开端，终生教育是对付人力资本折旧的有效措施；三是教育投资是人力资本投资积累的主要途径；四是教育投资具有更大的社会性。 在职培训的投资 就是指提高工作岗位的知识技能的培训和训练。其显著特征有：一是改进被培训者的工作效率；二是培训主体主要是企业；三是培训经费有企业和员工共同

7、承担。 卫生保健的投资 是指人们为获得良好的健康而消费食品、衣物、健康时间和医疗服务等资源，从而能够改善个人获得收入的能力。 人力资本流动投资 是指用于迁移和流动的所有成本支出或要素投入，既包括有形货币，有包括无形的时间投入。4、投资主体家庭和个体；企事业单位；政府投资主体。5、影响投资的主要因素个体因素；时间因素；家庭因素；社会因素；市场因素。三、人力资源开发1、人力资源开发 广义的是指国家或企业对所涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和社会性的启智服务，即培植人的知识、技能、经营管理水平和价值观念，并使其潜能不断获得发展和得到最充分的发挥的过程。侠义的专指组织的人力资源开发

8、，即组织通过向其员工提供各种学习机会和活动，以改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的连续的工作。2、人力资源开发的内容人力资源素质是一个系统结构，能力是核心，品德是关键。人力资源素质结构决定了人力资源开发的内容结构：生理素质开发、心理素质开发、思想品德素质开发、职业能力开发等。3、人力资源开发的方法（1）职业开发 即以员工职业生涯为对象的人力资源开发活动。内容： 帮助员工改进个人职业生涯规划，使其更加有效地应付各种工作困难； 改善职业阶段的匹配过程，使组织和员工更加有效的解决这些职业危机； 正确处理员工在工作的各种职业危机； 在不同生命阶段使家庭和工作取得均衡； 使所有显著贡献和无意沿组织阶

9、梯攀升的员工保持生产率和动力。职业开发的意义； 有助于对员工进行全面分析； 有助于分析组织中不同的职业及相互作用方式； 扩大组织发展的内涵； 有助于分析和理解组织气氛或组织文化； 适应环境变化。（2）管理开发 即通过管理的基本手段提高管理效率，以实现人力资源的有效开发。基本手段有：法纪手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段等。 法纪手段 法律是由国家依法制定、颁布和实施的；纪律由国家机关、企事业单位和其他社会组织在其权力范围内制定和执行。特点：普遍性和规范性、强制性、稳定性和行为结果的可预测性。 行政手段 指依靠组织和领导者的权威，运用强制的命令和措施，通过组织自上而下的行政层次的贯彻执行，直

10、接对下属人员施加管理的手段。特点：权威性、强制性和垂直性 经济手段 通过把个人行为结果与经济利益联系起来调节员工行为的一种管理手段。特点：非强制性和间接性 宣传教育 指通过对法律、政策、规章制定的宣传和理想、道德的教育，提高人们的认识水平和思想水平，使他们自觉地为实现组织目标而努力的方法。手段特点：目的性、启发性和长期性（3）组织开发；（4）环境开发第三章 战略性人力资源规划1、什么是战略性人力资源规划？它与企业战略之间如何关联？答：（1）战略性人力资源规划指在企业总体战略指导下，对企业未来的经营环境进行分析、预测与诊断，结合企业未来任务和环境变化调整和设计组织架构，在具体对企业人力资源的供给

11、和需求两个方面进行静态诊断和动态预测，随后提出均衡组织人力资源供给和需求的规划方案，同时还对人力资源规划进行动态控制与优化，以支持和保证组织战略目标实现。（2）作用：一是为企业战略的制定提供信息；二是配合组织发展的需要；三是规划人力发展；四是降低用人成本；五是有助于调动员工的积极性；六是促进人力资源合理运用。（3）战略性人力资源规划与企业战略关系密切，要使人力资源管理发挥更大的作用，就必须使战略性人力资源规划和企业战略相结合。两者结合可以帮助企业增加竞争优势，帮助企业实现战略目标。2、如何进行人力资源环境分析？环境因素如何影响战略性人力资源规划？答：人力资源环境分析主要包括外部环境分析和内部环

12、境分析以及员工需求分析，（1）外部环境因素主要有：经济环境因素、科学技术环境因素、政治法律环境因素、人口环境因素和社会文化环境因素等；（2）企业内部环境分析因素：价值链分析、核心能力分析、SWOT分析、资源条件分析、企业文化分析和组织结构分析等方法和工具；（3）员工需求分析，员工需求普遍在以下几个方面， 福利计划； 激励机制； 培训机会； 管理参与机会； 企业文化。3、组织结构调整与设计（1）组织调整设计所遵循的原则服务战略和目标、部门平等、专业化、命令一元化、分工与责权利对等、有效管理幅度原则、层级原则、精干高效等。（2）组织调整设计程序和步骤 明确目标； 确定管理业务内容，优化管理工作流程

13、； 调整设计管理岗位，确定组织总体结构； 确定岗位人员编制和任职资格要求； 细分明确岗位绩效考核标准和薪酬等级； 明确业务整体运作流程，确定岗位之间的关联。（3）组织调整设计方法 工作分析法 即以组织的基本目标为依据，用科学的方法，分析组织工作的过程及结果，通过分析找出明确组织目标和关键业绩影响因素，确定哪些工作应当加强，哪些应当取消，从而有根据地增加、减少或合并机构。 纵向决策分析法； 横向关系分析法。 4、人力资源存量诊断与动态分析（1）步骤： 搜集资料； 人力资源存量诊断； 人力资源需求动态预测； 人力资源供给动态预测； 人力资源供需动态综合平衡。（2）方法一是岗位职责分析法，即针对具体

14、的岗位，以工作职责描述和工作规范为基础，按照公司总业务量计算不同岗位各自工作的内容，按发生频率、处理时间等进行调查。在此基础上计算各类岗位的实际工作量，确定需要人员的数量和质量，并且对当前在岗位人员的工作饱和度和工作适职性作出具体的判断。二是动作研究法即在工作地点测量工作人员做某项工作或某一操作单元所需要得时间动作研究法较适宜操作型工种，并需要分析者具有较强的专业能力。三是绩效记录分析法即记录作业人员在12个月内，每人每日工作的名称、工作时间和工作量，根据记录可以客观了解某项业务的实际耗时性和工作难度，并能够提供全面和权威的数量依据。5、人力资源需求动态预测方法： 零基预测法； 德尔菲法； 微

15、观集成法； 趋势预测法； 劳动定额法； 回归分析法； 计算机模拟法。第四章 工作分析与职位评价1、为什么要进行工作分析？它在人力资源管理过程中的功能是什么？答：（1）工作分析是指通过一系列的程序和方法，收集有关工作岗位的工作性质、任务、职责以及完成工作所的知识和技能的过程。（2）功能：一是工作分析是人力资源规划的基础；二是工作分析对员工招聘具有指导作用；三是工作分析使员工培训更为有效；四是工作分析为员工绩效考核提供客观依据；五是工作分析有助于实现公平的薪酬体系；六是工作分析有利于劳动关系的和谐。2、工作分析包括那三个层面？分别有哪些分析方法？答：（1）工作分析的三个层面有任务分析、人员分析、方

16、法分析；（2）分析方法任务分析，即指工作分析者借助一定的方法和手段，对整个岗位的各种工作任务进行分析分解，寻找出构成整个岗位工作的各种要素及其关系的过程。方法：决策表、流程图（逻辑树）、语句描述、时间列、任务清单等。人员分析，即对与工作有关的工作人员的个性特征进行分析和描述。特征包括表象的个人特征和潜在的个人特质两个方面。方法：职位分析调查问卷；管理职位描述问卷；临界特质分析系统；工作要素分析法。方法分析，即一般式通过系统地观察，记录和分析现有的工作流程，以发现存在的问题并提出最优秀的运作方式。步骤：一是选择重点；二是现场观察与记录；三是分析；四是研究优化；五是试验。3、工作分析所收集的信息包

17、括哪些内容？答：工作分析所收集的信息归纳起来主要有6W1H，即（1）做什么（What），即指所从事的工作活动。包括任职者所要完成的工作活动，任职者的工作活动那个结果或产出、任职者的工作活动标准；（2）为什么（Why）指任职者的工作目的，即工作的目的，工作在组织中与其他工作之间的联系与互相影响的关系；（3）谁来做（Who）指对从事该项工作的人员的要求，即身体素质的要求、知识技能要求、教育与培训要求、经验要求和个性特征要求。（4）何时做（When）指该工作活动进行的时间安排，即工作安排的时间表、活动开展的频度区分等；（5）在哪里做（Where）指工作进行的环境，即工作的自然环境、社会环境以及心理环

18、境；（6）为谁做（Whom）指工作中与其他职位发生的关系即相互的影响，即工作的请示汇报对象、工作信息提供对象或工作结果提交对象、监控与指挥对象等；（7）如何做（How）指任职者怎样从事工作活动以获得预期的工作结果，即工作活动程序与流程、工作活动涉及的工具与机器设备、工作活动涉及的文件记录以及工作中关键控制点等。4、工作信息收集的方法有哪些？其利弊何在？分别适合于何种工作？答：工作信息收集的方法：观察法、问卷调查法、工作日志法、访谈法。（1）观察法指工作分析人员通过对员工的正常工作状态进行直接观察而获得其在某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上通过分析、比较、汇总等方法来提供取有效工作信

19、息的方法；其主要用于大量的、标准化的、周期较短的、以体力老动为主的工作；（2）问卷调查法，指由工作分析者设计出一套工作分析的问卷，把要收集的信息以问题的形式提出，由相关工作人员作答，再将问卷加以归纳、分析、整理、得到有关工作信息的分析方法。其能快速、高效的获取标准化的工作信息，为定量统计分析、人力资源管理目标提供支持，但其受问卷设计水平影响较大，对被调查者的知识水平要求较高，因此，其多适用于规模大、职位设置繁杂、工作分析结果应用要求高地组织；（3）工作日志法，是由员工本人自行记录的一种信息收集方法，由任职者将自己每天所从事的每项活动按时间顺序以日志的形式记录下来。（4）访谈法，即面谈法，是通过

20、工作分析者与被访人员就工作相关内容进行面对面沟通来获得工作信息的方法。其能相对迅速地收集信息，并为组织提供一个良好的机会向任职者解释职位分析的必要性和功能。5、工作分析信息的处理和应用答：（1）工作描述，即以书面的形式加以描述、整理，形成的一份有关工作任务、职责信息的文件。其基本内容包括工作识别、工作概要、工作关系、工作职责和工作环境。一是工作识别，即将该工作与组织中的其他工作相区别的显著标志，包括工作名称、工作地点以及其他标志；二是工作概要，即对工作内容的简要概括；三是工作关系，即任职者与组织内外其他人员之间的关系，包括与所属工作部门、上下级职位以及平调职位的关系；四是工作职责，工作的责任和

21、职能，即对工作岗位的细节描述；五是工作环境，指任职者工作的条件，包括自然环境、社会环境、组织环境等。（2）工作设计，即为有效地实现组织目标和满足员工的需要，对有关的工作内容、工作职能和工作关系进行的设计。一般分为对组织中新设立的工作岗位进行设计和对已存在的工作进行重新设计（工作再设计），其方法有工作专业化、 工作轮换、工作扩大化和工作丰富化四种。 工作专业化，即通过动作和时间研究，把工作分解为许多很小得单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对工人进行培训和激励，使工作保持高效率； 工作轮换，即定期把员工从一个岗位换到另一个岗位； 工作扩大化，即在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使

22、工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加； 工作丰富化，即纵向扩大工作内容，赋予员工更多的自主权和控制权，从而使员工感受到工作的意义。（3）流程化，即根据工作分析的结果，对原有业务流程中不合理的地方进行重新设计以及安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化，其包括原有业务流程本身的调整、流程的延伸和流程实现方式等三个方面内容。6、职位评价的内涵、原则和方法？其方法有什么优势和不足？答：（1）职位评价是指在职位调查、职位分析的基础上，按照科学的、客观的、统一的评价标准，从职位的责任大小、工作量的轻重、繁简难易程度、工作环境、任职资格与条件等各个方面，对职位之间的相对价值进行系统衡量、对比和

23、评估的过程。（2）职位评价的原则； 系统原则； 适用性原则； 标准化原则； 能级对应原则；（3）职位评价的方法以及各自的优势与不足一是排序法，根据各种职位的相对价值或他们各自对组织的相对贡献由高到低进行排列。优点：简单方便，无复杂的量化技术，易理解和应用，成本较低；不足：缺乏详细具体的评价标准；缺乏精确的度量手段；不适合较大规模的应用；二是分类法，事先建立职位等级标准，并给出明确定义，然后将各种职位与这一设定标准进行比较，将职位确定到各种登记中。优点：简单明了，易被员工理解和接受；不足：职位类比法划分比较困难；三是评分法，即点数法，是在选定职位主要影响因素的基础上，采用一定的分值表示某一因素，

24、并按照事先规定好地衡量标准，对现有职位的每个因素逐一评比、股价，求得分值，然后将职位每项因素的分值加总，最后得到各个职位的总分值，并作为评定不同职位相对价值大小的依据；优点：准确性高、专业性强不足：专业性太强，对测评人员要求高；工作量大，较为费时费力；四是因素比较法，五是海氏工作评价系统。第五章 招募与培训一、员工招募的基本方式1、员工招募，即根据组织具体需求，发布招聘信息，通过各种途径寻找满足空缺岗位需要人员的过程。具体流程分为五步：一是根据组织人力资源规划和各部门主管具体需求确定组织岗位空缺；二是根据工作分析结果，搜集空缺岗位任职资格书；三是结合任职资格书、主管意见和员工意见，设计该岗位员

25、工应具备的关键能力；四是分析影响招募的因素，确定具体的招募方法；第五步吸引求职者，形成候选人的蓄水池。2、根据招聘的方向不同，可将招募分为内部招募和外部招募。（1）内部招募，即当组织出现岗位空缺时，组织通过发布内部公告，向员工通告空缺岗位的情况，员工根据公告要求资源申请，成为岗位录用的候选人。包括职位轮换和职位晋升两类。优点：一是可以降低招募成本；二是有助于人岗的合理配置；三是利于吸引和留住优秀人才，提高员工的忠诚度，减少流失率；缺点：一是易于加剧内部矛盾；二是易于造成近亲繁殖，不利于创新。（2）外部招募，方式有广告招募、员工引荐、校园招募、网络招募、职业中介机构招募等。二、以素质为导向的员工

26、选聘1、人员素质测评，指测评主体从组织人力资源管理目的出发，采用特定的测评手段和方法，对被测评者素质进行多方面系统的测量和评价，以求对人员有客观、全面、深入的了解，从而为公共部门人力资源开发和管理提供科学的决策依据。根据目的和用途可将素质测评分为甄选性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和考核性测评。2、素质测评甄选员工程序（1）准备阶段 确定测评的维度； 确定测评的工具和方法； 培训测评人员；（2）测评的实施 选择适宜的测评环境； 获取测评数据；（3）测评结果评定 分析测评结果； 根据分析作出决策或建议；（4）跟踪检验和反馈 即根据工作绩效对测评结果和聘用进行检验，为前面的共组提供重要的

27、反馈，为测评取得经验型资料。三、素质测评指标体系与设计1、人员素质测评指标是对被测评者素质特征状态的一种表现形式，是实施素质测评所依据的统一测评标准和准则。其主要包括三个方面的内容：测评要素、测评标志和测评标度。2、设计原则（1）与考核对象同质原则；（2）针对性原则；（3）完备性原则；（4）可操作性原则；（5）独立性原则；（6）结构性原则；（7）精炼性原则。3、设计程序（1）职务分析，即对各项职务的性质、任务、责任、环境以及工作人员的条件进行系统分析，亦称工作分析；（2）理论构思 要具有严密性、简明性和准确性；（3）要素调查与评判；（4）预试检验修订。4基本方法（1）工作分析法；（2）典型人物

28、研究；（3）典型资料研究；（4）专题访谈法；（5）问卷调查法；（6）经验总结法。四、素质测评选聘员工的方法（1）心理测验 即通过观察个体的少数有代表性的行为，对于贯穿在个体行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行数量化分析的一种科学手段。具体方法有：能力倾向测试；人格测试（2）面试 是经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。按标准化程度分：非结构化面试、结构化面试和半结构化面试。特点：面试内容灵活、面试是双向沟通过程、面试对象的单一性、面试信息的复合性和面试判断的直觉性。（3）评价中心 是一种以测评被测评者管理素质为中心、标准化的评价活动

29、，它通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被测评者纳入其中，使之完成系统环境下对应得工作。特点：情景模拟性、综合性、全面性、整体互动性和预测性主要形式：文件筐测验、小组讨论、公文处理、管理游戏、演讲、案例分析和实力判断。第六章 培训管理1、什么是员工培训？它包括哪些内容及类型？答：（1）员工培训是指（2）内容：员工培训主要涉及对员工的知识、技能和态度三个方面。知识性是培训的基本内容之一，只要包括文化基础知识，专业理论知识和一般理论知识；技能性是指人们掌握或运用专门技术的能力，是培训的主要内容，包括基本技能、职业技能和一般技能；员工积极进取的态度对于提高员工知识结构和基恩能够水平产生积极作

30、用，从而更好地完成任务。（3）类型，员工培训的类型从不同的角度看有着不同的划分：一是从培训的内容来看，有知识培训、技能培训和态度培训；二是从培训方式看，有导向培训、在职在岗培训和在职脱岗培训。2、什么是培训需求分析？它分为哪几个层面？答：（1）培训需求分析，就是指了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参与何种培训的过程。（2）从内容看，员工培训需求分析从一些三个层面进行：一是组织范围内的培训需求分析；二是对工作体系运行状况的分析；三是从任职者的角度来考察培训需求。3、培训实施中包括哪几种模型？各有什么特点？答：培训实施的模型有八种，即系统培训模式、过渡型模式、学习型组

31、织模式、持续发展型模式、咨询型模式、“国家培训奖”模式、螺旋培训模式和阿什里德模式第七章 绩效管理1、什么是绩效以及影响绩效的因素有哪些？答：（1）绩效是指员工的各项输入在一定时间与条件下转化为输出的过程，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。（2）影响员工绩效的因素有多种，主要分为个人因素与系统因素两个方面。首先，知识、技能是个人工作绩效的基础，没有能力就无法提供高绩效的劳动；其次，工作能力要通过反馈、激励进而改变个体的工作态度来实现，业绩往往是工作能力通过工作态度传达的一个结果；再次，系统因素，也是影响个体绩效的重要因素；2、绩效考评、绩效管理与战略性绩效管理有哪些区别？答：（1）绩效考评，就是绩效考核和评价的总称。绩效考核是用一定的方法对员工绩效进行客观的描述，绩效评价是根据客观的描述来评价绩效的高低。（2）绩效管理，是为了确保