中级经济师考试工商管理考点总结归纳全覆盖.docx

1、中级经济师考试工商管理考点总结归纳全覆盖第一章企业战略与经营决策一企业战略概述概念定义企业战略定义关键词：企业长远性、全局性的谋划特征全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性层次总体战略（企业整体）；业务战略（经营单位）；职能战略（在特定的职能领域）内涵提出：安索夫，1976年基本任务-实现战略目的；最高任务-实现企业的使命“做什么”“如何做”主体:企业战略管理者（高中基层）企业战略的制定企业愿景-“我是谁？包括核心信仰和未来前景”企业使命-“企业的业务是什么？”包括企业生存目的的定位、企业经营哲学的定位、企业形象的定位，说明根本性质和存在理由企业战略目标-预期达到的理想效果，是某一个具

2、体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面）选择战略的原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则企业战略的实施步骤战略变化分析首要步骤战略方案分解与实施战略实施的考核与激励模式指挥型强制实行变革型重视组织机构、激励、控制合作型扩大到高层文化型扩至低层增长型自下而上7S模型硬件要素：战略，结构，制度软件要素：风格，人员，技能，共同价值观企业战略的控制原则“一保三适”确保目标，适度控制原则，适时控制，适应性流程制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施定标准，量绩效，查结果，取措施方法杜邦分析法（财务控制）净收益/总权益资产净利率权益乘数（销售净利率资产周转率）1（1-资产负债率）平衡

3、计分卡（绩效评价）(财务、顾客、内部流程、学习与成长角度)利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯(利润，现金，净资产收益率)二企业战略分析企业外部环境分析宏观环境分析PESTEL分析法（P:政治；E：经济；S：社会；T：科技；E:生态；L:法律）行业环境分析行业生命周期分析形成期广告宣传成长期扩大，提质降本成熟期饱和，分散走向集中衰退期萎缩行业竞争结构分析波特五力模型新进入者，现有企业间竞争，替代品，购买者，供应者战略群体分析外部因素评价矩阵即EFE矩阵从机会、威胁两方面找出关键因素企业内部环境分析企业核心竞争力分析体现：关系资源能力标准：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性价值链分

4、析主体活动原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务辅助活动-采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理波士顿矩阵幼童（市场低，业务增长高）；瘦狗（双低）；金牛（市场高，业务增长低）；明星（双高）内部因素评价矩阵即IFE矩阵（总加权分数大于2.5分，处于强势）企业综合分析SWOT分析法外部环境：O机会T威胁内部环境：S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵三企业战略类型基本竞争战略成本领先战略适用范围大批量生产较高市场占有率先进生产设备严格控制一切费用开支实施途径规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互关系差异化战略适用范围较强研发能力很高的知名度和美誉度很

5、强的市场营销能力实施途径产品质量不同提高可靠性产品创新特性名称不同不同服务集中战略适用范围特殊需求的顾客没有竞争对手经营实力弱目标市场具有较强吸引力实施途径产品系列细分选择重点客户细分选择重点区域发挥优势集中经营企业成长战略总体战略密集性成长战略原市场新市场原产品市场渗透战略市场开发战略新产品新产品开发战略多元化战略（提出：安索夫。不同行业间并购）相关多元化水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。垂直多元化-产业延伸。同心多元化-以技术为核心（空调、冰箱）非相关多元化又称无关联多元化例如：中国烟草进军房地产行业一体化战略（同行业间并购）纵向一体化产业链的延伸供（后向一体化）-产-销（前向一体

6、化）横向一体化吸收合并即兼并新设合并(A+B=C)收购法人不消失战略联盟股权式战略联盟合资企业两家共同承担相互持股契约式联盟技术开发研究联盟产品联盟营销联盟产业协调联盟企业稳定战略总体战略无变化战略；维持利润战略（经济不景气时采用，牺牲未来发展）；暂停战略（调整内部各要素，休养生息）；谨慎实施战略企业紧缩战略总体战略转向战略；放弃战略；清算战略；国际化经营战略全球化（标准化）、多国化（不同国家差异化）、跨国化（兼具）进入国际市场的模式贸易（直接出口，间接出口）；契约（许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同，没有投资）；投资（股权参与）四企业经营决策企业经营决策类型时间分类-长期决策和短期决策

7、；重要性分类-总体决策、业务决策、职能决策；环境分类-确定型决策、风险型决策、不确定型决策；决策目标层次-单目标决策和多目标决策决策要素决策者（主体，最基本的要素）决策目标(起点)决策备选方案（多种方案）决策条件决策结果（决策实施后的效果）决策过程确定目标（前提）；拟定方案（基础）；选定方案（最关键）；方案实施与监督；评价决策方法定性决策方法头脑风暴法(思维共振法)德尔菲法（匿名专家10-50人）名义小组法（背靠背独立思考）哥顿法：先将问题抽象化，再提出具体问题定量决策方法确定型线性规划法盈亏平衡点法量本利或保本法总收入等于总成本，利润为0公式：Q=FP-V风险型统计、随机期望损益决策法公式：

8、期望值=损益值概率值（期望值是一个特殊的平均值）决策树分析法以损益期望值为依据不确定型（无法预测概率）乐观原则法大中取大悲观原则法小中取大折中原则法取最大的加权平均值=最大值乐观系数+最小值(1乐观系数)后悔值原则法最大后悔值中取小后悔值=各状态下的最大损益值该状态下各个损益值等概率原则法取最大平均值=损益值1n（n表示有几种状态）市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略定义企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，

9、或开发新产品、服务而增加销售量的战略实施条件企业产品或服务未达到饱和消费者对产品的使用率还可以显着提高竞争对手的市场份额出现下降时随着销售力度的增加，销售量成上升趋势通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显着的优势在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源企业生产能力过剩主营业务是全球化惠及的行业企业拥有很高的市场信誉度企业参与行业属于迅速发展的高新技术行业企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对

10、手更好的满足顾客的需求具有很高的研究和开发能力，不断进行创新拥有完善的新产品销售系统实施途径增加现有产品的使用人数增加现有产品的使用量增加产品的新用途增加现有产品的特性在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场在当地开辟新的营销渠道开拓区域外部或国外市场产品革新产品发明分类含义条件方法相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略类型：水平多元化（同一专业范围）垂直多元化（产业链上下游）同心多元化（同一市场或技术）（1）企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；（2）企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；（3）企业在新的业务

11、领域中可以借用企业品牌的信誉；（4）企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。产品、技术、生产条件、原材料、品牌等第二章公司法人治理结构公司定义两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业法人特点资合的性质承担有限责任所有权与经营权分离我国公司的类型：有限责任公司和股份有限公司公司治理及其运行机制公司治理的内涵定义公司管理层为履行股东承诺、承担自己职责，通过内部和外部机制对企业责、权、利分配与协调道德风险一方参与人不能观察另一方的行动或观察监督成本太高时，一方行为变化使另一方利益受到损害核心控制权的三个内容：经营决

12、策权、监督权、企业剩余索取权（合约中没有规定的那部分控制权）公司内部治理机制股东对董事会1,主要机制：一股一票制2,补充机制累加表决制代理投票制股东大会董事会经理机构员工监事会（股东和职工代表）独立董事与企业没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事任务是强化董事会科学决策的能力公司外部治理机制定义通过企业外的规范化市场竞争机制,给企业经营带来压力,刺激企业经营者努力工作,实现股东利益最大化主要方面产品市场竞争资本市场的竞争经理市场的竞争政府法规和社会伦理约束公司治理的基本模式股东控制型特点家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位代表韩国、东南亚国家经理控制型特点一般不设立监事会

13、股权分散，大股东无心控制企业相关的法律制度鼓励股东的市场化行为美国公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行主银行相机定义经理人控制权,主银行通过资金支持和派员对其监控.有问题时,主银行接管控制权特点大股东是法人股东,以法人财产投入企业形成法人股权代表日本（日本的三菱）股东和员工共同控制定义民主方式参与企业决策，对企业管理人员进行监督，专业经理人负责企业日常管理特点德国三大权利机构：股东会、监事会（公司的最高决策机构）、理事会公司所有者与经营者公司所有者公司的原始所有权股权权限对股票所有权和处分权公司参与权公司收益参与分配权利公司的法人财产权特点公司法人财产权归属出资者(股东)公司的

14、法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限出资者不能支配公司财产,也不得抽回,只能依法转让所持股份公司对全部法人财产拥有独立支配的权力公司财产权能的两次分离原始所有权与法人产权的分离区别原始所有权：财产终归股东法人产权：财产由法人占有,使用,收益，处分法人产权与经营权的分离区别经营权内涵小,不含收益权,无权自行处理公司财产公司经营者特征经营者的职业化，已形成经理人群体和市场经营管理素养具有较强的协调沟通能力基于有偿雇佣，是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人权力受到董事会委托范围的限制作用有利于获得关键性资源技术创新能力的增强团队合作能力的培养完善公司管理制度要求精湛的业务能力，包括决策

15、、创造、应变能力；优秀个性品质，包括理智感和道德观；健康的职业心态选择方式内部选拔减少了信息不对称有利于激励内部干部非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动市场招聘具有特定的思想体系选择范围广企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性激励与约束机制报酬激励声誉激励市场竞争机制所有者与经营者的关系所有者与经营者之间的委托代理关系股东大会、董事会、监事会和经营人员的相互制衡关系股东机构股东概述分类发起人股东的特点对公司设立承担责任股份转让受到一定限制(一年内不得转让)资格取得受到限制（一半以上在中国有住所）自然人与法人股东自然人股东：包括中国公民和具有外国国籍；法人股东：通过出资设立公司或继受法律地

16、位是公司的出资人是公司经营的最大受益人和风险承担者享有股东权承担有限责任股东平等权利股东（大）会出席权,表决权临时股东（大）会召开提议和提案权董事,监事选举权,被选举权资料查阅权股利分配权(核心)剩余财产分配权出资,股份转让权其他股东转让出资的优先购买权新增资本优先认购权股东诉讼权义务缴纳出资义务(最重要，若抽出罚款5%-15%)以出资额为限对公司承担责任（认缴的）遵守公司章程(最基本的义务)忠诚义务董事会地位董事会已不再单纯是股东大会决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东大会重要决策的双重职能性质代表股东对公司进行管理的机构公司执行机构公司经营决策机构公司法人对外代表机构公司法定

17、常设机构会议形式定期会议与临时会议有限责任公司的董事会定期会议召开期限没有规定；股份有限公司的董事会定期会议每年度至少召开两次召集董事会会议由董事长召集主持（或者副董事长,半数以上董事推选一名董事召集和主持,开会十日前通知所有董事）职权是股东会的合法召集人执行股东会的决议决定公司的经营要务，包括经营计划,投资方案草拟制订由股东会审批财务预算,决算方案草拟制订由股东会审批利润分配,弥补亏损方案草拟制订由股东会审批增资或减资方案以及发行公司债券的方案草拟制订由股东会审批公司合并、分立、解散的方案决定公司内部管理机构的设置聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项制定公司的基本管理制

18、度独立董事独立性不得担任的情况在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属,主要社会关系直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或上市公司前10名股东中自然人股东及直系亲属在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上股东单位或者在上市公司前5名股东单位任职人员及其直系亲属最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员为上市公司或者其附属企业提供财务,法律,咨询等服务的人员公司章程规定的其他人员中国证监会认定的其他人员职权重大关联交易由独立董事认可后,提交董事会讨论向董事会提议聘用或解聘会计师事务所向董事会提请召开临时股东大会提议召开董事会独立聘请外部审计机构和咨询机构股东大会召开前公开向股东征集投票权第二章

19、公司法人治理结构经理机构地位经理从属于董事会董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系职权（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议（2）组织实施公司年度经营和投资方案（3）拟订公司管理机构设置方案（4）拟订公司的基本管理制度（5）制定公司的具体规章（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员（8）公司章程和董事会授予的其他职权义务与责任主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘经国有独资监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理经理是必须设置的职务总经理负责执行董事会决议

20、，向董事会报告工作，对董事会负责，接受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励董事会根据总经理的提名或建议，聘任或解聘、考核和奖励副总经理、财务负责人董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘任或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督监督机构监事会是由股东会（和职工）选举产生并向股东会负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员履行职责行为）进行监督的机关监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责，以出资人代表的身份行使监督权力。董事、经理人员不得兼任监事监事会的基本职能

21、是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为主要监督对象。监事会成员必须列席董事会会议。监事会向股东大会报告监督情况监事会监督的形式多种多样。监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督股东机构三种公司种类临时股东会议普通特别职权有限责任公司首次、定期、临时会议110表决权股东，13以上董事或监事12以上的股东通过23以上的股东通过（一股一权）决定经营方针和投资计划选举和更换非由职工代表担任的董事,监事,决定有关报酬审批董事会报告审批监事报告审批年度财务预算,决算方案审批公司利润分配,亏损方案增加或减少注册资本决议发行债券作决议对公司合并,分立,解散,

22、清算或者变更形式作决议修改公司章程其他职权股份有限公司股东年会、临时股东大会董事人数不够23,亏损达股本13,持有10%以上股份股东请求国有独资公司只有一个股东，因此其不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会的职权，可授权董事会部分职权（不包括合并、分立、解散、注册资本、发行债券）。将党建工作总体要求纳入国有企业章程，明确党的法定地位。党管干部董事会三种公司组成任期定期临时会议表决义务有限责任公司3-133年可以连任每年至少2次110表决权股东，13以上董事或监事一人一票12不得商业交易,侵占财产,以公司名义为本人、股东、个人提供债务担保股份有限公司5-19忠实义务:禁止自我交易,竞业禁止

23、,禁止泄露商业秘密,禁止滥用财产注意义务国有独资公司（公司章程报国资委批准）3-13不得损害公司利益，未经同意，不得在其他机构兼任监事会三种公司组成任期议事规则职权有限责任公司不少于3人，职工比例不低于13，董事高管人员不得兼任3年连任每年至少1次检查公司财务对董事和高级管理者进行监督，对违法的董事和高级管理者提出罢免的建议当董事和高级管理者损害公司利益时要予以纠正提议召开临时股东会议向股东会议提出议案可以对董事和高级管人员提起诉讼公司规定其他职权股份有限公司每年至少2次国有独资公司不少于5人，职工（兼职监事）比例不得低于13国资委派出的外部监督机构第三章市场营销与品牌管理一市场营销市场含义需

24、求的总和市场=人口+购买力+购买欲望关键词：需要、欲望和需求，交换和交易，关系，营销者和预期顾客五个阶段生产观念(“生产什么，就卖什么”)产品观念(质量好就一定有销路，“以产定销”)推销观念(“卖什么，你就买什么”)现代市场营销观念(“顾客/市场需要什么，我们就生产什么”)任务实质：需求管理负需求，转变性塑料米线无需求，刺激性年夜饭潜伏需求(有强烈的需求但现实无法实现)，开发性苹果Ipad下降需求家电下乡不规则需求羽绒服充分需求（一致，最理想的状态），维持性米面粮油过量需求（超出供给水平）有害需求香烟宏观环境人口环境经济环境技术环境社会文化环境政治法律环境自然环境二环境分析微观环境企业自身制定

25、市场营销计划中，与各部门相互配合营销渠道企业中间商，实体分配机构，营销服务机构，金融机构顾客竞争者公众媒体公众，政府公众，社团公众，金融公众，民间公众；内部职工，股东，管理者市场营销环境分析环境威胁矩阵图（横坐标：出现可能性，纵坐标：影响程度）市场机会矩阵图威胁-机会综合分析矩阵图（理想业务、冒险业务、成熟业务、困难业务）市场细分变量地理变量(国家、地区、省市、城市)人口变量(年龄、国籍、民族、性别、宗教信仰)心理变量(个性、爱好、生活方式、生活态度)行为变量(购买时机、使用频率、忠诚度)目标市场经营模式市场集中化模式(只生产一类产品)产品专业化模式(只生产一种产品,指甲刀企业)市场专业化模式

26、(满足某一客户群体轮椅)选择性专业化模式(进入几个不同的市场营养快线主要针对青年人和儿童市场)全面进入经营策略无差异性需求基本上是一致，投放单一商品早期的“可口可乐”差异性分为几个需求与愿望的市场现在的“可口可乐”多样化了：零点可乐、咖啡可乐集中性目标市场单一窄小市场定位实质本企业与其他企业严格区别开来，使顾客明显的感觉到差别，在顾客心目中占有特殊地位策略避强定位战略(常为多数企业所采用)迎头定位策略(对着干)重新定位策略(王老吉初次定位是一般饮料，二次定位是预防上火的凉茶)三市场营销策略产品策略三个层次核心产品（本质），有形产品（包装、质量、品牌、特色、设计），附加产品（提供信贷、免费送货、

27、产品保证、安装、售后、培训、使用指导、修理维护、备件供应）组合宽度：不同产品线的数量长度：产品组合中包含的产品的总数深度：每条产品线内不同规格产品项目的数量关联度：各产品线的相关程度优化的策略扩大产品组合缩减产品组合延伸产品线产品线现代化生命周期介绍期：快速占领市场成长期：建立忠诚度，扩大市场占有率，防止竞争者成熟期（市场饱和）：在稳定销售量的基础上扩大销售，提高市场占有率衰退期方法成本导向定价法，需求导向定价法，竞争导向定价法（随行就市；竞争价格：同质产品不同价格；密封投标）策略新产品定价策略：撇脂定价（高价）渗透定价（低价）温和定价（中价）产品组合定价策略：产品线备选产品定价附属产品定价副产品定价产品束定价心理定价策略：尾数定价整数定价声望定价招徕定价分档定价习惯定价折扣与折让定价策略：现金折扣（2/10,n/30，10天内付款2%优惠）数量折扣交易折扣（零售价倒推出厂价）季节折扣复合折扣价格折让（从目录表价格降价）渠道策略