高级实验串讲案例资料.docx

1、高级实验串讲案例资料一、案例分析形式（1）人力资源规划华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995 年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达 900 多人

2、，管理人员也增加为 140 人，此外还有产品开发与设计人员 10 人，营销人员 20 名。华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理。钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了详细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报

3、酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。但到 1998 年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999 年年底的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看，产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前几年，因为公司产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决。如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的亲睐，相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者

4、的原因所在。处于窘境的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告， 获得了董事会的同意。但华日究竟应该保留多少员工？这是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工的薪酬福利等事务服务，至于人力资源规划上的问题，人民利益从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构，新的公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织口部有两个分部：一个分部生产地毯；另一个分部以来料加工方式制作各类服装、这样，重组后公司将保留一线员工 62

5、5 人，其中家具部 400 人，地毯分部 125 人，服装分部 100 人。此外，公司将削减管理人员至 88 人，产品研发人员的数量增加至 32 人，营销人员 36 人。钱明深信，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。分析要求1、 结合华日公司的实际情况，谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。2、 华日的人力资源计划与其公司战略之间存在什么样的关系？3、 如果你是华日的人力资源部经理，你将采用哪些人力资源供求的预测方法？1、 从案例中可以看到，人力资源计划对企业来说非常重要： 人力资源计划能加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证。 有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优

6、化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人尽 其才，提高企业的效益。 对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。2、 从总体上看，华日公司的人力资源计划工作并不得力，每次的变革都是在环境的压力下进行的，事前的预测和计划工作不到位。如 95 年改制后，生产力极大地提高了，人力资源工作忙于应付不断增加的人力资源需求，而没有去筹划总体规划等人力资源规划的工作。所以说该公司的人力资源计划和其公司战略之间是脱节的。3、 作为该公司的人力资源经理，要进行该公司的人力资源供求的预测，必须根据该公司的发展战略，根据内外环境的变化，采用如下一些预测方法： 管理人员判断 可夫分析方法 德尔菲法（2

7、）招聘甄选江城联合公司的销售经理杜一鸣正在审阅肖海的档案材料。他申请担任地区销售代表的职务。江城公司是本地同行业的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。 该公司目前正考虑能否让肖海负责一批人与大学教授们打交道。肖海是赵杰介绍过来的，而赵杰是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一个，在他到公司的短短时期内，就将自己负责区域内的销售额增加了三倍。虽然他到公司仅两年，但其工作表现已明确表明他将前途无量。他和肖海从少年时代就是好朋友， 后来又一起就读于北大。 从档案上看， 这个肖海似乎是一个能折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后

8、的 10 年里，他没有一项固定的工作。在其工作历程中，持续时间最长的是在南京的一家公司里做了 8 个月销售部经理，其它时间还做过许多其它的工作比如做记者、做导游、卖保险、拍广告、包括酒店领班，所做的一切都有些出人意料。由于没有足够的钱，所以不管在哪里，他都想办法谋生。针对他以往的这种情况，在多数情况下公司会自动取消考虑他的资格。但杜一鸣还是决定对肖海的申请给予进一步考虑。这主要是因为赵杰的推荐，因为赵杰的工作是那么出色，而赵杰对肖海又是那么熟悉，那么了解他的过去。杜一鸣和赵杰及其另外一位朋友（作为顾问）一道会见了肖海。三人一致认为问题的关键在于：肖海能否安顿下来，为生活而认真地工作。肖海对这个

9、问题持诚恳的态度，并承认没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。肖海看去有着优越的素质来胜任这份工作。他的父母是名校的大学教授，他自己是在学术氛围中成长起来的，因而充分了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有修养、有能力、知进退的人。在会见后，杜一鸣和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售主管。但他们也意识到还有危险存在：那就是肖海有可能再次变得不耐烦而离开去某个更好的地方。不过杜一鸣还是决定暂时雇佣肖海。按照公司挑选程序的一部分，最后雇佣之前需对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：肖海充满智慧且具有相当

10、熟练的社会技能。但是，其余几项关于个性和兴趣的测试，却呈现了令公司难以接受的一个侧面。测试报告说：肖海有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇佣的那种人。看了测试结果，杜一鸣又拿不定主意是否向总裁建议雇佣肖海。思考题：1、企业外部招聘的渠道主要有哪些？本案例属于哪一种？2、面试的目的是什么？面试的提问技巧有哪些，分别举例说明。3、影响面试有效性的因素。4、你认为公司应否录用肖海？假如你是杜一鸣，你会如何处理这件事情？（3）胜任力分析人员素质测评面试者角色：人力资源部经理直接上级：

11、副总裁情景：公司技术副总裁王总找到你，希望就他当前工作中遇到的困惑寻求你的帮助：他的一名秘书是公司 3 年前招聘的大学生，近期再次和他提到待遇问题，希望公司给她加工资。王总了解情况后发现，这名员工不但和他提了此事，还在其它部门员工中间发牢骚，说自己和同学们聚会，发现大家的工资都比她高，想起自己在公司工作 3 年了，工作也很努力，也和上级提过几次待遇问题，但始终没有得到解决，觉得没什么发展前途，这次如果再不加工资就坚决走人。王总评价这名员工是自己一手培养的，目前工作能够胜任，期间也曾经按公司的规定调过工资，但幅度不大，可能离她自己的期待值有一定差距。之所以没有给她额外加工资是因为希望她能够表现得

12、更加优秀一些，为此也曾多次和员工本人沟通，但收效不大。这次到其它部门发牢骚，影响非常不好，如果给她加了，会给其它部门造成不好的印象；如果不加，又要重新招聘培养人，部门工作会受到影响。希望人力资源从专业的角度能够给出建议。问题：就是否挽留这名员工给出明确的意见（留或不留） ，并说明理由。考察点：1、人际理解能力。分析理由时应当能够考虑到副总裁、秘书、人力资源经理三个不同的角色；2、决策判断能力。在两难情景中的价值取舍及决策能力；3、专业技能。如何给非直接上级提建议、员工岗位胜任能力评价等。胜任力分析：HR 经理通常会面对直接上级、非直接上级、直线部门、员工等多个不同的角色，很多 HR 在工作的初

13、级阶段会把工作理解为在公司和员工中寻找“平衡” ，这是一种错误的认识。HR 必须在深刻理解公司经营战略的基础上有清晰的价值导向，并且努力在公司内部推动这种文化。本案例中，单纯认为应该给员工加工资的候选人在实际的工作中将会碰壁，并且可能引起更大的麻烦。良好的胜任力特征应当是：1、首先能够给出明确的判断：这种情况下不能够给员工加工资，是否挽留则根据沟通后的具体情况判断；2、能够指出这名员工在职位胜任力上存在问题，作为公司高层领导的秘书，稳重、保守机密，能够在压力下控制情绪是基本的职位要求。在这点上，强势的候选人会认为这名员工不能胜任岗位工作，建议离职或者调岗；相对稳重的候选人则会建议技术副总裁通过

14、沟通和进一步观察决定，以免影响部门工作；3、建议由 HR 找员工本人谈话，指明员工在对待工资问题上存在的问题（尤其是到其它部门表达不满意情绪的做法） ，同时说明公司的薪酬策略；4、能够就案例中员工离职后的后续人选提供备选方案，如在不影响工作的下尽快展开招聘，内部调岗等，优秀的候选人会从人才梯队的角度提供备选方案。5、在人际理解能力方面，候选人分析员工不能胜任工作时要能够考虑到技术副总裁“这名员工是自己一手培养的，目前工作能够胜任”的心理基础，避免造成误会和沟通障碍；此外也要能够在谈话中策略地了解这种员工关系紧张局面的原因，以探讨的方式给技术副总裁以建议。（4）员工培训人力资源开发背景描述：李娜

15、是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。李勇：我不这样认为。李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。实际上我还没有其他工作。李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。李娜：能够告诉我为什么？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本

16、销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。问题：1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。参考答案1、这家公司的培训工作没有做好。新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。2