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1、关于成本核算的优化方案关于成本核算的优化方案摘要：随着医疗改革的不断深入和完善，政府对国有公立医院的定位也日渐清晰，医院做为社会公益事业的组成部分具有其公益性。医院应该在提高资金使用效益，优化资源配置上提升空间，转变思路，改变原有的成本核算观念。改变医院只注重收入，不注重成本支出的做法，改变成本费用控制不当，以及浪费存在的问题。大多数医院的成本核算是以科室为对象开展的，在核算中存在分配标准不合理、不一致的问题，由此导致成本核算混乱、经济责任不清，无法降低医疗成本。本文分析了我在实习单位A医院医疗成本核算现状，指出了医疗成本核算存在的问题，深入分析其根源，提出了构建全成本核算方法体系的建议，建立

2、起来的医院成本核算体系，其成本核算外延进一步扩大，从而可以使医院成本核算发挥最大的控制医疗成本、降低医疗费用的作用。关键词：成本核算；成本控制；成本预算一、A医院成本核算的现状（一）成本核算组织结构和流程1.A医院成本核算的组织结构 A医院成本核算模式采取的是集中核算方式，由财务科和经管办共同完成，既由财务科按月汇总各成本科室的发生成本费用，经管办按一定的分配标准将辅助成本科室成本分配到医疗成本科室，得到各科室成本总额。A医院的成本核算组织有药剂科、器供科、人力资源部、总务科这几部分组成：药剂科，负责各科室的药品领用统计：器供科，负责各科室的卫生材料领用统计；人力资源部，负责人员开支情况，包括

3、A医院职工工各项基本工资、津贴的发生情况；总务科，负责各科室办公用品及被服的领用情况；财务科，汇总各结算窗口提供的各科室收入和各物品收发部门材料物资的领用情况，按各部门提供的相关支出汇总表按科室加总(如药剂科的药品汇总表、器供科的材料消耗表等)，由经管办综合各科室直接、间接费用后，计算各科室的总成本，根据汇总结合考核指标据以分配奖金。2.成本核算流程A医院院分三个步骤进行成本核算：第一步骤：直接成本的归集。(1)各医疗临床和辅助科室的人员支出、药品、卫生材料领用费等的归集；(2)医疗辅助科室是为各临床科室提供的各项医疗辅助服务的，但其所做的服务(如提供的各项检查、化验等服务)也作为该科室的收入

4、，对所发生的各项辅助成本并不向临床科室分配，也视为直接成本科室。第二步骤：采用不完全成本分摊法将间接成本分摊到直接成本科室。可以确定合理分配依据的则将间接成本费用分配到直接成本科室(如以各科室的用电、用水量为分配依据的)；如果无法确定合理分配依据则不予分配，视为不可控成本。第三步骤：由财务科汇总各科室的各项直接成本费用，经管办将应分配计入的各项间接成本费用计入各直接成本科室(如科室分摊面积、设备折旧等)，结合其他考核指标发放奖金。对于行政后勤支出等管理费用则只核算不具体分摊，在院级成本核算中分摊。（二）成本核算对象1.院级成本A医院按照会计期间分期归集各期成本。医疗支出和药品支出两类构成医院总

5、成本(管理费用最终归集到两大成本上)。医疗支出成本包括：人员支出，主要包括医务人员工资、劳务费、奖金以及福利费等；商品和服务支出，包括办公费、差旅费、招待费、职工培训支出、广告宣传费用等：其中的专项业务费，包括药品材料费，卫生材料费、低值易耗品的消耗费用等；固定资产折旧费及大修理费用等。药品支出成本包括药品采购成本、采购过程中的差旅费、运输费等；药品经营科室人员支出；药剂科修理费用及设备折旧等；药品的再加工生产成本，如对原料进行加工制成成品；药品的各项管理成本，如仓库人员工资、仓储费、津贴、补贴等。(2)科级成本科级成本核算相对科室而言，对有收入的科室，除计算直接成本外，还可按照一定方法将间接

6、成本分配到各成本科室，对于发生的各项管理费用，如行政后勤支出因缺乏合适的分配依据不在科室分配。科室按功能分类可分为临床科和医技科。临床科室诸如：内科、外科、妇产科、儿科、急诊科、皮肤科、眼科等。医技科室包括：功能科.、放射科、检验科、病理科、等检查科室。这些成本科室既要核算可以归属于本科室的直接成本支出，同时还要分配计算各项间接成本。对不直接产生经济收入且又缺乏合理分配依据的科室(如总务科、行政后勤科室等)所发生的成本则只进行归集而不分配。（三）成本费用的归集和分配1.成本归集 A医院在成本归集上有5个方面：(1)人事科汇总医院全部的工资薪金；(2)器供科汇总全院各个科室领用的医用材料支出。(

7、3)药剂科核算各个临床科室耗用药品情况；(4)总务科统计办公用品、被服及水电费；(5)财务科对以上科室所报的各项支出进行汇总核算。通过科室之间的相互配合，最终由财务科完成医院总成本的归集。2.成本分配（1）行政后勤支出 主要是指医院行政管理类科室(如医务处、院办、保卫科等)发生的各种费用和后勤部门发生的费用(如绿化、排污、治安、清洁费等)。对这些支出不再将其分摊到各科室，即对于各个科室应当负担的行政后勤支出不是以各个科室按一定分摊标准来分摊费用多，只是在院级核算中分摊到医疗和药品支出中，即管理费用的。（2）各项固定资产费用 设备折旧费：设备折旧按照平均年限法予以折旧，将设备分类后有6-10年使

8、用年限不等。 房屋折旧费：A医院按照房屋新旧程度每月7-9元/平方米的标准分配到各科室的，该分配标准的不一定具有科学依据。房屋修缮和各类设备修理费用按月直接计入各直接成本科室，管理或后勤部的支出则直接计入行政后勤费用，不再二次分配计入直接成本科室。（3）医疗辅助成本的分摊 医疗辅助科室发生的各项费用支出即为医疗辅助成本。能产生收入的医辅科室，如药剂科除药品成本外其自身成本不对外分摊。对于医辅服务职能科室如供应室、洗衣房等对直接成本科室发生的服务支出，可采用制定内部服务价格的方法，本着受益者负担的原则进行分摊(可不向管理类科室分摊)。医疗辅助成本二受益科室接受内部服务价总量(科室受益总量)内部定

9、价。（四）成本费用的归口管理 1.人力资源部和财务科负责与人员经费有关的成本费用，控制各科室职工人数、工资总额等指标。充分发挥人力成本的作用。 2.院办、医务处、科教处等行政管理部门负责分管与其相关的日常公用经费，控制办公费、差旅费、会务费、科研费、培训费等各项支出指标。 3.医疗物资管理部门负责与医疗耗材有关的成本费用，控制卫生材料的消耗、储备指标，做到快、好、省的采购材料，减少库存，降低保管费用等工作。 4.总务科负责后勤保障，控制水、电、气费等指标，服务供给相关的成本费用，做好数据统计的工作。 5.设备科负责设备的维修与保养，帮助科室正确使用和保养设备仪器，降低维修费用等指标，充分利用成

10、本核算资料，研究成本的变化规律，找出成本、收入、医疗工作量三者之间的最佳结合点，使医院处于合理的投入产出比例中。二、A医院成本核算中存在的问题（一）缺乏全过程成本控制体系1.尚无建立成本预算制度 在A医院尚无制定成本预算制度，事中成本控制比较盲目，没有针对医院的实际情况制定成本定额指标，并且缺乏事后的成本分析环节，成本节约没有给与相应奖励，成本浪费也没有查明造成原因，不管是节约还是浪费都不和经济责任挂钩。正是因为缺乏成本预算的控制，致使很多员工缺乏成本节约的积极性，导致医院运营中有一些本可以避免的费用却还在发生，因此造成浪费。成本核算仅局限于绩效考核和奖金分配，导致科室不择手段地创收，行政和后

11、勤管理科室的费用没有计入成本或没有进行合理分摊，因此，实行的是不完全成本核算。 2.行政管理费用缺乏控制 在A医院，行政和管理费用是没有进行归集分配的，也没有考评指标，用多少算多少。成本核算不完全，这种核算方法不利于调动行政和后勤部门成本节约的积极性。收入多少和成本费用不挂钩。现在的成本核算只是局限于有业务收入的科室，没有业务收入的行政、后勤科室并不产生结余，也不关注他们的支出。这种方式不能有效、均衡的对行政、后勤等部门的管理费用进行控制，也缺乏相应的成本控制手段，同时也缺乏积极性进行成本控制。3.制度上的不足 由于A医院在对间接成本分配方法上目前没有完善的制度规定，出于简化核算的目的常以较容

12、易掌握的数据如：占地面积或科室人数等作为依据，对间接成本进行粗浅的分配。这样的分配方法不利于真实的反映科室实际成本，不能确切体现成本形成动因，各科室成本不能进行有效的考核，不利于分摊和追究经济责任，容易造成科室之间互相推卸成本、相互扯皮的局面。（二）成本核算进一步开展项目法中准确的归集相关项目成本，决定于间接成本能否在直接成本科室进行合理分配。从上述分析得知A医院在间接成本核算的分配方面存在一定问题，因此也导致了项目成本核算达不到全成本核算的要求。对于病种法，必要的成本核算条件还欠成熟，在医院内部也未能开展。由此可见，医院在今后的成本核算上重点应着手完善健全成本分配基础，探索准确归集与分配项目

13、成本的方法，探索按病种核算的方法体系。三、A医院成本核算的优化方案（一）成本核算的优化方法1.科室成本核算法科室成本核算法与企业成本核算中的分步法相类似，即医院在提供医疗服务活动中产生的成本，按医疗服务过程，类似于企业的“产品生产步骤”，将成本在各科室间分配结转。科室的成本费用可分为直接和间接两种成本方式：直接成本是指直接服务于相关科室的成本，如科室人员的工资费用以及所属科室病人的药品成本等；间接成本是指不能直接计入相关科室中的成本费用，还要采取相应的成本分配方法，才能计入科室成本。 2.医疗服务项目法 医疗服务项目成本核算法，即将成本直接分摊到单个的医疗服务项目中。这种成本核算方法在投资论证

14、、服务定价、效益评估、付费偿还等方面多有应用。但因医疗服务项目种类繁多，工作量大，计算烦琐，对所有医疗服务项目展开项目核算也是不切实际的，应有重点的选择，核算新兴的、重要的医疗服务项目。目的是通过项目成本的核算，计算出各项医疗服务的实际消耗，制定合理的收费价格，使医疗消耗得到应有的补偿。（二）构建A医院成本核算体系1.健全成本预算体系 通过对收入的预算，可以推断出卫生耗材、药品等的需求量，在此基础上，认真讨论、修正以前的单位服务用量标准，对单位医疗服务消耗的卫生材料、药品的定额用量做出合理的估计，根据药品市场的行情，药品的单位采购成本可以确定出来，将逐级分解核算出的医疗服务的原材料成本，并分配

15、给各个成本科室。同时，通过对收入的预算，医疗服务总量可以合理确定，并根据医院历年的单位工时工资率以及全年工时总额等对医疗服务的人工成本进行核算，并根据预算时所确定的科室收入多少，用各个科室医疗服务量做依据，逐级细分，以此来确定各科室人力成本的控制标准。2.创建成本分析体系成本分析中经常会用到种种成本分析方法，其中常见的有因素分析法、对比分析法、趋势分析法等，各医院应针对本院不同的成本特性选用合适的成本分析方法。（1）对投入与产出进行效益分析 对医院投入与产出进行效益分析，让院、科两级都明白了解医院和科室的运行状况，以便适时决策和调整战略。（2）对医院运营中消耗的人、财、物进行分析 比较分析成本

16、效益上升和下降的原因，查找成本控制中的薄弱环节，发现存在的问题，有的放矢的修改降低费用的方法和途径。3.建立成本激励机制A医院应建立起有效的成本激励机制，以编制成本预算做基础，对各成本科室的成本发生情况按月检查，参照预算比对：对在预算范围内开支的，预算制定也合理的，应该确认节约的成本是科室努力的结果，就节约额提取一定的比例予以奖励；而超出预算范围内开支的，分析超支的原因，预算如果是制定的欠合理，则应根据实际情况对预算做调整和完善，并趋于合理。预算的不合理性如果可以排除，成本超支的责任应该追究到个人，用医院内部规定的形式予以一定处罚，如扣发奖金、医院通报等。有奖惩机制的手段，员工和科室为避免利益

17、受到损失也会调动成本节约的积极性，控制并防止成本的超支，与利益挂钩的方式对医院的成本控制也起到极大的作用。结 语 医院全成本核算，是对医院的全部支出项目：人员工资、医疗支出和管理费用等进行会计归集，确定恰当的工资成本比例、材料消耗定额和管理费用标准，合理的在不同科室、部门或者病种间分配，借以进行事前预测、事中控制和事后分析，制定合理的消耗标准和适合的经济指标，以此改善医院经营管理，降低成本费用，提高服务效率，使有限的医疗资源发挥出最大的社会和经济效益。参考文献1王亚秋.公立医院的成本分析与成本核算管控措施J.中国市场，2016,(7):82-83.2蔡燕.新医院财务制度下加强医院预算管理的探讨

18、J.经济师.2013,(12):103-105.3王林芝.医院预算管理中存在的问题及对策分析J.中国卫生产业.2012,(06):13-15.4杨宗庆.浅谈医院预算管理问题及对策J.财经界.2013,(09):14-16.5周旋,杨鑫,周鸿.如何正确理解全面预算管理的内涵J.湖南商学院学报.2014,(05):11-12.6高舒展.合理编制医院预算发挥财务管理职能J.知识经济.2013,(1):63-63.7张军.基于成本控制的医院预算管理分析J.现代信息经济.2011,(05):57.8林军民.基于新医院制度下的全面预算管理实施策略J.财经界.2013,(9):69-70.9王艳芝.关于加强

19、医院全面预算管理工作的思考J.行政管理.2010,(05):273-274.10孟贤涛.构建医院全面预算管理体系实践探讨J.经济师.2012,(12):130-131.11沈放斌.公立医院全面预算管理分析J.工作研究.2014,(09):72-73. 致谢 在此衷心感谢老师对我论文的认真指导，很感谢老师在百忙中抽出宝贵的时间为我们进行论文的修改和审核。当我写作过程中出现疑问需要求助时，更能及时地给予指导与帮助。尽心地帮助我们完成论文写作，使我们都能顺利毕业。 另外，我也要感谢在校期间所有教导过我的任课老师，感谢你们对我们的宽容和理解。每次当我在学习过程中发现问题，向老师在线或者邮件反馈时，老师们都能给予回复。老师们授予我们的不只是专业知识，更多的是引导我们从不同视角来看待问题，这些对我们工作、学习、生活产生的影响将更为深远。我要保存下学习期间的所有课件与资料，这将是我人生的重要记忆和宝贵财富。最后，还要感谢家人对我学习的支持，让我有足够的时间完成学习，让我有学以致用的机会。