绩效考核结果应用之欧阳班创编.docx

1、绩效考核结果应用之欧阳班创编年夜量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改良和调整计划。时间：2021.02.15创作：欧阳班一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否胜利地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对绩效不良的员工，降低其绩效工资，增进其尽快地改良；

2、另一方面对绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量标准。将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。2.用于分派奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操纵办法。（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效告竣水平年终双薪奖IPT其中，I年平均月薪P年度绩效考核T昔时在职月数12若考核为一年一次，则考核系数辨别为：品级系数A2B1.5C1D0.5E0若一年考核屡次，则：年度考核系数各次考核得分之和考核次数（2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算办法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖IPTE其中：E为企业绩效系数企业

3、绩效系数制定的办法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较年夜的一种。如下图：表：与员工关联度较年夜的绩效系数与员工关联度较年夜的绩效系数计划销售额毛利率顾客满意度重年夜事项完成率实际目标权重5.3亿23%85%90%告竣得分602010103.用于阐发培训需求管理者以及培训工作担任人，在进行培训需求阐发时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要资料进行深入地研究，从中发明员工表示和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能缺乏，那么展开一些再培训或专门训

4、练就会获得解决。总是，绩效考核的作用之一，就是帮忙员工改良和提高绩效。4.用于提出人事调整议案绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对绩效考核成果连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者解雇。通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮忙员工改良。5.用于制定员工职业成长计划每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序成长；另一方面

5、，通过价值分派激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地成长。个人职业生涯的成长，又能够反过来增进组织的成长。二、绩效考核结果与薪酬关联绩效考核结果直接与薪酬关联才干有效阐扬量化考核的作用，不然，就达不到提高效率、降低本钱、提升员工工作积极性的目标。1.绩效型薪酬体系的构成与工资挂钩是绩效考核阐扬作用的关键。打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不克不及通电的，必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才干够阐扬要有的作用。现在的薪酬体系一般至少包含三年夜块：第一块为体现员工固订价值的资历工资；第二块为体现员工使用价值的岗位工资；

6、第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创作创造的价值。2.绩效考核与薪酬挂钩的方法绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核品级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中，其主要体现为以下两种方法：（1）绩效考核品级与当月工资中的绩效部分挂钩表：绩效品级与月工资挂钩绩效品级绩效工资A150%B120%C100%D80%E60%（2）一段时间内的绩效考核结果与工资品级提升相挂钩表：全年绩效考核结果与工资品级提升挂钩条件：绩效品级全年至少8个A全年至少8个B或A不合适上面或下面的条件全年8个D或E，或连续3个E全年8个及8个以上E控制幅度占总人数的5%占总人数的20%占总人数的50%占总人数的2

7、0%占总人数的5%调剂+2级+1级01级2级绩效品级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效品级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的标的目的。三、 绩效考核结果与晋升关联一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，可是不克不及作为唯一的因素。因为职务的不合，要求的能力也不合，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，可是如果换个岗位，可能就不克不及胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩的同时，应注意考核员工的能力和态度。杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30%的比重，70%看素质和潜在能力。另外，职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不但仅只与升迁挂

8、钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：管理者的绩效品级与降级/免职对连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资品级提升表中的规定降低其工资品级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。员工的绩效品级与调免职对连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资品级提升表中的规定降低其工资品级外，还应酌情将其调离原工作岗位，介入行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，不然做解雇处理。公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升

9、阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬能够晋升几多；职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。四、建立绩效考核申诉系统绩效考核需要有相应的申诉渠道。划分了绩效品级后，如果员工对自己的绩效考核结果存有异议，可以通过正常的渠道进行申诉，决不允许有暗箱操纵。要使申诉系统阐扬作用，还有赖于营造一种良好的气氛。这种气氛的内涵是：考核的目的是帮忙你，而不是冲击你。下面是某事业部分关于绩效考核申诉系统的规定：申诉权利考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向北考核者反响和解释的职责。申诉须知（申诉途径与方法）被考核者如对考核结果存在异议，应首先通过沟通的方法解决。解决不了的，员工有权向行

10、政部提出申诉。申诉时需提交绩效考核申诉表及相关说明。申诉受理对提出申诉的，行政部将申诉表及相关资料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出回答。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份，辨别交由申诉人所在部分和行政部留存。申诉结果处理如员工申诉成立，必须更正申诉者的绩效考核结果。同时考核者个人的考核结果也将因此受到影响。已申诉的，以申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。五、绩效改良面谈和绩效计划调整通过面谈，在双方就绩效评定的结果告竣一致后，员工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的办法和具体计划。员工可以提出自己的绩效改进计划和自己需要获得的支持；管理者

11、则对员工如何改进绩效提出自己的建议。1.制定绩效改进计划的6步法简单地讲，绩效改进计划的制定包含以下6年夜步调：（1）阐发下属的绩效考核结果，找出绩效欠安的原因；（2）选择绩效改进的重点项目；（3）制定绩效改进项目的具体步调；（4）确定绩效改进计划的执行者和完成的时间标准；（5）研讨改进访谈需要的指导和协作；（6）形成书面的绩效改进计划。2.绩效改进计划的5个要点绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包含以下5个要点：（1）计划要切合实际为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样3条原则：即容易改进的优先列入计划，不容易改进的列入长期计划，不急

12、于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不容易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵抗心理。（2）计划要有时间性绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真看待。（3）计划要具体明确列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住，这样才便于操纵。（4）计划要获得认同绩效改进计划必须获得双方的一致认同，方为有效，才干确保计划的实现，而不是管理者将自己的意志强加给员工。（5）计划要不竭更正绩效改进能否胜利，关键就在于是否能控制改进的过程。只有管理者在过程中给予员工指导和帮忙，修正改进计划

13、，才干包管绩效改进的效果。绩效改进计划的实施流程与要点绩效改进计划又称个人成长计划（Individual Development Plan，IDP），是指根据员工有待成长提高的方面所制定的一按时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要很多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法修改的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是胜利实施绩效管理的关键

14、。一、制定绩效改进计划的流程1.回顾绩效考评的结果每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成绩时，他希望获得其他人的供认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表示的成果和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的处所，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些缺乏之处，或者员工目前绩效表示尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本告竣一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。2.找出有待成长的项目有待成长的项目通常是指在工作的能力、办法、习惯等方面有待提高的

15、处所，可能是现在水平缺乏的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改良和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不成能在短短半年或一年时间全部获得改良，所以应该有所选择。并且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改良和提高。3.确定成长的具体办法将某种待成长的项目从目前水平提升到期望水平可以采纳多种形式。许多人一想到绩效改进的办法就会想到送员工介入培训，其实，除培训之外，我们还可以通过许多办法提升员工的绩效，并且其中年夜部分办法其实不需要公司进行额定的经费方面的投入，这些办法包含：征求他人的

16、反响意见、工作轮换、介入特别任务小组、介入某些协会组织等等。4.列出成长所需的资源“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有需要的资源支持。这些资源包含工作任务的分担、学习时间的包管、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安插，提供帮忙，尽量为员工绩效的改进创作创造良好的内外环境。5.明确项目的评估期限工作的能力、办法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才干获得准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不该增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不单分离了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估

17、，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安插也可以与企业半年或年终总结相衔结。6.签勘误式的改进计划当人们亲身介入了某项决策的制定过程并做出了公开的亮相，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易修改。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工介入计划的制定，并且签订很是正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开许诺的，这样他们就会倾向于坚持这些许诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难包管他们坚持这些许诺的计划。二、实施绩效改进计划的要点1.坚持继续的沟通员工和主管通过沟通

18、共同制定了绩效改进计划，告竣了绩效契约，但这其实不即是说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获胜利的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行继续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变更而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变更的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层见叠出的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够获得主管的帮忙，继续的沟通有助于问题及时获得解决。2.注意正强化的运用绩效的改进从实质上说是增进一些合适期望的行为产生或增加产生的频率，或者减少或消除不期望

19、呈现的行为，因此可以运用正强化的办法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的安慰，促使某种行为频频呈现。依照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采纳某个行为，并且人们可以从过去的行为结果中获得学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改良都是逐步的过程，当员工行为开始有所改良时，应该及时给予认可和称誉，以激励员工取得更年夜的进步。3.适当采纳惩罚办法在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务沉重、没有获得应有的资源包管等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采纳帮忙办法仍然不克不及奏效时，主管应考虑采纳一些需要的惩罚办法，如职务调整、取消奖金等。但惩罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方法增进员工改进绩效，所以在采纳惩罚办法时要注意几个问题：一是采纳惩罚办法之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采纳惩罚办法、所要采纳的办法是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被惩罚；二是所采纳的惩罚办法要合乎情理，并且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采纳办法之后要注意监控和评估惩罚后的结果。时间：2021.02.15创作：欧阳班