恒大地产集团成本管理流程.docx

1、恒大地产集团成本管理流程恒大地产集团成本管理流程成本管理作业体系 目 录 第1:管理模式 第2:总成本管理 第3:供应商管理 第4:招标管理 第5:合同管理 第6:洽商管理 第7:甲供材管理 第8:付款管理 第9:工程结算管理 第10:工程审计管理 第11:成本档案管理 第12:造价咨询公司管理 目 录 第1:管理模式 第2:总成本管理 第3:供应商管理 第4:招标管理 第5:合同管理 第6:洽商管理 第7:甲供材管理 第8:付款管理 第9:工程结算管理 第10:工程审计管理 第11:成本档案管理 第12:造价咨询公司管理 0 1. 目标成本管理作业指引 目标成本管理作业指引 编制 日期 审核

2、 日期 批准 日期 修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1 1. 目的 指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。 2. 适用范围 适用于公司、下属公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。 3. 术语和定义 3.1. 目标成本:通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。 3.2 目标成本版本:目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。 3.2.1 第一版，可研阶段目标成本(也称成本估算)，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研

3、报告通过时间; 3.2.2 第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后; 3.2.3 第三版，年度开发目标成本(也称成本控制指导书)，采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后; 3.2.4 第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订; 3.3动态成本:指当前工程项目中即时的成本。 3.4项目建议书和可行性研究阶段的成本控制是投资估算:投资估算是指在项目建议书和可行性研究阶段通过编制估算文件测算和确定的工程造价。投资估算

4、是建设项目进行决策、筹集资金和合理控制造价的主要依据。 4. 职责 4.1 公司经营开发部: 4.1.1 负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书; 4.1.2 负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书; 4.1.3 负责编制项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书; 4.1.4 负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成目标成本指导书。 5. 工作流程 5.1 工程技术部制定总包工程、主要分包工程承包方式成本控制目标建议书 5.1.1 在项目施工图设计阶段，建安目标限额设计成本控制建议书审批后，工程技术部根据审批的建议书，对总包

5、、主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议。 5.1.2工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下: 5.1.2.1 总包及分包工程合同结算成本目标由合同(招标)成本目标和设计变更及现场签证控制目标两部分组成，设计变更及现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同(招标)成本目标的10%左右的不同比例确定; 5.1.2.2 为了加快项目开发的速度，一般在总包工程开工前，个别分项工程必须提前开工，需独立到政府部门办理相关的报建、招标及开工手续，由甲方直接发包。常见的如土方工程、边坡支护与挡土工程、桩基工程等;此类工程建议采用单价包干的方式，根据估算总量及限定单价把分项工程招标结果控制在分项

6、成本目标范围内; 5.1.2.3 对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程建议作为总包工程的甲方指定分包工程，引入市场竞争机制，从而达到降低成本、保证成本目标实现的目的。具体如下: 5.1.2.3.1 采用总价包干方式:如人防工程、白蚁防治工程、电梯工程、通讯工程、发电机及 配电房安装工程等，在限额设计值下制定承包总价; 5.1.2.3.2 采用单价包干方式:如防水工程、幕墙工程、铝合金工程、钢结构工程、智能化设 备等，根据限额设计指标分解承包单价; 5.1.2.4 总包工程承包方式可按招标时施工图纸的完善程度来定，一般来说，各分项工程根据不同情况可能会

7、采用不同的承包方式，如固定总价、暂定总价、综合单价包干、费率包干等; 2 5.1.3 汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议，部门经理审核，总经理审批，指导总包及分包工程的招标及实施，确保总包及分包工程承包目标实现; 5.1.4 项目实施过程中，成本控制岗位人员负责对成本情况进行动态监控，及时预警，如有超目标的项目，分析原因，及时报部门经理、公司总经理决策。 5.2 工程技术部制定项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书 5.2.1 施工图完成后，项目负责人组织人员对常用的主要材料(设备)进行分类，据材料的各自特点及方便施工管理，分别建议采取不同的采购方式，并制定相应的成本目标，控

8、制材料(设备)成本的目的是材料(设备)选型定板一定要控制在成本目标范围内; 5.2.2 对主要材料(设备)采购方式建议的主要原则如下: 5.2.2.1 甲供材料(设备):对金额较大，质量要求较高、对项目的素质影响较大、施工进度配合要求不高，可以相对独立施工的设备(安装)及成品材料可以采取甲购方式。如:机房设备、电梯设备、空调机组、水景设备、雕塑小品、环境设施、公建配套工程中专用设备等。 5.2.2.2 甲指乙购材料:设计阶段无法定板、且该材料品牌差异(质量、价格)较大，对项目的素质及效果影响很大、甲方要重点控制，且与施工单位工期配合较密切;信息价相差很大的材料(信息价上没有的)的材料适合采用甲

9、定乙购材料。如:外墙砖、防火门、电梯大堂装修材料、环境高档及特别要求的石材、苗木、母线槽、应急灯、及会所装修面层材料等。 5.2.2.3 甲方制定范围、乙方采购材料:工程中常见，对项目效果及素质影响不大，且有三家及以上价格、质量相近;与信息价接近;与施工进度及配合较密切的材料;如:混凝土、砌体、铝型材、玻璃、防水材料、普通的面砖及涂料油漆(功能房、楼梯间、地下室等次要位置)、特殊要求的五金件、环境普通石材(国产中低档)、PPR 管材、PVU 排水管、开关插座等; 5.2.2.4 乙定乙购的材料:市场上的所有同类材料价格都接近、对项目效果及素质基本没影响，与信息价很接近的材料。如:钢材、电线电缆

10、、电线预埋管、室外地下管道、模板、普通照明灯具(楼梯间、功能房、地下室); 5.2.3 工程技术部成本控制岗位人员在完成项目主要材料(设备)采购汇总后报部门经理审核，公司总经理审批。 5.3 经营开发部汇总目标成本 5.3.1成本控制岗位人员汇总各项目标成本形成目标成本控制指导书，按公司会签程序报相关部门会签，公司总经理审批目标成本审批表; 5.4 目标成本控制指导书分解下发执行 5.4.1 经营开发部成本控制岗位人员将会签完成后的目标成本控制指导书落实到各部门执行; 5.4.2 各部门根据目标成本控制指导书的要求进行实施按月、周进行反馈财务计核部成本控制岗位人员; 5.4.3 财务计核部成本

11、控制岗位人员对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过财务计核部成本控制岗位人员的审核，是否超出目标成本对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警; 5.5 项目成本动态监控 5.5.1 工程技术部控制设计变更，并将预算增加情况反馈公司各部门成本控制岗位人员; 5.5.2 工程技术部严格按照限价要求进行材料及设备采购; 5.5.3 项目部负责对工程变更的控制，并将预算增加的情况反馈工程技术部成本控制岗位人员; 5.5.4 工程技术部成本控制岗位人员对招标、工程变更、现场签证进行成本预算控制; 5.6 经营开发部项目成本动态分析 5.6.1成本控制岗位人员根据各环节的成本反馈信息对照项目

12、目标成本分析提出成本预警或进行目标成本调整，并按月(季)编报综合成本分析报告 5.7 经营开发部目标成本调整 5.7.1 对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算(设计变更、现场工程签证)，如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由成本控制岗位人员审核、会签，总经理审批; 5.7.2 对于无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣工结算中不与考虑。 6. 支持文件无 3 7. 相关表格记录 7.1.项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议 7.2.项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议 7.3.目标成本控制指导书 7.4.目标成本审批表 4

13、 2.目标成本控制指导书 成本控制指导书 期 工程技术部 经营开发部 年 月 日 5 目的:明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策; 附表(一):产品组合 产品组合 住宅 成本总占地面积 总规划用地面积 占地 敏感(不含住宅 商业综合容积率 总车位比 TH) 可售可售公建 车库 其中总建筑面积 其中公建 用地 可售住宅建筑 占地 产品 平均 框架 单位造 产品组合 总户数容积率 占地面积 面积 比例 面积比例价 TOWNHOUSE 多层 住宅 小高层 高层 独立车库 商业网点 公建 地上停车位 配套用房 非人防地下车位 地下半地下车位 车位 人防地下车位 综合 普通住宅户均 6 附表(二

14、):目标成本 目标成本 本年跨年度目 度目 第一责任 其他责工作序号 成本项目 标成标成控制要点 部门 任部门 本(万本(万元) 元) 一、土地征迁费用 及拆迁补偿费 1.4.J.4.1 土地征用费用 经营开发部 1.4.J.1.2 耕地占用税 经营开发部 1.4.J.1.3 劳动力安置费 经营开发部 1.4.J.2.1 安置动迁用房支出 经营开发部 1.4.J.2.2 拆迁补偿费 经营开发部 二、前期工程 2.8.J.1 规划费用 经营开发部 2.10.J.1 设计费用 经营开发部 项目可行性研究费1.1.J.4 经营开发部 用 1.1.J.4.1 水文费用 经营开发部 1.1.J.4.2

15、地质费用 经营开发部 1.1.J.4.3 勘探费用 经营开发部 1.1.J.4.4 测绘费用 经营开发部 工程项1.1.J.4.5 七通一平支出 经营开发部 目部 三、建筑安装工程 费 3.14.G.1-4 建筑工程费用 工程技术部 3.14.G.5 安装工程费用 工程技术部 3.14.G.6 支付给承包方费用 工程技术部 其他建筑安装工程3.14.G.7 工程技术部 费用 四、基础设施费 4.16.G.(J).4.1 供水工程支出 经营开发部 4.16.G.(J).4.2 供电工程支出 经营开发部 4.16.G.(J).1.1 供气工程支出 经营开发部 或2.1 7 4.16.G.(J).

16、1.2 排污程支出 经营开发部 或2.2 4.16.G.(J). 1.3 排洪工程支出 经营开发部 或2.3 4.16.G.(J). 1.4 通讯工程支出 经营开发部 或2.4 4.16.G.(J). 1.5 照明工程支出 经营开发部 或2.5 4.16.G.(J). 1.6 环卫工程支出 经营开发部 或2.6 4.16.G.(J).4 绿化费用 经营开发部 其他设施工程发生4.16.G(J).5 经营开发部 的支出 五、公共配套设施 费 5.16.G.(J).1.1 物业管理用房费用 经营开发部 或2.1 5.16.G.(J).1.2 变电站费用 经营开发部 或2.2 5.16.G.(J).

17、1.3 热力站费用 经营开发部 或2.3 5.16.G.(J).1.4 水厂费用 经营开发部 或2.4 5.16.G.(J).1.5 居委会用房费用 经营开发部 或2.5 5.16.G.(J).1.6 派出所用房费用 经营开发部 或2.6 六、开发间接费用 人员工资 财务计6.14.X 行政管理部 核部 职工福利费 财务计6.2.X. 行政管理部 核部 财务计6.10.X. 折旧费 行政管理部 核部 财务计6.7.X. 修理费 行政管理部 核部 财务计6.11.X. 办公费 行政管理部 核部 财务计6.9.X. 水电费 行政管理部 核部 财务计6.15.X 餐费 行政管理部 核部 财务计6.5

18、.X. 电话费 行政管理部 核部 8 财务计6.1.X. 人事费 行政管理部 核部 财务计6.3.X. 差旅费 行政管理部 核部 财务计6.4.X.1 运输费 行政管理部 核部 财务计6.13.X. 其他 行政管理部 核部 七、销售费用 7.1.J 媒介广告费 经营开发部 广告设施及发布费7.2.J 经营开发部 7.3.J 现场包装费 经营开发部 7.4.J 促销活动费 经营开发部 7.5.J 宣传资料及礼品费 经营开发部 接待厅装修、装饰工程技7.1.G 经营开发部 费 术部 7.6.J 现场销售器具费 经营开发部 7.7.J 现场销售人工费 经营开发部 7.8.J 卖点增加费 经营开发部

19、7.9.J 看楼交通费 经营开发部 7.2.G 样板间 经营开发部 7.10.J 销售模型费 经营开发部 7.11.J 展销费 经营开发部 7.12.J 售后服务补贴 经营开发部 7.13.J 其他 八、管理费用 财务计8.14.X 人员工资 行政管理部 核部 财务计8.2.X. 职工福利费 行政管理部 核部 财务计8.10.X. 折旧费 行政管理部 核部 财务计8.7.X. 修理费 行政管理部 核部 财务计8.11.X. 办公费 行政管理部 核部 水电费 财务计8.9.X. 行政管理部 核部 财务计8.15.X. 劳动保护 行政管理部 核部 9 财务计8.16.X. 运输费 行政管理部 核部

20、 财务计8.17(X 会务费 行政管理部 核部 财务计8.18.X 职工餐费 行政管理部 核部 8.5(X 电话费 8.1.X 人事费 财务计8.3.X. 差旅费 行政管理部 核部 财务计8.13.X.1 其他 行政管理部 核部 附表(三)目标建材成本标准 目标建材成本标准 10 材料名称 说明 规格 单位 目标价格 窗 元/平米 阳台门 元/平米 分户门 元/樘 分户门 元/樘 防火门 元/樘 单元门 元/樘 车库门 元/樘 网点门 元/平米 外墙瓷砖 元/片 外墙涂料 元/平米 楼梯间踏步砖 元/片 楼梯间地面砖 元/片 楼梯间踢脚镶边大理石 元/平米 小高层电梯前厅装修 元/平米 无动力

21、排风扇 元/个 散热器 元/100w 小高层电梯 万元/部 道路砖 元/块 广场砖 块 庭园灯 盏 草坪灯 盏 壁灯 盏 附表(四):报批报建费用明细 报建报批费用明细 11 费用标准 成本目标指项目总控制目标费用名称 收费部门标(元/?) 成本(万元) 说明 费用(元/?)勘查丈量费 规划定位放线费 审图费 规划设计费 规划管理费 规划服务费 人防工程质检费 临时用水 招标管理费 市场服务费 合同见证费 招投标服务费 排污费 固体垃圾排放费 垃圾托管费 工程质量委托 费 劳保统筹费 施工许可证工本 费 防疫审查费 工程保险费 标志牌 其它 合计 3. 总控、 期营销费用成本控制目标 12 项

22、目成本控制要点 ( )总控、 期营销费用 经营开发部 年 月 日 13 为提高营销企划水平，有效控制 项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。 一、适用范围: 1. 二、计划控制目标 1.项目销售费用总额度为 万元。综合销售成交均价 元/M2，销售率 ,，销售成交合 同总额的 ,，另加销售卖场包装、样板间费用 万元;销售提成 % 万元。 2.销售费用实行分年独立总额控制，各年之间不得结转。 三、控制方式及要求 1.销售费用控制责任部门为经营开发部，财务计核部负有监督执行、超支预警的责任; 2.经营开发部应对项目销售费用作细化8总结，报公司管理层、财务计核部，用以指导今后项目销售费用控制，避免费

23、用计划与售楼进度脱节; 3.经营开发部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐; 4.在各年销售费用总额之内，由经营开发部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，公司讨论通过后报财务计核部，进入公司“年度工作及资金收支计划”作为当年销售费用成本控制依据; 5.经营开发部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单项计划超出 ,以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告财务计核部，经公司销售主管领导和总经理批准后方可实施; 6.由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目(如红线外道路绿化改造、临时性销售用房建造、卖场装修、样板间装修(包括家私及展示用品)、

24、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等)，费用项目目标的控制由经营开发部负责，单项造价控制由操作部门负责。 7.对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由财务计核部负责划分，报公司批准后确定; 8.示范单位家私、装饰用品、生活用品，申请部门应在采购前确定回收方法和回收净值计划，报行政管理部待公司批准后方可实施; 9.在现楼内装修样板间，经营开发部应事先制定展示时间，装修、销售、价格的计划，沟通工程技术部同意后待公司批准方可实施; 10.如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和总经理批准后方可实施。但项目销售费用总额度不变; 11.如某期销售完毕后，销售费用较当年

25、控制总额度有所结余，则结余部分可结转至下一年使用。四、总控及分解执行目标 费用额度 单位:(万元) 分期 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 合计 销售面积(?) 成交均价(元) 成交额 营销费用(万) 卖场及样板间费用 (万) 提成佣金(万) 合计(万) 占总费用比例(%) 14 年营销费用总额占总合同金额的 %，五年总额为: 万元。每年的销售费用见下表: 分期 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 合计 合同总额(亿) 销售费用(万) a)遇下列情况可对总控及分解目标进行调增 ? 在建造标准不变的情况下，当某年销售成交合同均价较当年计划增加超过3,以上时，相应的费用控制目标可按相应的

26、变化进行等比例调增。销售卖场建造装修、样板间费用不作调整。? 当上一年销售费用超出目标成本15,以上时，经营开发部可向公司提出调增总控及下一年分解目标的建议; b)遇下列情况须对总控及分解目标进行调减 ? 在建造标准不变的情况下，当某年销售成交均价较当年计划减少时，相应的费用控制目标须按相应的变化进行等比例调减。包括销售卖场包装、样板间费用; ? 当上一年销售费用较目标成本节余超过5,以上时，经营开发部须向公司提出调减总控及下一年分解目标的建议; c)所有总控及分解目标调整须经公司销售主管领导和总经理批准。 *年分解目标 单位:万元 序项目 促销期 强销期 后期 合计 号 总费用 1 媒介广告

27、费 2 广告设施及发布会 3 现场包装费(现场卖场) 促销活动现场促销活动费( 万/次) 4 费(见说市内卖场租赁以及巡展费 明) 5 宣传资料及礼品费 6 接待厅装修、装饰费 7 现场销售器具费 8 现场销售人工费 9 卖点增加费(次费用记入企划费用) 看楼交通费(主要是电瓶车)(辆，万/10 辆) 11 样板间 12 模型制作费( 个) 展销费(包括所有的资料费用) (两13 次房交会: 万/次) 14 售后服务补贴 15 其他 15 卖场分解目标 单位:万元 序项目名称 单位 数量 合计 号 1 2 3 4 5 6 7 合计 现楼样板房装修成本目标为均价 万元/个样板房，折旧和销售回收不

28、低于 万元/个，样板房内家私和饰品按应周转使用，平均 万元/个样板房。现楼售楼处装修成本目标为 万元/个，售楼处内家私和饰品按周转使用，平均 万元/个售楼处。 五、考核指标 a)销售费用控制情况考核指标:成交销售费用比、目标销售费用比、销售面积比; 成交销售费用比,当期累计销售费用/当期累计成交金额100, 目标销售费用比,当期累计销售费用/当期目标销售费用100, 销售面积比,实际合同销售面积/目标销售销控表面积100, b)成交销售费用比指标作为弹性考核指标，主要适用在同一年销售中每个季度的比较，一般应在1.5%左右; c)目标销售费用比指标作为刚性考核指标，主要适用在各年间比较，一般应在

29、100%左右; d)销售面积比率指标为刚性考核指标，适用于各期，控制指标为销售面积比率不低于99.99,。六、本成本指导书由经营开发部负责解释。 附:房地产企业成本核算指导营销推广费用科目划分 1)媒介广告费:电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏 2)广告设施及发布费:车站广告、路牌广告 3)现场包装费:彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆 4)促销活动费:场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费 5)宣传资料及礼品费:售楼书、各种礼品 6)接待厅装修、装饰费:设计、工程、装饰等 7)现场销售器具费:饮水机、家私等 8)现场销售人工费:工资、奖金、补贴等 9)卖点增加费: 10)看楼

30、交通费:看楼专车运行费、修理费、司机行车费用 11)样板间:包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。 12)模型制作费 13)展销费:展位费、布置费、制作费等 16 14)售后服务补贴:销售折扣、由于销售承诺给业主的补偿 15)其他 17 4. 项目论证成本管理作业指引 项目论证成本管理作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 18 1.目的: 明确项目论证阶段的成本估算的主要方法和应达到的深度要求。 2.适用范围: 本细则适用

31、于地产公司所有拟购买或合作的房地产项目和政府招标拍卖土地项目可行性研究阶段的建安成本估算工作。 3.定义: 3.1 项目可行性研究阶段成本估算: 在项目可行性研究阶段，对拟建项目所需要的建安工程投资，通过编制估算文件预先估算和确定的过程，是项目可行性研究报告的重要组成，是项目决策、筹集资金和控制造价的主要依据。 4(职责: 4 .1 公司经营开发部 41.1负责编制新项目成本估算表。 42.1负责项目可行性研究阶段跟踪执行新项目成本估算表。 43.1负责提供项目初步规划方案或要点分析。 5.工作流程 5 .1项目基础性成本分析 51.1工程技术部经理应提前定期安排相关人员编制公司开发项目所在地

32、区的各类建筑的各种建造成本、经营开发部经理应提前定期安排相关人员编制公司开发项目所在地区的各类建筑的档次及物业水平表供公司领导和相关人员参考。 5 .2项目可行性论证成本分析 5.12经营开发部负责跟踪、配合沟通，并编制项目可研阶段成本估算报告。工程技术部经理指定专业工程师负责项目可行性研究阶段的建安成本估算工作。 5.22 进行成本估算的依据包括:经营开发部提交的可研阶段项目规划要点分析，内容包括:关于项目定位的市场调查报告、土地规划指标及相关土地状况资料，成本信息库中的该地区各类物业成本指标和成本调研报告，市场同类档次项目的建造标准及形式等信息。 53.2 经营开发部负责组织各部门成本控制岗位人员按新项目成本估算表格式要求，完成表中造价的估算。 51.3 2.经营开发部填写编制说明:包括“项目概况”、“成本估算的依据”、“估算基准，即建筑的基础、结构形式及建造档次装修”、“其他说明”(例如估算时没有考虑哪些费用) 52.3 2.工程技术部结合项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造档次装修等，确定建安成本中各个项目的成本指标取值。 53.3 2.按政府相关规定和以往工程经验制定前期费用和开发间接费中属经营开发部填写的项目。 54.3 2.有多方案需要比较的项目，成本估算人应对各方案的成本差异性进行分析和