管理学重点加强版.docx

1、管理学重点加强版 管理学重点2012.7.51. 管理的概念：管理是人们在一定的情景下，通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程2. 区别管理的效率与效益 效率是产出与投入之比。讲求效率要求我们用比较经 济的方法来达到预定的 目标； 效益是目标的达成度，也就是产出满足需求的程度。只有当我们通过管理实现了既定的目标，我们的管理工作才是有效的。3. 阐述管理的职能 计划工作：任何管理都是从计划开始的。计划工作表现为确立目标和明确达到目 标的必要步骤之过程；计划工作是管理的首要职能。 组织工作：组织工作是为了有效的达成计划所确定的目标而进行分工协作、合 理配置各种资源的过程。 领导工作

2、：领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人 员努力地达到目标的过程。 控制工作：控制是在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏活动或过程。管理是由计划、组织、领导、控制等职能组成的一个不断循环的过程4.明茨伯格的管理者角色理论（三大方面，十大角色）人际关系方面：形象代言人，作为组织的首脑发挥象征的作用（外部协调）；领导者，发挥领导职能（内部协调）联络员，代表组织建立和保持与外界其他组织之间的联系，以取得外部各方的理解和支持（外部协调）。信息传递方面：组织发言人，代表所在组织，向上级组织和社会公众传递本组织的有关信息（外部协调）。信息监督者，以对外联系者和对内领导者

3、的身份，收集组织外部和内部大的各种有用信息（内外协调）。信息传递者，将组织或外界的有关信息通过会议等形式及时向下属传递，以便下属清楚地开展工作（内外协调）。决策活动方面：企业家，在上级组织或法律规章允许范围内自主地在组织内部进行变革，以适应环境的变化（内外协调）。资源分配者，根据组织工作需要本人的意志进行各种组织资源的分配，包括自己时间的安排、组织工作的安排和重要行动的审批（内部协调）。矛盾排除者,在组织出现各种矛盾时，管理者出面排除各种冲突（内部协调）。谈判者，在本组织和其他组织发生冲突时，管理者带领其队伍参加各种正式或非正式的谈判以协调纷争（内外协调）5. 卡兹的三大技能理论 技术技能：执

4、行一种特定任务所必须的能力。人际技能：与人共事，激励或指导组织中各类员工或群体的能力。概念技能：一种洞察既定环境复杂程度和减少这种复杂性的能力，或者说是分析判断一种状况并能识别其因果关系的能力。基层管理者偏重技术技能；高层管理者偏重概念技能；人际技能对基层管理者和高层管理者都很重要。6. 阐述如何正确对待管理的规章制度 原则：在一般情况下，按规章制度处理；特殊情况下，酌情处理。换句话说，遵守规章制度要履行这么一个原则，在一般情况下要照章处理，按规则来；在特殊情况下要酌情处理。特殊范围的第一个：目标一致。第二种情况：规章制度失效了，也就是当规章制度与变化了的情况不相适应，失去其应有作用时，我们可

5、以置规章制度不顾，视情采取行动。规章制度可以破，目标不能违背，即按照目标有力原则处理。每一个人都有权确认是否可以不照章办理，但每一个人也都必须承担不照章办事可能造成的后果。明确这种责任是为了防止滥用破格权力。后果自负包含两方面：奖赏或惩罚。 7. 管理者的特征 a 在一个组织之中，是组织中的一种角色；B 从事管理工作，履行管理四大职能；C 拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责8. 管理者的职责 首先，他最主要的工作就是指挥他人去工作； 第二，就是要履行四大职能，分别是计划、组织、领导 和控制。组织中的地位高层管理者：1.对整个组织的管理负有全责，并负责制定组织的大政方针，沟通组织与外

6、界的交往联系等。2.他们的决策是否正确，职权的运用是否恰当，直接关系到整个组织的成败。中层管理者：贯彻执行高层管理者的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。他们在组织中起着承上启下的作用，对上下信息沟通、政令通行等均负有重要责任基层管理者：直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的的各项计划和任务的完成。 9. 阐述管理者的职权 支配权：组织内资源和人力的支配权 强制权：惩罚威胁迫使下属履行职责，完成组织任务。 奖赏权：当管理者要求下属付出额外的劳动或从事下属岗位职责以外的工作，用奖赏 权诱使下属服从。10. 组织的 概念：由两个或两个以上的人组成，为实现一定目标而协作活动的集体特征：（1）

7、由一群人组成（2人）组织成员（2）有共同的目标组织目标（3）有一个系统化的结构组织结构功能：实现个人力量无法实现或难以有效实现的目标（112）性质：组织的本质是一个利益共同体11. 理解管理环境对组织绩效的影响内部环境因素 组织文化：处于一定社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。 经营条件：组织所拥有的各种经营资源、能力和知识，包括人员素质、资金实力、科研力量、专利技术和信誉等。 外部环境因素 一般（宏观）环境因素：可能对组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种因素，一般包括经

8、济、政治法律、社会文化和科学技术等因素。 任务环境因素：对某一具体组织的组织目标实现有直接影响的那些外部环境因素。包括：资源供应者、服务对象、竞争者、政府管理部门、社会中各种利益的代表组织。12. 决策的概念：决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。13. 群体决策的优缺点优点1、提供更完整的信息2、产生更多的方案3、提高积极性和方案的接受性4、提高合法性缺点1、耗时费钱2、决策效果取决于群体素质3、责任不清14. 掌握决策树和不确定性决策方法 ppt15. 目标管理的概念及其思想目标管理（简写MBO）:是指由组织确定提出在一定时期内期望达到的总目标，然后由组

9、织的各部门和全体员工根据组织的总目标确定各自的分目标、子目标，并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。MBO基本思想：a企业任务必须转化为目标，以目标为中心进行管理；b各级管理人员和员工一起参与制订共同目标及分目标；c员工根据设定的目标自我管理；d 目标也是绩效考核的依据。16. 掌握网络计划技术；ppt17. 组织设计的原则1、目标一致原则组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现2、分工与协作原则组织结构应能充分反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互之间的协调。分工提高效率 分工包括管理层次分工、部门分工和职权分工 分级管理 ，部门划分 ，职权划分3、管理幅度原

10、则管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。 管理幅度与管理层次成反比4、统一指挥原则一个下级只接受一个上级的命令，同时一个下级只对一个上级负责。5、权责一致原则职责和职权必须一致6、集权与分权相结合的原则为了保证有效的管理，该集中的权力集中 起来，该下放的权力分给下级，这样才能加强组织的灵活性与适应性。7、精干高效原则衡量组织结构合理与否的主要标准。在满足组织目标所要求的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简结构和人员，提高管理效率。8、稳定性与适应性相结合的原则组织结构既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动；但又要根据组织长远目标、组织内外部环境条件的变化，做出相应的调整。9、

11、因事设职与因人设职相结合的原则既要保证“事事有人做”，就要去因事设职；又要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”，因此必须考虑人与事的结合。18. 比较扁平组织结构和高耸组织结构的优缺点扁平结构：优点 1、信息总想传递速度快，密切了上下级关系； 2、管理费用低； 3、被管理者有较大的主动性，积极性和满足感。 缺点 1、主管不能对下属进行充分有效的指导和监督； 2、上下级协调较差，同级间相互沟通困难。高耸结构：优点 1、管理严密； 2、分工明确； 3上下级容易协调。 缺点 1、影响信息传递速度，可能失真； 2、影响积极性； 3、容易使计划的控制工作复杂化。19. 阐述管理弧度的影响因素来

12、自工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境等。 管理人员与其下属双方的能力管理人员的能力强，宜宽；下属人员的能力强，宜宽 下属工作性质或问题的类型工作相似，宜宽；问题复杂、困难或涉及方向性、战略性问题，宜窄 授权程度分权多，宜宽 组织沟通渠道状况畅通、信息传递迅速、准确，所用控制技术有效，则宜宽 地区间隔大，宜窄 管理层次高，宜窄 工作地点近，宜宽20. 如何处理直线职能，参谋职能与职能职权的关系 直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质是一种职权关系 在管理工作中，应处理好三者的关系 参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信 职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、

13、效率底下 A、注意发挥参谋职权的作用 参谋只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。二者的关系是：参谋建议、直线命令 （1）参谋应独立的提出建议 （2）直线人员不为参谋所左右 B、适当限制职能职权的适用 （1）限制使用范围限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作 （2）限制使用级别下一级职能职权不能越过上一级直线职权21. 掌握直线型组织结构和直线型参谋结构及矩阵型组织结构的关系22. 掌握授权的概念授权：指的是企业老总们根据工作的需要，将自己所拥有的一部分权力和责任委授给下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。23. 阐述集权与分权

14、的影响因素（1）组织规模（2）决策的重要性（3）管理人员的能力与数量（4）控制技术与手段（5）环境影响24. 领导：是指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。25. 领导影响力的来源与影响因素 来源：1、管理者的地位权力，即职权的影响力； 2、下属服从的意愿，即威信的影响力。 因素：传统观念，职位因素，资历因素：品格，才能，知识，感情。26. 掌握领导的四分图理论结论：有效的领导方式是高定规高关怀。高定规、低关怀的领导方式最差27. 管理方格论1.1贫乏型对人和对工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维持人际关系9.1任务型只重视任务的完成，不关心人1.9乡村俱乐部型对

15、人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，但不关心任务效率5.5中庸之道型对人和工作都有适度的关心，力求达到二者的平衡点9.9团队型对人和工作的关心都达到了最高点结论：9.9团队型的领导方式最有效28. 菲德勒模型 观点：不存在一种普遍适用或“最好”的领导方式，采用那种方式最为理想取决于各组织的环境、任务，领导者、小组的行为，以及领导者与下属的关系等。S=f（L,F,E） LPC问卷调查（最难共事者问卷） 关系导向型把最难共事的同事描述的比较有利 任务导向型对最难共事的同事的看法很不利领导环境的划分 领导者下级关系：下级乐于追随的程度 任务结构：任务的明确程度、部下对任务的负

16、责程度 职位权力：领导者所处的职位具有的权力的大小，即成员服从指挥的程度结论 在环境非常有利或不利的情况下，任务导向型的领导方式较为有效 在环境中度有利或不利的情况下，关系导向型的领导方式较为有效 值得注意的是，菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。提高领导有效性的途径主要有两条： 1、替换领导者，以适应环境 2、改变环境，以适应领导者 菲德勒认为一个人的领导风格不变，而让环境来适合领导，不尽科学。29. 领导的生命周期理论 这是流传甚广的领导行为的情景理论，由美国俄亥俄州立大学心理学家卡曼提出，后由何塞和布兰查德进一步发展 理论基础：管理方格论、不成熟成熟理论（阿吉里斯） 主要观点：领导者

17、的行为方式应适应其下属的“成熟度” 领导的有效性取决于下属的行为，即下属的成熟度（能力、动机） 成熟度人们指导其自身的行为，承担其责任的能力与意愿 任务成熟度：指知识、技巧、能力和经验 心理成熟度：承担任务的动机和愿望 属三维领导理论（由任务行为、关系行为、成熟度） 结论 当下属的成熟度从M1发展到M4时，领导者也相应的采取命令型、说服型、参与型、授权型领导方式才会更有效 结论 当下属的成熟度从M1发展到M4时，领导者也相应的采取命令型、说服型、参与型、授权型领导方式才会更有效30. 明兹伯格的双因素理论3、赫茨伯格：双因素理论 双因素理论 (Two Factors Theory)又称激励保健

18、理论(Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 双因素论的要点 将影响人的工作积极性和效率的工作条件或工作环境，分成两类： A、保健因素：不具备时不满 具备时不会产生很大的激励 来自工作以外（环境） B、激励因素：不具备时不会引起不满 具备时产生很大的激励 来自工作本身 人的积极性激励因素31. 弗鲁姆期望理论 由美国的心理学家弗洛姆(Vic

19、tor Vroom)1964年工作与激励一书中首先提出，它可以称得上是对激励问题最全面的解释。 基本观点：当人们预期某种行为能给个人带来既定结果。这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。 公式： 激励力 = 效价期望值 激励力：即激励程度或动机水平、动力，即一个人所受激励的程度 效价：一个人对选择某种行为后，获得成果或报酬的渴望程度 期望值：一个人对选择某种行为后导致某一项预期成果或报酬的可能性大小从主观上做出的估计判断。 该理论指导意义： 为激励员工，管理者一方面要提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面，帮助员工实现其期望值，即提高期望概率。 这一理论（公式）实际上提出了激励员

20、工要处理好的三方面的关系即期望理论中关键的三个关系。 努力绩效的关系 绩效 奖酬的关系 奖酬 个人需要满足的关系，又称吸引力。 期望理论的关键在于：弄清个人目标与三种关系。 期望理论的评价： 该理论关心的是感觉个人的努力程度取决于： 个体对工作绩效 个体对奖酬 感觉非客观情况 个体对目标的满足32. 斯金纳的强化理论 由斯金纳（B.F.Skinner）提出： 基本观点：强化理论认为，行为是由环境因素导致的。 人们为了达到某种目的，就会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失 这就是环境对行为强化的结果。

21、通过不断的改变环境的刺激因素来达到增强，减弱，或者是消退某种行为的过程，这就叫做强化。 强化类型（按性质和目的分）： 正强化:在一个组织要求的行为出现后，随即加以奖励或提供正面的结果，属增强行为的一种方法。如：通过奖金、表扬、成绩认可、提升等。 负强化：预先告知某种不符合要求的行为、以及可能引起的不良后果，允许职工按要求的方式行事以避免令人不快的后果。也是增强行为的一种方法。如：迟到扣奖金 惩罚：惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。如处分、罚款等。 自然消退：通过不提供个人所希望的结果来减弱一个人的行为。如不予理睬 强化类型（按强化的方式分）： 连续强化 是对每一个组织需要的行为都给

22、予强化。 间隙强化 经过一段间隔才强化一次。强化理论分析与应用 分 析 强调外部因素或环境刺激对行为的影响，忽视人的内在因素和主观能动性对环境的反作用。 应用原则 奖人所需，形式多变； 小步子前进，设立分段目标； 及时反馈、及时强化； 奖惩结合，以奖为主。 33. 控制：是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。34. 控制的基本原则；1、重点原则：应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制。如组织目标，影响组织目标实现的重要环境和主要因素，事先未能预料而实际发生了的重大例外。2、及时性原则：高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控制措施。一旦丧失时机

23、，即使提供再准确的信息也徒劳。 控制信息要力求准确： 一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评 价，把定性的内容具体化； 二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段； 三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。3、灵活性原则：未来的不可预测性始终是一个客观的存在控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。 控制的灵活性原则要求： 制定多种应付变化的方案 留有一定的后备力量 采用多种灵活的控制方式和方法4、经济性原则：控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控制的问题没有加以控制的主要原因之一。 控制的经济性原则要求： 实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点，太多会不经济，太少会失去控制； 改进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费而提高控制效果附录：20个单项选择（20分）范围：所有PPT上知识要点。 5个名词解释（15分）范围：上述概念（那些理论中只要求理解） 6个解答题（30分）范围：上述知识 2个计算应用（20分）范围：决策树和网络计划计划技术（集合PPT中例子） 1个案例分析（15分）范围：集合PPT中所有案例分析