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1、14 企业经营计划范例 38页第四章 企 业 经 营 计 划 范 例一、威乐马达厂经营计划 台湾威乐工业股份有限公司于1963年创设，制造电扇及吊扇等电器。1965年增设装配厂，开始制造马达。由于马达质量良好，具有小厂的竞争力，于是在市场情况良好情况下，威乐工业股份有限公司于1966年改组增资为资本额3000万，并迅速扩充成多角化经营。现该公司马达厂员工约有280人。 生产设备 该厂拥有三条生产线及三个专业加工部门。 (一)生产线 第一线：生产10马力以下标准型马达，拥有卷线机及输送带，以大量装配方式布置生产线，尚有输送架及烤漆设备。ZK) 第二线：生产10马力以下订货型马达，在订货不多时，亦

2、挪用来生产标准型马达。 第三线：生产10马力至500马力马达，属多品种小批量生产方式。 (二)专业加工部门 制造一科：负责10马力以上及订货型马达框架、托架、转子及轴的加工。其设备如表1.4.2所示： 产销现状(一) 营业额增长率该厂历年来营业额增长率如表1.4.6所示。该表以1982年为基期，1984、1985年因受国际的影响，所以其营业增长情况暴涨暴落。1985年以后景气尚未恢复，故增长缓慢。 (二)市场占有率 根据官方统计，历年来台湾标准马达销售金额及数量如表1.4.7所示。将上表及本表合并可计算出威乐工业股份有限公司的市场占有率。很明显可看出威乐马达厂每况愈下，直至1986年才稍微好转

3、。 (三)产品组合 表1.4.8为威乐马达厂1986年所生产马达的马力分配情况。1马力以下的马达，在数量上达70%，但其金额比重却仅占36%。相反地，50马力以上的马达其台数比虽然只有12%，但其销售金额却可达8%，由此可见，所生产马达，其马力愈大，则销售愈佳，亦即其单位台数收入要高。若能提高高马力产品台数比，那么总销售额亦随之提高，换言之，较高马力的产品，较有利可图。当然其真正利润需配合成本结构而定。 (四)成本结构 表1.4.9列出四级马达生产成本结构比例，并分析成本项目与马达马力大小的关系。 矽钢片所占生产成本比率，随所生产马达马力增加而上升。 轴承所占生产成本比率，随马达马力增加而下降

4、。 漆包线所占生产成本比率，随马达马力增加而上升，至50马力以后开始下降。 绝缘材料生产成本相当稳定。 铁材生产成本相当稳定。 直接人工生产成本亦略稳定。 制造费用则随马力增加而逐渐下降。 (五)生产力分析如表1.4.10 劳动生产力=总生产额(千元)/总员工数(人) 设备生产力=总生产额(千元)/动力设备(马力) 资本生产力=总生产额(千元)/投入资本总额(百万元) 市场供需预测 一般马达用途非常广泛，欲预测市场未来成长趋势，其影响需求因素甚多。根据台湾工业技术研究院金属工业研究所1986年所作“台湾地区电动机供给与需求研究”报告中有关数据，求得主要经济指标与马达需求值关系如表1.4.11所

5、示。 由上表所示，马达需求与所选择主要经济指标之成长具有极高的相关值，表示马达需求与各指标之间随其增长而增长。但由于各指标资料来源不易获得，兹以上述工技院研究报告求得马达需求值(Y)与制造业生产值(X)的关系，其回归方程式如表1.4.12： Y=3.802X-139,548 假设台湾未来5年制造业生产值如下： 以未来5年制造业生产值的估计值，代入回归方程式中，可求得未来5年马达需求预测如表1.4.13： 此外，除了台湾马达市场外，外销方面亦应随时注意国外同业情况，例如日本开发全钢板制马达，对市场是否会产生革命性影响，台湾厂家应注意技术与新产品的开发，以免将来被市场淘汰。 拓展外销的成败关键在于

6、产品是否物美价廉，能否在海外市场具有竞争能力。目前台湾的短处是成本甚高，主要因为部分关键零件如矽钢片由国外进口，来源受日本控制，单价亦高。因此，对10马力以上至100马力以下泛用马达，需要较多的人工，可利用东南亚或中国内陆较低廉的工资，进行拓展，以提高10马力至100马力泛用马达的竞争力。 目标设定 针对未来市场发展情况预测，参照本厂过去5年市场占有情况，以下个5年度努力目标及未来5年的市场占有率目标为基础，规划出未来5年年度销售目标及年度生产目标。 (一)市场占有率目标 参照本厂过去市场占有率增减情况，威乐马达厂未来5年市场占有率目标设定如表1.4.14所示： (二)年度销售目标 由上表及市

7、场总预测可算出未来5年年度销售目标。其计算法为同年度未来需求值乘以市场占有率，则得表1.4.15所示： (三)年度生产目标 年度生产产品组合方面，则希望以表1.4.16所列目标发展，使产品组合结构朝高附加价值发展，以便有利于公司未来发展。 行销计划 (一)订价策略 1.从市场占有率情况分析 由于威乐所处行业为重电机产业，从工业消费者观点来看，低价并非唯一可获胜的方法，同时也需考虑马达产业市场竞争程度。在市场上与威乐马达厂竞争的主要厂商为三民及大方，其中三民市场占有率高达40%，而大方市场占有率亦达20%，三民马达厂之一举一动将严重影响到本业价格。 重电马达产业基本上由三民、大方及威乐三大厂所控

8、制，虽然也有十余家小厂，但在此产业中无足轻重，只有这些小厂才采取低价竞销的唯一生存策略。现将业界一般产品价格列于表1.4.17： 以上价格为主要订价。三民厂约打8折，大方厂则打7至7.5折。 2.配合商业循环的订价策略 马达业相对于其他各业为较稳定成熟行业，主要因为马达业为工业的原动力，当各业在景气之时必将增加本业的订单，因此马达业真正繁荣在其他各行各业繁荣之后；等各行各业衰退时，马达业才会衰退，因此威乐马达厂在订价时应针对这一事实订立价格策略(如表1.4.18)。 由于三民马达厂在市场的占有率庞大，势力亦甚骇人，因此初期威乐马达厂只能跟随三民厂的步调。因此在1989年前市场占有率尚未扩大到相

9、当程度前，只能做市场追随者，因此，此时期订价策略采用低于龙头老大三民马达厂的策略，但1990年后，市场占有率达某一程度后即可采取多重订价模式以提高获利率。 3.有关折扣方面 对大宗订购折扣方面，若在公司损益平衡点的范围内，则尽量以折扣成交。 交易折扣方面，对于竞争较为激烈的台北、台中、高雄三个地区采用“功能性折扣”，所有代理商另给予10%的折扣。 4.实际订价 根据以上各种因素，威乐决定订价初期策略基于竞争目的，依照三民及大方的产品价格，给予5.5%至6%的再折扣，并全力拓展建设工程招标的可行性，以拓展市场占有率为主。 (二)产品策略 1.品牌策略：重电马达业最重要的是品牌，本公司产品以“威乐

10、”为商标在市场上推出，在本公司现有内销的所有电动机商品一律以“威乐”为品牌，至于外销品别继续以TETEK品牌行销。 2.质量策略：列于部门计划中。 3.研究发展计划：列于产品发展计划中。 (三)市场推广策略 1.广告策略 为建立本公司的“威乐”品牌及促进销售，未来5年采取的广告策略原则如表1.4.19： 2.配销通路 台湾标准马达市场各县市分布情况如表1.4.20： 本公司依现有资金与设备，无法也不需一次就在全省各地寻找代理商，按照公司预计的增长情况与台湾马达市场分配情况及代理商分配情况，先重点在市场分布较密集区域选择代理商，再依次配合公司增长，以至分布至全省各地。 选择代理商的5年计划如表1

11、.4.22： 部门计划 (一)生产计划 1.材料管理 自能源危机发生以后，拥有基本原料的国家一时身价百倍，本业所用原料中的钢片、铜、废铁、绝缘材料、控制系统等，其中除了废铁可在台湾采购外，其他材料均从国外采购，因此在交货日期上较难掌握，同时在价格上往往受制于外国厂商，因而如何有效控制材料，达到不浪费之目的，乃是今后在材料上所应致力的方向。 (1)整编材料编号系统。 (2)原料库存量管理标准维持。 (3)减少库存材料不良品。 (4)留意国外铜及矽钢片的动向，必要时大量采购以防缺料。 (5)建立MRP(电脑管理材料系统)。 2.生产管理5年计划 (1)降低工号误期率，每年应少于5%。 (2)降低在

12、制品周转量，每年应少于30%。 (3)设备利用率应达80%以上。 (4)生产力每年应提高20%。 (二)制造部门计划 制造部门为贯彻“管理的出发点在现场”的观念，自本年度起以利益目标为前提，各项评价将依照生产力为标准，同时配合公司在5年内完成淘汰低马力马达的产品发展策略，因此拟订生产部门基本方针如下： 1 本部门所有的活动，均集中在本公司利益目标的达成。 2 本部门内所有各科一定要做到良好的协调，绝对禁止本位主义。 3 本部门以质量好、交货快、成本低为三大目标。 4为配合淘汰低马力马达，在五年内应完成设备合理化。 5本部门应谨记管理的出发点在现场，重视原点管理。 具体目标如表1.4.23： (

13、三)质量管理计划 建立良好的品牌形象是本公司主要努力目标之一，而品牌又建立在优良的质量水准上，而质量的提高及确保又有赖于全公司的共同努力，因此对质量管理的努力目标如下： 1在1989年完成质量等级乙等。 2在1990年完成质量等级甲等。 3在1991年预计荣获质量部长奖。 为达到以上质量方面的基本方针，应配合下列的具体计划(如表1.4.24)： (四)产品发展计划 公司有鉴于10马力以下的小型马达的省内市场已趋于饱和，同时同业中三民厂新近完成了自动化生产线，大方厂亦拥有完善的生产线，因此在纵向发展方面将致力于50马力以上的中、大型马达，同时业界亦有淘汰低级马力马达之趋势，因此本公司在短期内应致

14、力于高级马达的发展。在发展方面应致力发展Reducer，Vs等应用马达，目前国内市场潜力仍然相当庞大，同时这些品种利润亦高。 5年的产品发展计划如下： 1.在2年内完成淘汰10马力以下之A级马达，改为E级马达，同时请工业工程部门在本年内拟出详细的成本分析资料。 2.在5年内完成淘汰10马力以上之A级马达，改为E级马达，同时请工业工程部门拟出详细的成本分析资料。 3.于1988年增设Reducer，Vs马达生产线。 4.着手研究将冲制积片制造法改为铁芯连续制造法。 (五)研究发展计划 研究与发展在重电机产业中具有重大的地位，但由于本公司在规模上的限制，对于基础上的研究有许多困难，又因为资源有限，

15、因此以偏重于能马上获得成果的应用研究为主。 本公司的5年研究计划内容如下： 1.人员精锐化设计的工作应由专门人才来担任。 2.设计标准化建立设计标准如表1.4.27： (六)人员发展计划 为配合各项发展计划，拟订各部门未来5年人员计划如表1.4.28。为配合新进人员的任用及其他改进员工能力的措施，各年度应针对需要，分别举办各项训练。 财务计划 1财务策略 企业任何活动，均需要财务的后盾，所以财务可以说是企业内一切活动的基础，而财务管理的现金及流动资金，更有如企业的血液，运行于企业的各个活动，每一个角落。本公司财务策略以稳健为主，支援企业的其他活动使其无后顾之忧，尽全力于本身的方法改善和提高效率，以使企业整体发挥出最大潜力。 然而一个企业为了在竞争中求生存，除了靠财务的稳健，还是不够的，所谓时代巨轮向前滚，任何事物不进则退。因此本公司另