办公用品行业史泰博分析报告.docx

1、办公用品行业史泰博分析报告2019年办公用品行业史泰博分析报告2019年9月史泰博发展之路可分为“快速扩张期”（1986年-2000年）、“效益型增长期”（2001年至2007年）和“衰退期”（2008年至2017年）三个阶段。三个阶段下发展各具特点：第一阶段公司整合办公用品所有种类，多渠道低价销售，并自建物流支撑业务发展；第二阶段公司产品端改善助毛利率增长，开店速度放缓；第三阶段由于收购导致经营压力增大，电商冲击导致公司零售业务规模萎缩，公司试图发展日用百货，但最终转型失败。 史泰博核心优势为：办公用品一站式服务，B端销售渠道多元化，物流配送能力强，自有品牌发展迅速。1）除了传统的办公文具，

2、史泰博提供办公家具、电脑及商用机器等多种品类，并提供相应的技术服务及商业解决方案。相比之下，晨光科力普的产品包括多个核心品类，办公解决方案覆盖多个办公场景；2）B端配送业务销售渠道覆盖合同订购、目录直邮和电商。相比之下，晨光科力普办公直销的销售渠道包括合同订购、定制营销和电商；3）自建物流仓储，增强对零售及配送业务的支持，同时降低物流成本，减少线下门店库存。相比之下，晨光科力普在全国已投入运营5个中心仓并在各地自建配送队伍；4）公司自有品牌快速发展，毛利率较代理销售的国内品牌更高，同时质量有所保证。相比之下，晨光科力普的营收增长主要由代理销售的非晨光品牌产品推动，未来在发展自有品牌方面仍有较大

3、空间。 中美办公文具市场发展对比：国内大办公用品市场规模不断扩大，2018年达到1.9万亿元，同时市场集中度较低，集中采购成趋势将为B2B办公用品销售平台带来巨大机遇。相比之下，国外办公文具行业办公用品零售店额不断收缩，市场高度集中，办公文具B端直销市场前景广阔。 史泰博、晨光科力普业绩对比：晨光科力普营业收入增长势头较史泰博强劲，净利率较低，应收账款回款风险可控。1）营业收入方面，晨光科力普自成立以来营业收入增长达40%，快于史泰博同样面向B端客户的配送业务。2）净利及净利率方面，2016年起晨光科力普扭亏为盈，2016年、2017年净利润分别同比增长119%、348%至0.05亿元、0.2

4、1亿元。2018年净利润同比增速有所下滑，但仍保持50%以上的较高增长率。相比之下，史泰博前期的净利润水平基本呈高速增长态势，其中多年的增速在40%以上。2009财年由于收购Corporate Express导致财务费用高涨，净利润下降，其后三年间稳步增长，2013至2017财年净利润波动较大；净利率方面，史泰博的净利率在2003财年至2012财年保持在3%以上的水平，晨光科力普低于2%，系业务扩张带来的费用增长所致。3）应收账款方面，史泰博的应收账款周转率稳定在10-13的水平，由于晨光科力普B端业务放量增长，晨光文具的应收账款周转率逐年下降，从2014年的55.83下降到2018年的13.

5、36。由于晨光科力普B端客户主要为政府及央企，应收账款的回款风险可控。一、史泰博（Staples）：全球领先的办公用品公司 史泰博成立于1986年，是办公用品超市的先驱。公司主要在线上和线下出售办公用品和设备，并提供相应的技术解决方案和商业服务。2007年，史泰博跻身财富世界500强企业行列，2016年，史泰博在美国办公用品及文具零售市场的占有率达39.7%，位列美国传统办公用品销售商中第二。然而，伴随电商冲击、二次转型的失败以及并购欧迪办公计划的受阻，史泰博的经营状况逐渐下滑，最终于2017年7月被美国私募股权巨头Sycamore Partners以约69亿美元收购。 1、发展历程：初期快速

6、成长，中期稳步扩张，后期逐渐衰落 从成长为一代办公用品行业龙头到被收购，史泰博的发展经历了业绩的辉煌与低迷时刻。纵观史泰博的发展历程，可以分为快速扩张期（1986年-2000年）、效益型增长期（2001年-2007年）及衰退期（2008年-2017年）三个阶段。（1）1986年-2000年：多品类多渠道低价销售商品，自建物流支撑业务发展 低价打开市场。史泰博成立之初，美国的文具零售市场高度分散，一般由六大批发商卖给文具店或者经销商进行销售，大型企业可享有4至5折优惠，而中小企业的采购价格较高。史泰博绕开批发商、零售商、代理商等环节，直接从制造商进货，低价销售办公用品，快速抢占中小企业市场份额。

7、 多品类多渠道销售，自建物流增强业务支持。史泰博整合所有与办公有关的产品类别，包括办公用品及设备、商用机器等，并提供相关的商业服务，实现一站式办公服务。1986年，史泰博创建世界上第一家办公用品超市。1990年起，公司加快在北美和欧洲的并购步伐，进一步扩宽渠道。史泰博最初通过收购区域性合同文具商开拓合同文具销售业务，并于1994年收购National Office Supply Company，负责对大型企业的合同文具销售。1998年，公司收购Quill Corporation，负责对中型企业的目录直邮业务。同年，史泰博组建了S，开拓电商业务。截至2000年，公司拥有零售、目录直邮、合约订购和

8、电商四大销售渠道，实现消费者及家庭办公室、小型企业、中型企业及大型企业客户群体的全覆盖。史泰博通过自建物流中心，为线下零售及配送业务提供补货支持，2001财年史泰博在美国、加拿大及欧洲的配送中心共33个。注：财年末为1月底或2月初业务布局持续推进。史泰博加拿大及欧洲的业务分别于1991、1992年起步，公司北美地区及欧洲地区业务规模持续扩张。从线下门店的扩张来看，1996财年至2001财年公司的门店同比增速保持在15%-33%，处于快速扩张期，门店范围从最初的北美地区拓展到欧洲各国，2001财年，公司线下零售门店数量达1307家。（2）2001年-2007年：产品端改善助毛利率增长，开店速度放

9、缓 2001年，史泰博提出“回归布莱顿”发展战略，从快速扩张转向提升经营效率和盈利能力。2003年，公司发布新的品牌承诺“我们让购买办公用品更容易”（We make buying office products easy），与“回归布莱顿”战略相适应，并强调与竞争对手的差异化。围绕布莱顿发展战略和“Easy”这一品牌承诺，公司在此阶段积极优化产品结构及改造线下门店。 优化产品组合，发展高毛利业务&加强自有品牌建设，毛利率持续改善。公司于2001年起将核心客户定位为毛利更高的小型企业和高级用户（每年在办公产品上花费超过500美元，不包括电脑和家具的客户；主要是家庭企业、家庭办公室和教师），并据此

10、定期评估每个SKU的销售和利润表现以调整产品组合，不断淘汰低端、仅满足零售需求的低端商业机器，引入高端产品。产品方面，史泰博不断发展毛利更高的复印及打印业务，加大对自有品牌产品的重视并积极改善其质量。由于自有品牌产品在全球采购能有效降低成本，毛利率较史泰博代理销售的国内产品更高。截至2007财年末，公司自有品牌产品贡献约22%销售额。在此背景下，公司的毛利逐年增长，毛利率从2001财年的24.14%增长到2008财年的28.65%。关注店效发展，重构门店布局。史泰博放慢开店速度，关闭一些经营效益不佳的门店。同时，公司根据不同地区特点设计零售门店布局。2001年起，公司迅速推广新一代门店模式“D

11、over”，“Dover”门店面积较之前店铺面积小，有利于节约成本，且能向消费者更好地展示门店内部的商品陈列情况，方便消费者购买。截至2007年，“Dover”北美零售店超750家，占比在北美门店总量的43%以上。除了“Dover”模式，公司还分别为农村及密集的城区设计面积更小的商店。史泰博在此阶段的发展战略成效显著，公司营业收入及净利润不断增长，逐步拉大与办公用品行业内主要竞争对手Office Depot（即欧迪办公）和Office Max（2014年被欧迪办公收购）的业绩差距。（3）2008年-2017年：收购增大经营压力，电商冲击零售业务，下调核心办公用品占比 2007年末，美国经济衰退

12、，史泰博决定加快海外扩张。2008年7月，公司溢价85%收购总部在荷兰且有着广泛欧洲业务的快递公司Corporate Express，购买股本及代偿债务合计28亿欧元（约44亿美元）。此次收购导致史泰博债务总额大幅提升，从2008年2月初的33.18亿美元增长一倍以上至2009年1月末的73.84亿美元，其中包括短期债务约14.73亿元，公司的利息费用相应大幅攀升，导致净利承压下降。2008年9月以来，受金融危机影响，美国办公用品市场需求萎缩，与此同时，综合电商亚马逊兴起，对传统办公用品零售商造成了冲击。一方面，文具容易标准化，在网上售卖及购买都较为方便。另一方面，由于更高的库存周转率、更低的

13、实物资产投资和更快的现金转换周期，亚马逊售卖的办公文具的价格比传统办公零售商售卖的文具商品更低。此外，亚马逊推出了实时取货及免费送货服务，并使用机器人仓储服务，提高了物流效率。在电商冲击下，2009财年公司的北美零售业务销售额同比下降5.3%至94.90亿美元，2010财年销售额进一步下滑，2011及2012财年虽有所回升，但增速仍比较缓慢。在电商冲击的背景下，史泰博作出重大战略调整，决定将经营的产品范围从办公用品扩展到日用百货。2012年，史泰博提出“提供每一件企业成功需要的商品”的发展设想，2013年史泰博提出“让更多发生”这一新标语，将扩展办公用品以外的商品作为首要任务之一。史泰博相应地

14、对业务进行调整，一方面丰富电商平台产品种类，另一方面整合线下零售与电商平台，于2012年将北美零售业务和美国及加拿大的电商平台整合成北美零售&线上业务分部，并不断缩减北美及欧洲的线下门店数量及门店规模。然而，由于日用品相对标准化且具备规模效应，史泰博与美国传统零售商沃尔玛、综合型电商亚马逊等相比并不具备优势。更重要的是，此次转型导致史泰博办公用品的品类广度下降，为其他业内竞争对手创造了替代的机会。2012年起，公司的营业收入及净利润总体呈不断下滑趋势。2015年2月，史泰博试图收购欧迪办公，但同年12月，美国联邦贸易委员会（FTC）对史泰博和欧迪办公的并购案提出异议，认为将“大幅减少全国范围内

15、的竞争”，或违反反垄断法。2016年，收购被联邦地区法官判决终止，史泰博还需向欧迪办公支付2.5亿美元的协议终止费。此次收购的失败加剧了公司的经营困境，史泰博于同年宣布将进行大规模成本削减并出售全部欧洲业务，经营业绩大幅下滑。2017年，史泰博被美国私募股权巨头Sycamore Partners以约69亿美元收购。 2、史泰博核心优势：一站式办公服务，自有品牌发展快，B端销售渠道多元化，物流能力突出 （1）办公用品一站式服务增强客户粘性 产品方面，除了传统的办公用品，史泰博提供办公家具、电脑及商用机器等多种品类。史泰博持续投资基于计算的多媒体培训项目，其中大多针对复印机、传真机、家具和电脑等资

16、本品的销售，帮助员工提高销售技能。在线下零售店，消费者可以向员工咨询有关产品的购买建议。服务方面，史泰博向消费者提供一系列办公服务，包括打印、复印、传真、包装等，为消费者打造一站式购物体验。自2006财年起，公司还在线下零售店引进了常驻技术人员，提供全方位的安装、升级和维修服务，以及数据保护、隐私和安全服务。 为B端客户提供一站式解决方案，铸就电商平台差异化竞争优势。S是公司的核心电商平台，在提供办公商品如办公文具、家具、电脑及商用机器的同时，通过与可靠的战略伙伴进行合作，为B端客户提供全套服务，帮助客户全方面建设及管理其办公室。提供的业务涵盖：1）互联网服务，包括网站托管和电子商务、网站域名注册和互联网接入；2）办公服务，包括在线商业印刷和内部网服务；3）金融服务，包括工资单处理和信贷；以及通信服务，包括商业通信