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1、管理学辅导讲义基础框架章第一篇管理的基础本章的总体框架第一章 管理与管理者二、管理的职能三、管理者四、管理学一、 管理的内涵1. 管理的定义管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行的包括计划、组织、领导、控制和创新等在内的一系列活动，其目的是以有效率和有效果的方式实现组织组织的目标。（1）管理的目的是为了实现组织的目标。（2）管理具体活动借助管理的计划、组织、领导、控制和创新等功能实现。（3）效率和效果是管理活动追求的两大目标。2.管理的性质（管理的两重性）（1）管理的自然属性和社会属性具体表现为：一方面，管理是由许多人进行协作劳动产生的，是由生产社会化引起的，是有效的组织共同劳动所必须

2、的，因此，它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然表现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。补充：与生产力相联系与社会化大生产相联系自然属性分工与协作过程 （管理的自然属性：是指管理是一种不随个人意识和社会意识变化而变化的客观存在。这种与生产力相联系的客观存在，具体表现在：它是一种对人、财、物等资源加以整合与协调的必不可少的过程它是社会劳动的必然要求，资源的整合利用与人的分工协作都离不开管理管理有许多的客观规律，必须遵守的客观事实。）与生产关系相联系与社会制度相联系社会属性监督与指挥过

3、程（管理的社会属性：是指管理是一种只有在一定的生产关系和社会制度中才能进行的社会活动，这种活动的中心问题是“为谁管理”的问题，它为统治阶级服务，体现着生产资料所有者指挥劳动和监督劳动的过程）（2）管理的科学性和艺术性管理作为一个活动过程，其间存在着一系列客观规律和必须遵守的相应法则，这是指管理的科学性；管理的艺术性就是管理的实践性，是指灵活运用管理知识和技能的技巧和诀窍。（变通）2. 管理的一般特征（1）管理最基本的任务是实现有效的社会协作。（2）管理最基本的形式是组织。（3）管理最主要的内容是处理人际关系。（4）管理发展的主要动力是变革与创新。二、管理的职能计划：设定组织目标并确定实现目标的

4、行动组织:决定资源和活动组合的最佳方式领导：激励组织成员为组织利益最大化而工作控制：监督和纠正当前的活动以保证目标的实现创新：任何是现有的资源的财富创造潜力发生改变的行为。三、 管理者管理者是指那些为实现组织目标而负责对组织资源进行计划、组织、领导、控制和创新的人员。管理者在协调他人活动时要进行各种管理活动和管理工作。（一）管理者的类型（二）管理者的角色明茨伯格界定的管理者角色（三大类10种角色）人际关系角色信息角色决策角色（三）管理者的技能（由罗伯特李卡茨提出）技术技能：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识人际技能：沟通、理解和激励个人与群体的能力概念技能：管理者对复杂情况的进行抽象和概念化

5、的技能（四）管理者的素质管理者的个体素质（思想、知识、能力、心理、身体）和集体素质（年龄结构、知识结构、能力结构和心理素质结构）补充：（了解）管理创新1.管理创新的内容管理创新（Management Innovation）经济学家约瑟夫熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。 创新是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革

6、成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的活动。有利因素有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。1）从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提供重要保证；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。2）从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。3）在人力资源这一类因素中，有创造力的组织积极地对其员工开展

7、培训和发展，以使其保持知识的更新；同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑；组织也鼓励员工成为革新能手；一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。第二章 管理思想的演进从学习目标上来看，泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的组织管理理论、人际关系学说和行为科学理论都是重点的内容，同时要掌握我国古代的管理思想。第一节 西方一、 管理理论的萌芽1. 掌握亚当斯密的劳动分工理论，他认为劳动分工能够提高劳动生产率的理由（三点）2. 其他管理思想作为了解二、 古典管理理论（一） 科学管理理论（定义：科学管理理论致力于传播效率主义，

8、其理论的核心思想是指导人们用科学理性的思维来进行管理，主张用科学的管理原理和方法来提高劳动生产率，并要求劳资双方实行重大的精神变革以达到共赢的目的）1. 科学管理原理（4条）2. 科学管理的主要内容3. 科学管理理论的优缺点（二） 管理过程理论（管理职能理论）法约尔的一般管理理论：法约尔认识到管理的普遍性 法约尔定义管理五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制 法约尔的“14条一般管理原则”（三） 组织管理理论（马克思韦伯的组织管理理论包括）1 权力类型理论（A传统权利B神授权力C法定权利）2 行政组织理论（韦伯的官僚制的定义；官僚制具有的6大特点）三、 行为科学理论及其发展（行为科学理论将关注

9、点放在了个体态度、行为和群体过程上，认识到工作场所行为过程的重要性）1. 工业心理学2. 人际关系学说(梅奥“霍桑实验”)人际关系学说的主要内容（三点）以及对人际关系学说的评价3. 行为科学理论四、 管理丛林阶段1. 经验主义学派（彼得德鲁克）2. 权变理论学派（没有什么是一成不变的）3. 管理科学学派（用先进的数学方法使复杂的问题简单化）4. 决策理论学派（主要的四个观点）5系统管理学派（把组织作为系统，投入资源转化成产品）6.社会协作系统（将社会的各个组织单位看做相互联系协作的部分）7.社会技术系统学派（重视技术）8.全面质量管理学派五、 西方管理思想的新发展1. 战略管理理论（待战略管理

10、一章讲解）2. 流程再造理论（彻底改变，根本性的变革）3. 学习型组织（1）学习型组织的定义（2）学习型组织理论的基本观点（3）学习型组织理论的基本内容（4）创建学习型组织，促进持续学习的三个重要特点：a基于团队组织结构b员工授权c信息共享4.知识管理理论（知识管理者、知识型组织？）补充知识：1.泰罗把责任分为两大类：执行职责和计划职责。（辅助了解）在执行部门可分解为：工作分派负责人；速度管理员；检查员；维修保养员。在计划部门又可分解为：工作流程管理员；指示卡片管理员；工时成本管理员；车间纪律管理员。这样，原旧式组织中一个工长的工作由八位职能工长分管，为此解决当时缺少综合管理人才的矛盾。泰罗认

11、为，每一个工人在其工作中的任何一个具体方面只有一个职能工长领导，因此不会引起多头领导而使工人无所适从。而且，由于每个职能工长只需学会履行有限的职责，所以培训职能工长的工作将较为容易。 2.人性假设：X理论 Y理论 麦格雷戈归纳了基于对人性的不同看法而形成的两种理论。他认为,传统理论是以对人性的错误看法为基础的,这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任,不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、 惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称之为 “X” 理论。 与之相对的是“Y”理论，其基本观点是：人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件,他们会视工作为一种得到满足的因素

12、，就能主动把工作干好。因此，对工作过程中存在的问题，应从管理上找原因,排除职工积极性发挥的障碍。麦格雷戈把这种理论称之为“Y”理论。 他认为“X”理论是一种过时的理论，只有“Y”理论才能保证管理的成功。X理论：（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。（2）由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。（4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。Y理论（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然。2）如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且

13、会主动寻求承担责任（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。3.知识管理理论：（在知识经济时代，针对知识资源的管理。）知识：知识是一种包含了结构化的经验、价值观、语境信息、专家见解和直觉等要素的动态混合体、它为评估和利用新经验与信息提供了环境和框架。它源于知识者的头脑、并为知识者所用。在组织中，知识不仅常常内嵌于文件或数据库中，而且还存在于日常活动、流程和规范中。简单地说，知识是可用于行动的信息。知识管理：组织为了提高生存能力和竞争优势，建立技术和组织体系，对于存在于组织内外部的个人、群组和团体内的有价值的知识，进行系统的定义、获取、存储、分享、转移、利用和评估等，

14、确保组织成员能够随时随地的获取正确的知识，以便采取正确的行动。知识型组织：可将知识型组织定义为：一种为适应知识经济的发展而形成的以知识为基础的开放、互动的组织结构。在这个结构中，管理者的主要任务是根据组织的发展规划和战略目标对组织的知识资源进行统一的管理，对知识的管理更强调基于创新的知识的生产与基于共享的知识的交流，其最终目标是生产出最具有市场竞争力的智力产品。野中郁茨郎提出知识转换模式：显性知识和隐性知识相互转换的SECI模型：隐性知识：是指高度个性化，只可意会，难以形式化、记录、编码或表述的知识。如直觉、经验、判断、信仰等显性知识：是指可以用文字、数字、图形或其他象征物清楚地表达出来的知识

15、。如手册书本和数据库里所记录的知识4.管理过程理论 管理过程理论（Management Process Theory）一种以管理过程与管理职能为研究对象的管理理论。这种理论认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程与管理职能是分不开的，因而应该对管理职能进行分析，从理性上加以概括，把管理实践中运用的概念、原则、理论和方法结合起来，形成一门管理学科。 5.管理丛林阶段（1）经验主义学派代表人物是美国的彼得德鲁克，代表作有效的管理者。该学派主张通过分析管理者的实际管理经验或案例来研究管理学问题。他们认为，成功的组织管理者的经验和一些成功的大企业的做法是最值得借鉴的。因此，他

16、们重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括和总结，找出他们成功经验中具有共性的东西，然后使其系统化、理论化，并据此为管理人员提供在类似情况下采取有效的管理策略和技能，以达到组织的目标。（2）权变管理学派代表人物有劳伦斯和洛尔希。把管理看成一个根据企业内外部环境选择和实施不同管理策略的过程，强调权宜应变。主要观点：权变主要体现在计划、组织与领导方式等方面：1、计划要有弹性；2、组织结构要有弹性；3、领导方式应权宜应变。权变管理理论强调随机应变，主张灵活应用各学派的观点，但是，过于强调管理的特殊性，忽视管理的普遍原则与规律。按权变的观点，管理者可以针对一条装配线的具体情况来确定一种适应于它的高

17、度规范化的组织形式，并考虑二者之间的相互作用。（3）管理科学学派代表人物是布莱克特和伯法等人。该学派将管理作为数学模式或过程加以处理。他们认为，由于管理全过程（计划、组织、控制）的工作是一个合乎逻辑的过程。（4）系统管理学派代表人物是美国的卡斯特和罗森茨韦克。强调应用系统的观点，全面考察与分析研究企业和其他组织的管理活动、管理过程等，以便更好地实现企业的目标。他们认为，组织是由人们建立起来的相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统。其中，这些要素可称为子系统。系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的。组织这个系统中的任何子系统的变化都会影响其他子系统的变化。为了更好地把握组织的运行过

18、程，就要研究这些子系统及它们之间的相互关系，以及它们怎样构成了一个完整的系统。（5）社会协作系统学派社会系统学派的主要内容可以归纳为以下几个方面：一、组织是一个是由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用；二、巴纳德认为组织作为一个协作系统都包含三个基本要素：能够互相进行信息交流的人们；这些人们愿意做出贡献；实现一个共同目的。因此，个组织的要素是：信息交流；作贡献的意愿；共同的目的；三、组织是两个或两个以上的人所组成的协作系统，管理者应在这个系统中处于相互联系的中心，并致力于获得有效协作所必需的协调；四、经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中

19、心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。（6）社会技术系统学派社会技术系统学派的大部分著作都集中于研究科学技术对个人、对群体行为方式，以及对组织方式和管理方式等的影响，因此，特别注重于工业工程、人一机工程等方面问题的研究。社会技术系统学派认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。（7）全面质量管理学派指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。（8）决策理论学派表人物有美国的赫伯特西蒙。主要观点是：管理就是决策，决策贯穿于整个管理

20、过程；把决策分为程序化决策和非程序化决策，二者的解决方法一般不同；信息本身以及人们处理信息的能力都是有一定限度的，现实中的人或组织都只是“有限理性”而不是“完全理性”的；决策一般基于“满意原则”而非“最优原则”；组织设计的任务就是建立一种制定决策的“人一机系统”。这一学派重点研究决策理论。片面地强调决策的重要性，但决策不是管理的全部。第三章 管理环境大体框架：一、管理环境的含义管理环境是指影响组织生存和发展的各方面力量与条件因素的集合，它包括内部环境和外部环境两个部分。二、管理环境的构成外部环境内部环境内外部环境分析的意义外部环境对组织的影响补充：1.波特的五力模型波特的五力模型一、替代品威胁

21、：替代品的威胁是指那些与本行业的产品能够实现相同或更多的功能的产品对本行业原有产品所带来的威胁。二、购买商讨价还价的能力：消费者对高质量产品的需求、对更多服务的要求、对价格的接受程度和对品牌的忠诚度等都可能会改变企业的竞争方式，是以价格还是以质量为主要竞争方式。三、供应商讨价还价的能力：供应商讨价还价的能力会直接影响其自身利益和购买商的购买行为。四、潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者的进入可能性会改变现有竞争者之间竞争的战略，以及实际的进入，会增强现有竞争者之间竞争的激烈程度。影响潜在的行业新进入者的因素：主要决定于这一行业的进入壁垒。进入壁垒的大小主要取决于行业内企业通常的规模经济的大小

22、，产品的差异性，所需资本的大小，转换成本的大小，分销的难易程度等。五、现有竞争者之间的竞争：现有竞争者之间的竞争是研究行业内现有竞争者之间的竞争机制，现有竞争者之间的竞争是五力模型中最重要的一力。2.雇主雇员社会关系契约个体与组织之间隐含的没有明文规定的双方各自的责任以及对对方的期望，包括员工期望组织为自己提供什么即组织对员工的信任，以及组织对员工的期望即员工对组织的信任。心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。 一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。心理契约的主体是员工在企

23、业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。3.组织核心竞争力核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。含义：核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力

24、。第四章 管理伦理与社会责任一、伦理1伦理：广义的伦理是一套关于道德原则和价值观的准则，他们支配着个人和团体的行为，并帮助人们判断什么是对的以及什么是错的。即伦理(ethics)是指判定行为是非、对错的原则和行为规范。管理伦理：劳拉纳什（Laura Nash）将其定义为：“研究如何将个人道德规范运用到商业企业的行为和目标之中。它不是单一的道德标准，而是研究企业如何影响代表企业的个人针对特定问题的立场。”2.四种伦理观A功利主义观，行为的伦理价值取决于他们所带来的结果。B个人主义观，在不伤害他人的前提下，努力提高个人的利益。C权利价值观，享有基本的权利D正义价值，经济商品和服务的分配要顾及到公平

25、合理。3.伦理在管理中的作用二、组织的社会责任1.社会责任的含义社会责任是管理者在决策制定过程中考虑某些社会标准的一种责任感。（个体、组织）2.企业的社会责任的含义约瑟夫M麦克格尔(Joseph MMcGuire)：“企业社会责任概念意味.着企业不仅仅有经济和法律义务，而且还对社会负有超过这些义务的某些责任。” 企业社会责任 是指组织在遵守法律规范和谋求利润的基础上，还主动追求和承担有利于整个社会和谐发展的相关责任。三、利益相关者1.利益相关者的含义是对组织的业绩和资源配置方式有利益关系的个人和团体，组织应该对利益相关者关心的问题作出回应。包括：所有者、员工、客户、政府、社区、竞争对手、社区、

26、社会活动团体等。2.管理利益相关者的策略：对抗策略、损伤控制策略、适应策略、先发制人策略（1） 对抗策略：如果管理层认为利益相关群体的目标是威胁公司的业绩，就可以采取对抗策略来应付（包括起诉、调动公共关系和通过游说反对立法。）（2） 损失控制：当公司认为自己可能已经铸成错误、希望提升公司公众形象、改善与利益相关者的关系时，经常使用该策略。（3） 适应：当管理层受到利益相关群体施加压力后，决定使自己的商业决策具有社会责任感，使用该策略。（4） 先发制人：当一家公司决定超出利益相关者的期望时，将选择该策略。第二篇 计划第四章 计划一、计划的内涵1.计划的含义即确定组织目标，并列出为达到目标而要求开

27、展的一系列工作。2.计划的性质（4点）：目的性、首位性、普遍性、效益性3.计划的作用（4点）4.计划的层次体系5计划的类型（7种分类标准）6.计划的影响因素组织的生命周期、组织层次、环境的不确定性、许诺期限7.计划的流程（9步）描述组织使命、审视环境，发现机会、确定组织目标、确定前提条件、制定备选方案、评估被选方案、挑选可行方案、制定派生计划、编制预算补充：计划的表现形式二、计划编制的工具与技术（一）滚动计划法1.基本原理滚动计划法是一种定期修订计划的方法，按照“近细远粗的原则”制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境的变化情况，调整和修订未来的计划，并逐期向后，把短期计划和中期计划

28、结合起来的过程。2.优劣势分析优势：一是，适用范围广，适用于组织中各种计划的编制和制定。二是，缩短计划的预计时间，提高了计划的准确性。三是，使长期、中期和短期计划更好的结合在一起。四是，使计划更富有弹性。劣势：一是确定滚动间隔期的难度较大；二是计划编辑的工作量比较大（二）网络计划技术1.定义2.基本内容：3.基本步骤:6点4.优劣势分析（三）零基预算法1.定义2.基本步骤3.实施需注意的问题4.优劣势分析（四）项目管理1.基本内容（定义；分类）2流程三、预测（一）预测的含义：即估计未来环境。具体而言，就是估计现在事件的未来结果或未来事件。但是这种估计不是凭空的臆测，由已知预计未知，根据事物现在

29、和现在的情况推测他的未来。包含两层含义：一种是计划制定的前提，即在预测之后才制定计划；另一种是对已经制定的计划转变为所期望的结果的预测 ，即预测是未来的结果。（二）预测的作用：4点（三）预测的步骤：5步（四）预测的方法（五）选择预测方法要考虑的因素1.预测的期限2有无可用的数据3可用的手段4时间和费用5预测人员能力第六章 决策总体框架一、决策的含义决策就是组织在制定目标之后，在为实现目标而制定一系列方案中，对指导具体行动的备选方案进行选择的过程。二、决策的原则1.合理原则（合理非最优）2.层级原则3.集体决策和个人决策相结合的原则（各自的优缺点）4.系统原则三、决策的相关理论 1.古典决策理论

30、及其主要内容 2.行为决策理论及其内容 3.当代决策理论的主要观点四、决策的类型1.按决策主体分类：个体决策和群体决策2.按决策调整对象和设计的时限分类：战略决策和战术决策3.按决策的重复程度分类：程序化决策和非程序化决策4.按决策的起点分类：初始决策和追踪决策5.按决策环境的可控程度分类:确定型决策、风险型决策、和不确定型决策（掌握每种情形即定义）6.按决策的依据分类：经验决策和科学决策7.决策时间的紧迫程度：时间敏感型和知识敏感型8.决策者所处的管理层次：高层决策、中层决策和基层决策五、影响决策的因素六、决策的程序七、决策的方法(一)定性决策方法1.头脑风暴法（简述其内容，包括定义、操作步

31、骤以及优缺点）2.德尔菲法（简述其内容，包括定义、实施步骤）3.名义群体法4.阶梯法5吹毛求疵法（二）定量决策方法分三种情形：1.确定型决策（线性规划法和量本利分析法）2.风险型问题（决策树）3.不确定型问题（等概率决策法、小中取大法、大中取大法、乐观原则法、最小最大后悔值法）第七章 目标管理大体框架一、目标1.目标的定义2.目标的性质（7点）3.组织的目标体系4.组织目标制定的影响因素：5组织目标的制定：（1）根据组织宗旨制定组织目标（2）根据SMART原则制定组织目标（3）注重协调组织目标与个人目标二、目标管理1.目标管理的定义2.目标管理的特点3.目标管理的流程4.目标管理时需注意的关键问题（1）目标制定必须科学合理（