建设单位项目部上墙制度修改版样本.docx

1、建设单位项目部上墙制度修改版样本办公制度 1、严格遵守公司作息时间规定上下班，不得无端迟到、早退、旷工； 2、维护公司形象，个人着装整洁，谈吐文明、礼貌； 3、办公区域内不得大声喧哗，办公用品摆放整洁、有序，文献资料妥善保管； 4、保持办公室内卫生，每天上班必要打扫一次卫生。工程管理制度 1、设立目的工作责任制，各项重要工作均定制完毕时间表； 2、在图纸会审前，各专业人员要详细识图，把问题发当前施工之前，避免施工后随意改动，并能提出科学性、合理实用方案； 3、管好各类施工材料，不符合设计材料及构配件、劣质材料要坚决杜绝使用，以保证工程质量； 4、严格按规范及施工图管理工程，作到保质保量； 5、

2、每天到施工现场，做好隐蔽工程检查和监督； 6、认真做好现场签证工作，签证单由三人签字承认生效（专业工程师、工程部经理、总工程师），所签证工作内容详实、资料完整，完毕后15日内完毕签字手续，过期视为无效； 7、每周召开一次工程内部办公协调会，布置安排本周工作、筹划，检查贯彻上周任务，同步加强内部沟通与协调； 8、每周组织工地现场工程协调会，对各参建方工作进行检查督促。会议成果向副总及总工报告； 9、做好对业主售后服务工作，发现问题及时解决； 10、服从领导，搞好团结。内部工作报告制度工程部员工在工作中遇到困难，或事件自身超过了员工职权范畴，员工应向工程部经理请示，重大问题须书面报告。请示单必要按

3、照一定格式内容填写，工程部经理应当提出明确意见，并安排执行，且对执行状况进行检查，以保证请示事件能得到圆满解决。当工程部经理以为不能解决，或事件自身超过了自己职权范畴时，可以以相似格式请示分管副总经理。工程部对外协作单位事宜联系采用书面形式时，其中关于技术性事宜经商量后工程部经理签发后抄报总经理和分管副总经理、总工程师；所联系事宜为商务性或公函或非技术性事宜时，工程部起草后由总经理签发并抄送分管副总经理。对于重要技术经济问题、选材、方案技术，须专项研究，并由分管副总经理审查，总经理批准后实行。文献资料管理制度（1）工程部经理对向外提供所有资料真实性精确性负责；工程部所有资料由专人负责整顿存档并

4、建立目录。（2）其她单位规定借阅工程部文献资料，必要经工程部经理签字批准。工程部向公司领导、其她部门提供正式图纸、文献必要由工程部经理签发，以保证文献精确性。（3）建立收发文登记制度、借阅登记制度，做到重要文献可追溯性。工程部所有收发资料、文献均须在收文当天交文档管理人员登记； （5）图纸或设计变更收到后确认并登记；依照专业需要发给关于专业工程师或关于单位、部门；发送时做到及时精确，记录清晰，追查以便；所有经工程部承认下发图纸必要盖工程部章；工程部必要有一套完整图纸存档备查；如有修改图纸代替原图纸，及时发文告知并明确作废图纸编号和新图纸编号；将作废图纸收回或盖图纸作废章，实在无法收回，记录未收

5、回图纸编号、份数、原收图人姓名等信息存档。（6）在完毕工程部资料归档规定前提下，定期对监理单位、施工单位工程资料进行核查，提出整治意见，保证竣工资料完整性。质量控制制度 （1）施工准备期注重环节控制和预控；加强施工过程跟踪检查和工序验收签认；建立工程质量缺陷、事故解决和应急办法；注重检测、用数据说话。强调防止，注重施工准备期环节监控为质量控制核心；（2）质量控制基本手段：不合格工序不准进入下道工序施工、不合格工程不作计量、不作支付凭证。（3）工程部对工地寻常检查验收：参加本专业有关材料验收，隐蔽工程验收，分部工程验收，抽验检查批、分项工程，并对各专业工程施工质量负责。当施工质量浮现问题时，各专

6、业工程师应当及时向工程部经理报告。（4） 分部工程报监程序：土建工程师负责按分部工程向质检站报监并经工程部经理批准。材料报验程序:承包单位提交材料采购筹划,阐明要采购材料名称、型号、产地等.材料到场后承包单位告知监理现场验收,并附材料有关资料;材料报审规定按监理表式规定。对于主材和装饰材料、机械设备等，在监理验收时专业工程师应参加。材料复验取样专业工程师要参加并登记.投资控制制度工程部重要控制量，协助确认价，控制进度及返工。投资控制基本思想：以施工承包合同中工程量清单、综合单价、总承包价为根据，通过工程计量审核，实行有控制支付凭证签发；对施工期间工程变更进行严格审查，控制好变更计价等手段，力促

7、工程在总承包价内完毕。将总投资按费用类别进行规划、切块，形成工程量清单；以批准工程量清单为根据，进行工程计量和支付；因工程变更或其他因素超过合同工程量清单范畴支付，工程部将严予审核，慎签支付凭证；做好工程计量台账，及时对照合同检查费用支付增长或减少，分析其因素；若发现因工程变更、合同外工程或工程量清单中数量与实计工程数量相差颇大，应及时会同成本合约部调节投资筹划。在投资控制中尽量做到施工前单价、工作量明确，避免事后索赔。进度控制制度以规划执行检查分析组织协调规划（筹划）调节再执行，构成动态循环，工程部督促承包单位在筹划执行和调节中保证总进度筹划完毕，最后达到控制目的实现。（合理性：总进度筹划应

8、在合同限定工期内；月进度筹划应保证季进度筹划，季进度筹划必要保证年进度筹划；设备采购、进场筹划、原材料进场筹划必要保证进度筹划执行中对该材料、设备使用需求。可实行性：审查施工方案、技术办法合理性和可实行性；审查所投入人力、设备、管理办法能否保证施工方案实行，进度筹划顺利执行；与否超过施工单位实际能力；审查进度筹划中对天气、气温、外界条件考虑和应对办法。（2）执行：承包单位按批准进度筹划组织施工。（3）检查与分析进度完毕表，对筹划执行状况做出评价。（4）协调：排除各种导致进度延误障碍。（5）筹划调节：周筹划可随时调节，月进度筹划力求完毕，节点进度筹划必要保证。工程设计变更解决单（1）由施工单位上

9、报并附技术核定。施工监理、工程部专业工程师审核。总监理工程师和专业工程师须依照实际状况、核定内容和其她关于资料，按施工合同关于条款，对核定某些工期和费用作出评估。（3）施工图设计院审核确认与否批准；批准后应签章予于确认。（4）工程部经理审核并抄报分管副总经理及有关部门。工期很紧时，工程部经理向分管副总经理报告后并经批准后有权安排组织施工。（5）技术核定单与费用关于某些由成本合约部审核出具核定报告。并报分管副总经理、总经理最后确认。工程部安全和廉洁管理（1）工程部人员应注意安全保护，并带头遵守安全规定，加强自身安全意识。（2）工程部对现场施工安全问题应随时检查，对发现安全隐患应及时提出并进行监督

10、整治。（3）工程部所有人员应廉洁自律，与有关单位订立廉洁合同；防止索贿受贿。对承包单位现场管理制度重要通过监理公司。工程部重要管理任务是：制定工作流程，进行决策，解决重要事件、协调各方关系等。承包单位向工程部报送任何文献资料真实性，必要得到监理单位确认。工程部对承包单位管理过程中，应当注重如下环节：施工单位内部管理体系检查、项目经理选取、开工准备检查、测量放线、施工图设计交底、设计变更、索赔、隐蔽工程验收、分部工程验收、竣工验收等。在这些环节中工程部专业工程师必要全过程参加，并领导监理单位一同贯彻贯彻工程部意图。工程部经理监控各环节过程，并及时对偏差进行干预、调节。监理单位管理制度（1）工程部

11、正式向总监授权并发委托授权书；明确监理责任权限；明确工程中各种表式、工作流程；工地会议由总监理工程师主持召开。工程部在会上检查监理单位对上周会议贯彻状况，并对下周监理工作提出规定；解决总、分包单位、监理单位提出关于工程问题。会议纪要由监理单位负责进行整顿后签发；针对施工现场详细问题监理单位应组织专项例会。（2）监理单位提供监理规划，分阶段提供监理实行细则，并对其进行仔细审查。监理规划和细则要有针对性明确项目监理机构工作目的，拟定详细监理工作制度、程序、办法和办法，并具备可操作性。（3）监理单位每月应提供监理月报，由土建工程师负责对监理月报内容进行审核，重点审核工程质量评述、进度对比、本月监理工作总结、下月监理工作打算等内容。（5）监理单位应对施工单位行为进行控制并监督承包单位质量保证体系和技术保证体系正常运营。专业工程师应经常检查监理单位对承包单位控制状态，并及时向工程部经理报告。