项目实施作业规范范文.docx

1、项目实施作业规范范文项目实施作业规范范文1、远期产品开发管理1、1远期产品开发作业流程公司发展战略1f项目总体实施计划制定软件产品开发计划1f计划审核1r1 制定软件产品需求工作计划审核软件产品需求工作计划4调整软件产品系统分析报告向质检部提供软件产品系统分析报告1、2 远期软件产品开发作业规范1、 2、1 软件产品开发计划的制定 根据公司整体发展战略规划，以及基于个性订单的签订或开发平台的更新等因素，管理需求部经理负 责制定与发展战略相适应的软件产品开发计划 ，经客户中心经理审核后交公司经理办公会议讨论。由公司经理办公会议负责审批 软件产品开发计划 。审批通过的 软件产品开发计划 交需求、

2、质检、 软件部门各一份，作为需求、质检、软件就计划所涉及项目制定工作计划的依据。软件产品开发计划内容包括：开发目的、项目内容、软件平台、整体完成时间、所需人员等。1、 2、2 软件产品需求工作计划的制定 根据审批通过的 软件产品开发计划 ，需求部经理负责在 5 个工作日内制定 软件产品需求工作计划 交客户中心经理审核。需求部经理负责远期软件产品各项目组之间的内外部协调工作。客户中心经理在 3 个工作日内完成软件产品需求工作计划的审核工作。审核通过的软件产品需 求工作计划由需求、质检、软件部门各一份，作为实施需求工作的依据。软件产品需求工作计划内容包括：需求工作内容、完成时间、人员、工作方法等。

3、 质检部根据软件产品开发计划 ，制定软件产品质检工作计划 。软件部根据 软件产品开发计划 ， 制定软件产品工作计划 。1、 2、3 远期产品需求资料的收集 需求资料信息的搜集工作是需求工作的起点，也是需求质量的铺垫，在整个需求工作中很重要，特别 是需求人员的现场调研、参与论证要素文档中的业务运作流程文档等等。远期产品开发的需求资料，主要依据来源于分公司及需求部需求调研人员的现场调研并出具软件产 品需求调研报告 。软件产品需求调研报告的内容主要包括：调研时间、地点、对象、业务流程、 流转单据、统计报表等等，作为编写需求文档的依据。需求项目负责人负责在 3 个工作日内对软件产品需求调研报告进行审核

4、。1、 2、4 远期产品需求计划的实施 当需求工作需要多人分工协同开展时，需要对软件产品需求工作计划的具体分解，需求项目组成 员需制定自己的具体工作计划。计划的内容主要包括： 工作内容、 完成时间、 人员、 工作方法等， 作为实施需求文档编写工作的依据。需求项目负责人在收到需求项目组成员制定的计划后 2 个工作日内完成审核工作。审核后的需求工作 具体计划由需求项目组成员与需求项目负责人各一份。当需求实施工作无需分工时，可略去此部分工作。1、 2、5 软件产品需求分析报告的编写 根据搜集的资料和管理方案，结合公司软件工具的能力，编写软件产品需求分析报告 ，主要工作包 括文档编写和内部确认或客户确

5、认工作。需求项目成员负责编写软件产品需求分析报告 ，内容包括业务流程、单据流程、单据（含查询）内 容、数据流转关系说明、打印格式。需求项目负责人负责软件产品需求分析报告的审核工作，审核时间视报告内容而定。审核通过的软件产品需求分析报告作为需求、质检、软件三方论证的依据，各执一份，论证确认后作为软件开发和软件质检的依据。1、 2、6 软件产品需求分析报告的论证 需求项目负责人组织该项目中软件、质检人员对软件产品需求分析报告进行论证并确认，根据论 证的结果对需求文档进行调整，直至各方均无异议且在上软件产品需求分析报告签字确认为止。 同时将确认后的软件产品需求分析报告交软件部、质检部。1、 2、7

6、签订软件产品开发协议根据确认后的软件产品需求分析报告 ，管理需求部与软件部签订软件产品开发协议 ，确定开发 完成时间、费用等，作为需求部确认和验收软件工作的标准和依据；由需求项目负责人根据标准格式草拟 软件产品开发协议 ，需求部和软件部经理在 1 个工作日内完成 对软件产品开发协议的审批签字工作，双方签字的软件产品开发协议由需求部经理、需求项 目负责人、软件部经理、软件项目负责人各执一份； 软件产品开发协议内容包括开发工作内容、完 成时间、费用、双方权利和义务等；开发协议包含附件： 软件产品需求分析报告 、软件产品需求分析报告 、软件产品开发进度表 备忘录和软件产品开发协议执行情况表 。软件产

7、品开发协议执行情况表作为该协议的附件，用以跟踪和监督开发协议的执行情况； 软件产 品开发协议执行情况表标准格式由需求部提供，软件、质检、需求三方根据实际情况填写，项目完 成后由需求部交给财务部作为支付开发费用的依据，其内容包括开发实际完成时间、质检时间、费用 总额、支付情况、平单记录等。1、2、8 签订备忘录 在软件产品开发协议执行过程中，如需对原有协议进行调整，则须由需求部与软件部签订备忘 录，对原协议的调整进行说明；备忘录作为软件产品开发协议的附件之一，由需求项目负责人根据实际情况拟订，软件、需 求项目负责人签字确认。1、2、9 产品的验收 软件部依据软件产品开发协议完成软件产品开发后，质

8、检部根据软件产品需求分析报告和软 件系统分析报告进行质检，出具软件产品质检报告 ，编写软件产品使用说明书 ，以软件产品 开发协议执行情况表的方式通知管理需求部质检结果。需求人员要对软件产品进行验收：交货期：依据软件产品开发协议及其备忘录 、软件产品开发进度表中的完成期限；质量：依据质检部提供的软件产品质检报告 ；违约责任：交期、质量等如未达到协议要求则按协议条款追究违约方责任。2、软件产品升级管理2、1软件产品升级作业流程2、2软件产品升级作业规范2、2、1软件产品开发计划的制定根据公司整体发展战略规划及客户需求的日常积累，管理需求部经理负责制定软件产品开发计划 由客户中心经理审核后交公司经理

9、办公会议审批。通常每半年进行一次版本的升级。 由公司经理办公会议审批通过的软件产品开发计划由需求、质检、软件部门各一份，作为需求、 质检、软件就计划所涉及项目制定工作计划的依据。软件产品开发计划内容包括：升级目的、软件版本、升级内容、整体完成时间、所需人员等。2、 2、2 软件产品需求工作计划的制定 同远期产品开发流程。2、 2、3 软件产品升级需求资料的收集 软件产品升级需求资料信息的搜集工作主要是日常客户需求的积累，需求人员将客户需求中具有普遍 意义的需求进行归纳整理，编写软件产品需求分析报告 。2、 2、4 软件产品升级需求的实施分工 同远期产品开发流程。2、 2、5 软件产品需求分析报

10、告的编写 同远期产品开发流程。2、 2、6 软件产品需求分析报告的论证 同远期产品开发流程。2、 2、7 签订软件产品开发协议 同远期产品开发流程。2、2、8 签订备忘录 同远期产品开发流程。2、2、9 产品的验收 同远期产品开发流程。3、销售和咨询服务合同的实施3、1销售和咨询服务合同实施作业流程3、2销售和咨询服务合同实施作业规范3、2、1需求工作计划的制定总公司与客户签订销售和咨询服务合同 。由总公司或分公司签发项目立项通知单 。由分公司或总公司管理咨询部制定项目实施总体计划 。根据项目实施总体计划，管理需求部需求项目负责人制定需求工作计划表 ，作为需求工作实施的依据。管理需求部经理在

11、2个工作日内完成销售和咨询服务合同的需求工作计划表的审核工作。审 核通过的需求工作计划表抄送质检、软件部门各一份，作为其制定工作计划的依据。合同项目的需求工作计划表内容包括：需求工作内容、完成时间、人员、工作方法等。质检部根据项目实施总体计划，制订质检工作计划表。软件部根据项目实施总体计划，制订 软件工作计划表。分公司或管理咨询部根据项目实施总体计划 ，制订本部门项目实施进度计划表。3、2、2销售和咨询服务合同需求资料的收集合同项目需求资料信息的搜集工作主要是对分公司提供的 客户需求差异单 的分析，分公司提供客户需求差异单，其中列出了合同客户需求与当前公司的软件版本之间的差异， 需求人员就差异

12、部分进 行分析整理，作为编写软件产品需求分析报告的依据。 需求人员在对客户需求差异单的分析过程中，与分公司人员论证核实的同时，也需要与软件人员 论证平台的可实现性。3、 2、3 销售和咨询服务合同项目需求的实施分工同远期产品开发流程。3、 2、4 软件产品需求分析报告的编写同远期产品开发流程。3、 2、5 软件产品需求分析报告的论证同远期产品开发流程。3、 2、6 签订软件产品开发协议同远期产品开发流程。3、2、7 签订备忘录同远期产品开发流程。3、2、8 产品的验收同远期产品开发流程。3、2、9 项目的验收客户中心管理咨询部负责为分公司制作练习盘或产品盘，并按期发送给分公司。分公司负责为客户

13、安装、 调试并启动系统， 系统自初始化完成之日起， 进入试运行磨合期。 在系统经过 磨合期后，分公司会同客户对产品进行验收，并由客户签署项目实施验收单 。项目实施验收单副 本交客户中心管理咨询部、财务部和稽核部存档。 销售和咨询服务合同全部执行完毕，进入有偿售 后服务期。在项目全部执行完毕后， 分公司负责合同款的收回工作。 财务部负责监督合同的收款情况。 稽核部合同 款的收回稽核工作。4、二次销售和咨询服务合同的实施4、1二次销售和咨询服务合同作业流程4、2二次销售和咨询服务合同作业规范4、2、1需求工作计划的制定同销售和咨询服务合同流程。4、2、2二次销售和咨询服务合同项目需求资料的收集二次

14、销售和咨询服务合同项目需求资料信息的搜集工作主要是对分公司提供的 客户需求报告单的分析。客户需求报告单由需求部提供编写规范，分公司人员负责填写，需求人员将就差异部分进行分析 整理，作为编写软件产品需求分析报告的依据。需求人员在对客户需求报告单的分析过程中，可以与分公司人员论证核实，也可以与软件人员论 证平台的可实现性。客户需求报告单确认后由分公司人员负责交客户签字，并将签字发回需求部，需求人员开始编写 软件产品需求分析报告。4、2、3二次销售和咨询服务合同项目需求的实施分工同销售和咨询服务合同流程。4、2、4软件产品需求分析报告的编写 同销售和咨询服务合同流程。4、2、5软件产品需求分析报告的

15、论证 同销售和咨询服务合同流程。4、2、6签订软件产品开发协议同销售和咨询服务合同流程。4、2、7签订备忘录同销售和咨询服务合同流程。4、2、8产品的验收同销售和咨询服务合同流程。4、2、9项目的验收同销售和咨询服务合同流程。5、技术服务合同实施管理5、1技术服务合同实施管理流程5、 2技术服务合同实施管理规范分公司/，并请分公司/管理咨询部根据售后服务合同或非合同客户技术服务需求， 负责为客户提供技术服务。管理咨询部按照客户服务规范，为客户开展技术服务。服务人员到客户现场服务解决问题， 由分公司/管理咨询部客户服务人员填写 现场服务工作单客户签字确认后，一份交部门经理，一份归入客户档案。客户

16、技术服务完成后，客户签字确认的现场服务工作单 ，成为客户服务工作的考评依据。6、 品牌运作合同的实施& 1品牌项目合作协议书的审批和签订品牌运作部与客户签订品牌运作合同后，由品牌运作部根据品牌项目合作协议书和品牌运 作合同内容和要求，与设计师或其他合作伙伴签订品牌项目合作协议书及其附件品牌项目实 施计划、品牌设计项目验收单或品牌推广项目验收单 。品牌项目合作协议书的内容包括：总则、内容构成、付款条件、执行进度、实施人员组成、工作 时间及验收、权利和责任及义务、违约责任、未尽事宜、合同附件、合同生效和补充事项。市场中心在收到品牌项目合作协议书及其附件后的 1 个工作日内完成审批工作。6、2品牌运

17、作合同 产品开发设计产品开发设计规范6、2、2品牌运作合同设计计划实施及验收内容： 品牌设计方案 、设计草图。设计依据 ：品牌运作项目建议书 、调研分析、流行趋势。 实施人 ：品牌运作部项目专案组。验收人 ：品牌运作部 / 客户。验收依据 ：品牌设计项目验收单 。实施期限 ：710 天。验收期限 ：13 天。图纸设计、审定及验收实施及验收内容： 设计图稿。设计依据 ：品牌设计方案 、设计草图。实施人 ：品牌运作部项目专案组。验收人 ：品牌运作部 / 客户。验收依据 ：品牌设计项目验收单 。实施期限 ： 2040 天。验收期限 ：35 天。板型设计制作、审定及验收实施及验收内容： 板型、白坯布扎

18、样。设计依据 ：设计图稿。实施人 ：品牌运作部项目专案组。验收人 ：品牌运作部。验收依据 ：品牌设计项目验收单 。实施期限 ： 2040 天。验收期限 ：35 天。样衣制作工艺指导、审定及验收实施及验收内容： 样衣。设计依据 ：设计图稿、板型。实施人 ：品牌运作部项目专案组。验收人 ：品牌运作部 / 客户。实施期限 ：510 天。验收依据 ：品牌设计项目验收单 。验收期限 ：13 天。反馈信息分析。实施内容： 市场信息采集、分析。实施依据 ：品牌反馈信息调查表 、品牌反馈信息调查报告 实施人 ：执行地分公司 / 品牌运作部。验收人 ：品牌运作部。实施期限 ：10 天。验收依据 ：品牌设计项目验

19、收单 。验收期限 ：13 天。6、3、2品牌运作合同一一品牌推广实施规范制订计划计划内容：品牌项目实施计划。 实施依据：品牌运作项目建议书 实施人：品牌运作部项目专案组。 验收人：品牌运作部/客户。验收依据：品牌推广项目验收单 实施期限：13天。验收期限 ：13 天。调查、研讨与分析调研与分析内容： 品牌调研报告 。 实施依据 ：品牌项目实施计划 。 实施人 ：品牌运作部项目专案组。 验收人 ：品牌运作部 / 客户。验收依据 ：品牌推广项目验收单 。 实施期限 ：35 天。验收期限 ：35 天。设计 / 策划设计内容： 品牌形象设计、推广策划。 设计依据 ：品牌策划方案 。实施人 ：品牌运作部

20、项目专案组。 验收人 ：品牌运作部 / 客户。验收依据 ：品牌推广项目验收单 。 实施期限 ： 2030 天。验收期限 ：35 天。制作 /推广实施制作 /实施内容： 制作 /实施。制作/ 实施依据 ：品牌形象设计、推广策划。 实施人 ：品牌运作部项目专案组。验收人 ：品牌运作部 / 客户。 实施期限 ： 1030 天。验收依据 ：品牌推广项目验收单 。 反馈信息分析。实施内容：品牌反馈信息调查报告 。 实施依据 ：品牌反馈信息调查表 。 实施人 ：执行地分公司 / 品牌运作部。 验收人 ：品牌运作部。实施期限 ：10 天。验收依据 ：品牌推广项目验收单 。 验收期限 ：13 天。7、项目进度

21、跟踪管理7、1项目进度跟踪管理流程合同签订项目立项制订项目实施总体计划软实件际开进发度软计件划开进发度质进 检度 实 际质进 检度 计 划需进 求度 实 际需进 求度 计 划分实分计公际公划司进司进实度实度施111协调调整协调调整绩效协调调整1绩效协调调整计划进度计划进度考核计划进度1考核计划进度按照合同要求期限完成项目7、2项目进度跟踪管理制度7、2、1总则为加强业务管理及考核，更好地履行合同，达到客户百分之百满意，制订本制度。本项目管理制度跟踪的对象为总公司营销各部门、总公司涉及合同实施相关的各部门及分公司具 体实施人员。项目跟踪管理依据为合同跟踪管理制度、销售与咨询服务合同、二次销售与咨

22、询服务 合同、项目实施总体计划表、需求工作计划表、软件工作计划表、质检工作计 划表。项目跟踪及管理工作由客户中心管理咨询部负责。7、 2、2 合同执行过程的跟踪控制合同签订后，由分公司或总公司管理咨询部根据合同编制并签发项目立项通知单，项目立项通 知单分别报送市场营销部、财务部及稽核部各一份。（立项部门自留一份）由项目经理组织管理需求部、软件开发部、质量检验部根据各自负责的工作内容，分别编制项目实 施总体计划、需求工作计划表、软件工作计划表、质检工作计划表。上述各计划表制 订部门留存一份。同时由项目经理报送管理咨询部、稽核部各一份，另项目实施总体计划还需报 送市场营销部及财务部各一份。由管理咨

23、询部根据项目实施总体计划、企业管理改造项目建议书评审表 、需求工作计划表 软件工作计划表及质检工作计划表，在合同签订、项目经理任命后正式开始合同跟踪控制， 填写项目执行情况表。在项目实施的过程中，对于项目实施总体计划、需求工作计划表、 软件工作计划表、质 检工作计划表的延期执行情况及计划修改情况，需由相关的部门就计划调整情况提前 2日提出书面的项目执行情况通知单，项目执行情况通知单为项目经理与客户签署的延期文档，抄送客户一 份、项目经理、管理咨询部、市场营销部、督导部及财务部各一份。对于公司内部各运作部门未按原 计划完成工作，则需提前 2日填写项目执行情况通知单就工作进度情况，包括对结果的评估

24、、客户 的意见、存在的问题等，向管理咨询部作书面报告，各相关部门自存一份，同时转至市场营销部、督 导部、财务部各一份。项目经理为保证合同的按时履约，对于在实施过程中各部门的计划调整情况应及时协调管理需求部、 软件开发部、 质量检验部、 分公司对 项目实施总体计划 、需求工作计划 、软件工作计划表 、 质检工作计划表的执行，保证合同按期执行。项目经理应与客户保持密切联系，按照合同规定在每次要求的文档验收时间内及时收回合同款，并将 客户签字确认的项目实施验收单报送至管理咨询部、市场营销部、督导部及财务部各一份。财务部根据合同中要求的交款时间及项目实施验收单就合同的收款情况进行监督和催款工作，在 项

25、目经理未按时收回款项时，下发催款通知单至项目经理处并要求项目经理在 1日内就未按时收款情况填写书面报告至财务部，同时财务部转交管理咨询部、市场营销部及督导部各一份。管理咨询部应对每份合同执行情况表加以核实，然后在合同执行情况表中做相应记录。管理咨询部根据合同约定的交货期，了解、检查项目实施全部完成的时间及项目完成质量并在合同 执行情况表中做相应记录，同时该合同执行情况表作为某项目合同跟踪记录与合同一并存档。财务部根据项目实施验收单及合同交货期，经与管理咨询部核实项目完成情况后，核实全部款项 的回收情况，同时通知管理咨询部、市场营销部及督导部。8、管理咨询实施规范8、1 立项制度不管是分公司承接

26、的项目，还是总公司承接的项目，都必须在合同签订后 2 个工作日内，由分公司或 管理咨询部形成正式项目立项通知单 ：由分公司任项目经理时， 由分公司立项， 并将正式立项报告传至管理咨询部备档， 以便更好地行使 监督和指导职责。由总公司任项目经理时， 并由分公司作为实施主体时， 由总公司立项， 并将正式立报告项传至分公 司备档。立项报告中，应明确任命项目经理、工作内容、工作时间、项目经理的权力和责任、项目组成员组成等。项目经理：分公司经理或总公司指定。项目组成员： 分公司经理指定或总公司指定。 管理咨询部在接到分公司申请， 落实分公司提出的需 总公司各部门委派的项目组成员。 分公司未提出人员需求的

27、， 公司会指定管理需求部、 软件开发部、 质量检测部的成员参加本项目组，以便在项目执行过程中，工作联络和责任更加明确。如在项目实施过程中出现项目组人员变动， 该人员所在部门应在 1 个工作日内通知管理咨询部， 由 管理咨询部通知项目组所在部门。8、2 项目启动准备8、 2、1 与企业决策层进行沟通 项目经理为企业高级管理人员介绍项目实施的全过程，并提示其中的重点环节，特别要强调难点和有 可能造成项目失败的情况（如传统管理思路和经营习惯的影响、企业内各层次员工对企业发展缺乏共 识、片面强调个体利益而损害整体利益等） 。根本目的是谋求企业高层领导对管理再造的认识和对项目 的全过程支持。希望企业高层

28、领导直接参与工作，督促企业所有人员认识到它的重要性，严格按照标准方案的规定和 要求执行。确定客户方 企业重组领导小组 。领导小组组长代表企业与 AA 项目组进行配合，保证项目顺利进行。领 导小组成员应了解公司业务，同时有一定领导能力，能够组织、协调企业内各部门与 AA 项目组进行配 合。商讨并确定项目组成员客户方成员：包括领导小组组长 （通常是企业总裁 ）、副总、主要业务部门经理、业务骨干、信息部 门人员；AA 方成员： 项目经理、 管理咨询顾问、 管理需求人员、 软件设计人员、 质检人员、 网络工程人员。8、 2、2 实施动员召开项目启动动员会（一）会议组织：由企业领导小组组长与 AA 项目

29、经理协商确定会议时间。（二）到会人员：企业最高领导、企业领导小组全体成员、 AA 项目组主要成员。（三）会议主持：企业领导小组组长（四）会议前提：依据合同收到首付款后。（五）会议时间：不宜过长，以调动积极性为目的。（六）会议地点：由企业自行决定。会议内容介绍双方主要到会人员；企业最高领导讲话， 介绍双方合作的简要经过和强调实施企业再造的目的、 意义以及在具体实 施中双方密切配合的重要性等；AA 与会的最高领导讲话，强调实施企业改造的必要性、实施前后企业的变化、工作内容、初 步计划和在具体实施中双方密切配合的重要性等。内容可包括：1.介绍企业管理再造的迫切性（国内竞争、加入 WTO后的国外竞争）；2.介绍软件行业和传统咨询业的弊端，突出 AA 管理再造要素法可以使企业再造获得成功。3.赞扬客户取得的成绩和勇于再造创新的决心和魄力；4.表示AA与客户之间达成共赢体系的重要性；5.宣传员工利益与企业利益的结合点，营造良好的企业文化氛围；6.介绍此次工作的内容、范围和时间计划；8、 2、 3 确定实施计划