施工企业经营管理手册.docx

1、施工企业经营管理手册工程立项管理办法3工程投标管理办法6现场踏勘管理办法12合同交底管理办法14经济合同管理办法16工程签证管理办法20工程预结算管理办法22工程成本核算管理办法29统计工作管理32经营资料管理35顾客信息处理办法37修改页制度版次修改时间业报编号工程立项管理办法一、目的:无论是公司对外承接工程或接接受集团内委托工程或参与社会竞争及投标的工程，都必须于接到工程委托书或投标邀请时，在公司经营发展部办理工程立项手续。二、适用范围:本公司的所有工程，除必须遵守国家和地方交通法规及其他法律、法令外，都应该遵守本制度。三、工作要求:.工程立项手续3.1.1、工程立项手续以表格形式呈报审批

2、，并由经营发展部专责项目管理人员对项目最终执行情况进行跟踪填写。3.1.2、工程立项表应填写的主要内容应包含甲方情况、工程地点、工程内容、工期、工程资金性质、工程业务专办人员、工程编号、各级领导审批意见及工程最终执行情况等。工程立项审批流程3.2.1、工程立项审批程序：由经营发展部区域业务经理（或单项业务负责人）填写工程立项表，交由经营发展部经理审核后由公司总经理审批。工程立项表经审批通过后交统计员登记、编号，并转发工程部、质安部、财务部，原件由经营发展部存档。工程立项表的终止3.3.1、工程立项表的终止。工程立项表在以下情况下予以终止，并在每月工程统计报表中呈报上级领导批示：3.3.1.1、

3、工程完结，资料存档；3.3.1.2、工程因特殊原因永久终止，并已完结相关一切手续；3.3.1.3、投标或议标失败。特殊情况或长期合作单位的紧急工程3.4.1、特殊情况或长期合作单位的紧急工程，可在未出工程立项表的情况下先行工作或开工，但必须于工程开工的5个工作日内上报工程立项表补办审批手续。四、相关文件五、记录工程项目呈报表工程进度情况表广州市广宏建筑工程承包有限公司工程项目呈报表总包单位：工程编号：时间委托方联系人及电话部门经营发展部拟文核稿工程内容本栏请填写设计/预算/施工范围、设备订购安排、资料、工期等内容领导批示经营部经理公司总经理备注广州市广宏建筑工程承包有限公司工程进度情况表工程名

4、称工程编号工程地点工程内容甲方单位施工队伍总包合同(协议)分包合同(协议)总包概算分包概算工程进度验收情况总包结算分包结算收款情况付款情况备注工程投标管理办法一、目的：规范公司对外投标的工作和管理。二、适用范围：公司直接或间接参与的工程投标。三、工作要求：组织：3.1.1、公司设立专门的招投标小组，组长由主管经营的公司主管领导担任，副组长由经营部经理或总工担任，下设三个小组：商务组由经营部及综合部人员组成，小组长由经营部投标管理员担任；技术组由工程部、质安部等相关部门人员组成，小组长由总工担任；经济组由经营部、工程部、材设部人员组成，小组长由经营部预算主管担任。3.1.2、招投标小组平时解散，

5、由经营部不定期组织业务学习及研讨，以便及时掌握市场动态。接到招投标任务时，临时召集，开展工作。职责：3.2.1、招投标小组组长负责招投标全面工作，制定投标组的工作流程；制定招投标决策；组织对投标文件的评审。3.2.2、副组长负责安排招投标的具体工作，确定经济标、技术标的编制人、业务联系人，并指导标书编制工作，确定招投标标价。3.2.3、商务组负责公司在省市招标中心备案，办理投标报名卡（IC卡）及其资料更新和维护；公司资质、业绩、人员等商务资料的收集、整理、更新；收集互联网、公告、其它信息的招投标资料；投标报名及投标过程与招标方的正常工作和协调；投标文件中商务标和资格审查文件的编制；标书的盖章和

6、封装以及小组领导交办的其他任务；投（开）标记录、整理、分析。3.2.4、经济组负责投标文件中经济标的编制；建立经济标数据资料库。3.2.5、技术组负责投标文件中技术标的编制；建立技术标资料库。3.2.6、工程部负责协助技术标书编制，经营部负责协助经济标书的编制，综合部负责招投标后勤保障业务。管理规定：3.3.1、招投标主管应加强与省市招投标中心联系，以及收集互联网、公告、其它信息的招投标资料，如有符合本公司要求的招标工程，即与招投标组长联系，确定是否参与摇珠或资审，并负责收集和编制资审资料，如摇珠或资审入围，即开展下一步的投标工作。3.3.2、凡是需要参加公开招标或与其它单位合作共同投标（邀请

7、招标）的项目必须由商务组填写工程投标立项表进行投标立项（详见工程立项管理办法）。特殊情况可先向公司总经理、集团总裁口头请示后，先开展工作，后补办手续。3.3.3、投标组组织由经营、工程、质安、总工等人员进行投标工程评审工作，对投标工程项目进行评审，填写投标文件评审表。所有投标文件需评审小组评审通过后方可外送，评审小组应对投标文件中的施工方案、报价、工期、质量、企业实绩及资质严格审核把关。3.3.4、参与的投标项目开标后，商务组必须把详细情况记录（包括各投标单位报价、得分、评标记录中标单位等）并定期进行分析，形成投标情况记录表上报组长和总经理。3.3.5、下属分公司或外挂施工队用公司资质投标的工

8、程，标书需由经营发展部、工程部交底并专人审核后，报评审小组审批后方可外送，此类工程投标发生的一切费用由下属分公司或外挂施工队承担。3.3.6、对于挂靠中标工程，公司应根据投入情况和工程性质等情况综合考虑，收取一定的管理费用，收费的标准为不低于工程总造价的2%。3.3.7、投标小组全体成员在标书编制过程中对标书内容应严格保密，不得泄露我方价标内容，因泄露标书内容而影响我司投标工作的，其直接责任人按其情节严重追究相应责任。四、相关文件：国家法律法规、行业相关管理规定招标公告招标文件招标答疑工程立项管理办法五、记录：工程投标立项表投标文件评审表投标情况记录表附件 否 是 否 是 广州市广宏建筑工程承

9、包有限公司工程投标立项表招标单位：投标工程编号：工程名称招标方联系人及电话招标时间交标时间招标工程项目简介领导批示经营部经理公司总经理备注广州市广宏建筑工程承包有限公司投标文件评审表工程名称投标文件简要各部门领导评审意见工程部质安部经营部总工程师投标主管领导备注2004年6月30日制表投标情况记录表编号招标项目名称招标单位业主参与投标单位中标单位中标价原因分析现场踏勘管理办法一、目的：为更好掌握我司所承接的工程的现场情况、为工程顺利实施作好前期工作、现场踏勘的职责分工、工作流程而制定本办法。二、适用范围：本公司承接或参与投标的所有工程。三、工作要求：.职责：3.1.1、经营部业务员负责现场踏勘

10、的组织协调、对外（总包方或业主）联系、提供投标文件、合同、图纸等基础资料，及工程踏勘报告的收集整理，呈报工作。3.1.2、工程部人员（项目经理或施工员和结算员）负责根据现有工程资料，对现场进行踏勘，并形成现场踏勘报告。3.1.3、经营部预算是负责根据合同、投标文件等资料，对工程现场进行踏勘，并形成现场踏勘报告。工作流程：3.2.1、经营部业务是接到工程任务，把有关资料（如图纸、投标文件、合同等）交工程部，并与甲方联系，约定踏勘现场的具体时间。3.2.2、由业务员组织工程部、经营部有关人员进行现场踏勘。3.2.3、工程部人员对现场踏勘情况在一天内形成书面的报告，内括工程地理位置、地形地貌、施工环

11、境、现场情况与图纸或投文件（合同）不相符之处、初步施工部署（如施工顺序、现场布置等）。3.2.4、经营部预算员对现场踏勘在一天内形成书面报告，内容包括现场环境与投标文件或图纸、合同承包范围、工作内容不相符之处、提出需要追加费用或签证的内容等。3.2.5、业务员负责收集各部门人员形成的踏勘报告，汇总后形成工程踏勘报告呈报经营部经理、公司领导，并作为该工程招投标或工程交底。四、相关文件：图纸投标文件合同总包方技术交底工程相关标准图集及地方规范、规章、管理制度行业管理规定五、记录：工程踏勘报告广州市广宏建筑工程承包有限公司工程踏勘报告表工程名称工程地点时间委托方联系人及电话部门报告人核稿工程踏勘情况

12、领导批示工程部经理经营部经理公司总经理备注总包单位：工程编号：合同交底管理办法一、目的：规范项目管理行为，明确工程信息。二、适用范围：本公司的所有工程，除必须遵守国家和地方交通法规及其他法律、法令外，都应该遵守本制度。三、工作要求：在工程开工前，由经营部组织工程部、质安部人员进行合同交底,并做好合同交底记录：交底形式：100万以下配电工程可以书面会签形式进行，100万以上及主业工程应以会议形式进行。内容应包含：3.3.1、业主要求、总包单位及总包合同要求。公司附加要求。工程内容：工程名称、内容，工期要求、质量等级、供料方式、结算方式、安全文明施工要求。3.3.2、与总包结算方式。3.3.3、正

13、常结算内容。3.3.4、可发生签证的内容及含量，及相应的签证规定。四、相关文件：公司相关管理制度五、记录：合同交底记录合同交底记录表工程合同名称甲方主办业务员工程地址合同工期（日历天)合同造价(万元)质量等级：合同交底：年月日经济合同管理办法一、目的：规范公司经济合同管理二、适用范围：公司签定的经济合同，包括对外对内的工程合同、协议、材料设备采购合同。三、工作要求：一般规定：3.1.1、凡公司的一切经济往来，包括工程总承包、工程发（分）包、房地产及实业开发、材料（设备）购销、建筑安装、横向经济联营（包括合同经营、技术咨询等一切经济业务）均应以书面形式订立经济合同。3.1.2、合同必须遵守国家法

14、律、法规，符合国家政策和行业规定，坚持双方平等、互利互惠、意向一致的原则。3.1.3、合同条款必须清楚明了，词汇的内涵和外延清晰，不得含糊不清，切忌模棱两可；合同签订必须据理力争，极力维护公司正当权益。合同的分类和职责：3.2.1、工程承包合同、房地产及实业开发合同3.2.2、工程分包合同3.2.3、工程内部承包协议3.2.4、材料设备购销、租赁合同3.2.5、合作经营合同3.2.6、培训、技术咨询合同合同管理职责：3.3.1、公司经营发展部是经济合同管理的主管部门。同时负责工程承包合同、房地产及实业开发合同和工程业务合作经营合同的管理。3.3.2、工程部负责工程分包合同、工程内部承包协议的管

15、理。3.3.3、材设部负责材料设备购销、租赁合同、材料设备合作经营合同的管理。3.3.4、综合部负责培训、技术咨询合同的管理。经济合同的签订：3.4.1、经济合同的签订必须遵守国家法律，符合国家政策及行业法规，坚持平等互利，协商一致，等价有偿的原则。3.4.2、签订经济合同的对方企事业单位必须是经工商行政管理部门登记注册并发给营业执照的具有法人资格的单位。合同必须由双方法定代表人签字，并加盖公章或经济合同专用章。如一方或双方需要委托代理人签订合同，必须出具各自法定代表人的授权委托书，写明代理人的姓名、代理权限、代理范围、有效期限等内容。公司各类经济合同的主办单位在合同签订前应与合同对方互相验证

16、，交换营业执照影印件。办理法定代表人身份证书或法定代表人授权委托书的交换手续，并将上述文书原件保留作为合同附件一起附卷，一并交公司经营发展部存档。3.4.3、在签订经济合同前，必须认真了解合同对方的合法性，合同内容的真实性和履行合同的可能性，如有下列情况之一者，不能与对方签订经济合同：3.4.3.1、对方不具备法人资格者；3.4.3.2、违反法律和国家政策，损害国家利益或社会公共利益的；3.4.3.3、采取欺诈、胁迫、行贿等违法手段的；3.4.3.4、代理人超越代理权限的；3.4.3.5、对我方显失公平的；3.4.3.6、对方手续不完备或存在疑问的；3.4.3.7、对方无经济实力，难以履行合同

17、的；3.4.3.8、公司经营发展部有足够理由并经公司总经理或集团总裁批准不同意签订者。3.4.4、我方经济合同经办部门在签定合同前应了解对方的营业地址、银行帐号、企业基本情况等。3.4.5、分包合同分为对内分包合同和对外分包合同。对内分包是指公司作为总包方将工程分包给下属分公司（无独立法人资格）：对外分包是指公司作为总包方将工程分包给公司以外的有法人或独立经营权的施工企业。3.4.6、合同应明确注明条款，主要条款包括：合同承包范围、承包方式、造价及资金来源、履行时间、结算方式及付款方式、双方违约责任、奖罚及特殊条件。经济合同的审批3.5.1、审批权限：按照公司审批权限执行；3.5.2、审批流程

18、：区域经理洽谈和草拟合同合同管理员校核呈报合同评审表经营部经理组织各部门进行合同（500万以上）评审（填写合同评审表）总经理审批（权限内）合同的履行：3.6.1、合同签订后，对各有关部门进行合同交底，填写合同交底表，应严格按约履行，专责人员应定期检查合同履行情况，并向上级主管领导汇报，各相关部门应关注合同履行情况，并及时向经营发展部反映。3.6.2、如合同履约过程中发生困难，由区域经理提出，公司经营班子应商讨有无免责可能，经总经理审批（权限内）后，通知对方变更或解除合同；总经理权限外须经总裁审批后方可变更或解除合同。3.6.3、合同双方虽同时履行责任或约定我方履行义务在后的，如对方未履行或履行

19、不适当时，我方应暂缓履行，并采取相应对策。3.6.4、合同约定我方履行义务在先，如有证据证明对方有下列情况发生的，经经营班子讨论，总经理审核后报总裁审批。3.6.4.1、经营状况（环境）恶化。3.6.4.2、转移财产、抽逃资金以逃避债务。3.6.4.3、丧失商业信誉。3.6.4.4、有丧失或可能丧失履行义务能力等其它情况。合同的变更与解除：3.7.1、变更合同内容应经双方协商一致。3.7.2、对方转让合同权利应要求其出具书面通知，转移合同义务时，我方应对义务承受人进行必要的审核，方可决定是否同意。3.7.3、发生下列情况之一者，可解除合同：3.7.3.1、不可抗力致使不能实现合同目的。3.7.

20、3.2、履行期届满前一方以明示或以行为表明不履行主债务。3.7.3.3、一方延迟履行且经催促后在合同期限内仍未履行。3.7.3.4、一方违约致使合同目的不能实现的。3.7.4、解除合同应书面通知对方。对方解除合同我方如有异议应向法院诉讼。3.7.5、合同变更与解除的审批程序与合同签订的审批程序一致。合同纠纷的处理：发生合同纠纷时，应及时与有关部门和经营班子研究并咨询公司法律顾问如何采取法律手段，使我方发生诉讼时处于有利形势。工程款的收取或支付：3.9.1、工程款的收取由财务部会同业务经办人根据合同条款及工程进度情况向甲方收取。3.9.2、工程款的支付，由业务经办人根据相关部门提供的证据及合同条

21、款提出申请，经相关部门审核、副总经理、总经理审批后，由财务部执行支付。3.9.3、工程款的支付必须凭合同正本办理。经济合同的管理：3.10.1、经营部指定一名专职合同管理员具体负责经济合同的管理工作。3.10.2、在完成签订工作后，正本交由公司财务部保管，副本由该合同的管理部门负责保管，在合同完结后，则将合同副本按公司有关规定进行归档。3.10.3、每半年由公司总经理或其指定的分管领导主持，公司经营发展部负责检查一次经济合同的履约情况。每年年终由经营发展部负责本年度内已完全履约的合同分类整理，送交公司档案管理员汇总存档。3.10.4、合同正本原则上不外借，特殊情况需外借时，必须由总经理审批并办

22、理借阅手续，且应规定归还日期。四、相关文件：合同法招投标文件地方及行业管理规定公司相关制度五、记录：合同评审表广州市广宏建筑工程承包公司合同评审(呈批)表合同名称合同编号甲方名称联系人乙方名称联系人合同造价合同工期主办人（部门）草拟人评审部门意见经营部工程部质安部材设部财务部总工备注年月日工程签证管理办法一、目的：规范公司对内、对外签证管理，不断提高经济效益。二、适用范围：对内、对外签证。三、工作要求：工程部：结算组负责对内、对外审核签证的有效性。经营部：负责审核对外签证的有效性及合同外签证的有效性。项目部：形成、办理签证单。对内签证：3.1.1、施工员依现场会议纪要、联系单及施工日记等有效文

23、件作为依据，填写施工现场签证单A一式四份，应写明发生原因（包含依据文件）、具体做法（包含材料、尺寸、位置）、施工时间。上报公司工程部确认后。并与施工队确认。3.1.2、自营项目：经技术负责人预算员项目经理确认后，上报公司工程部、经营部确认后。并与施工队确认。3.1.3、签证的发生情况及办理进展应在周报体现。3.1.4、签证办理时间原则不超过7天，若不能按期办理应在周报说明原因及需提请公司协助的要求。3.1.5、手续齐全的签证应在3天内交至工程部。由工程部复印后于每月1日、16日原件移交经营部。对外签证：3.2.1、施工员依现场会议纪要、联系单及施工日记等有效文件做为依据，填写施工现场签证单B一

24、式六份，应写明发生原因（包含依据文件）、具体做法（包含材料、尺寸、位置）、施工时间。在上报监理、总包单位同时，上报公司工程部，并附现场会议纪要、联系单及施工日记等有效文件的有效页。3.2.2、自营项目：经技术负责人预算员项目经理确认后，在上报监理、总包单位同时，上报公司工程部、经营部，并附现场会议纪要、联系单及施工日记等有效文件的有效页。3.2.3、签证的发生情况及办理进展应在周报体现。3.2.4、签证办理时间原则不超过7天，若不能按期办理应在周报说明原因及需提请公司协助的要求。3.2.5、手续齐全的签证应在3天内交至工程部。由工程部复印后于每月1日、16日原件移交经营部。工程签证审批流程：3

25、.3.1、项目部：施工员技术负责人预算员项目经理。3.3.2、项目部工程部（结算员组长经理）经营部总工分管经营领导。四、相关文件：业务交底办法五、记录：施工现场签证单A.施工现场签证单B施工现场签证单工程名称：施工单位：编号：签证原因及签证内容（或草图示意）建设单位签章：年月日监理单位：年月日施工单位签章：年月日工程预结算管理办法一、目的：规范我司工程的成本预算、对甲方和分包方或内部承包方的预结算的管理。二、适用范围：本公司承接或参与投标的所有工程的成本预算、对甲方和分包方或内部承包方的预结算。三、工作要求：.职责：3.1.1、预结算管理的职能部门为公司经营发展部。3.1.2、经营发展部预算员

26、负责编制成本预算、对甲方的预结算、审核分包方或内部承包方的预结算（当分包方或内部承包方的预结算超出成本预算或合同造价时）。3.1.3、工程部预算员负责编制分包方或内部承包方的预结算；审核分包方或内部承包方的预结算（当分包方或内部承包方的预结算不超出成本预算或合同造价时）。工作流程：3.2.1、成本预算的编制：合同签订后，开工前，经营部预算员应根据合同条款、施工图纸等资料编制详细的工程成本预算及我司拟供材料设备预算清单。3.2.2、对甲方预算的编制：合同签订前（招标前）预算员应根据招标文件或工程具体要求，编制工程项目（概）预算。一般在5个工作日。3.2.3、对甲方结算的编制：工程实施过程中，预算

27、员应定期到现场抽查工程项目实际进展情况，收集设计变更、工程签证等资料，及时调整或编制补充预算，按合同要求定期编制工程阶段结算，作为收取工程进度款的依据；工程完工后，预算员应根据竣工资料、工程签证、设计变更、合同条款及甲方要求编制工程结算，一般在10个工作日；分析价格变动原因，为项目成本核算提供依据。3.2.4、分包方或内部承包方的预算的编制：合同签订前工程部预算员应根据成本预算或工程具体要求，编制工程项目（概）预算。一般在5个工作日。3.2.5、分包方或内部承包方的结算的编制和审核：工程实施过程中，工程部预算员应定期到现场抽查工程项目实际进展情况，收集设计变更、工程签证等资料，及时调整或编制补

28、充预算，按合同要求定期编制工程阶段结算，作为支付工程进度款的依据；工程完工后，工程部预算员应根据竣工资料、工程签证、设计变更、合同条款及乙方报送的结算书编制或审核分包方或内部承包方的结算，一般在7个工作日；当分包方或内部承包方的预结算超出成本预算或合同造价时报经营部审核。.审批制度：3.3.1、工程预结算必须严格执行审批制度：预算员编制的预结算预算主管校核经营发展部门经理审核总经理审批。3.3.2、经批准后的预结算由预算组登记后交经营发展部文员复印存档；工程项目的成本核算根据实际发生的成本费用建立工程项目成本核算台账，为工程项目的成本核算分析提供数据依据给财务部。3.3.3、送审的预结算资料必须执行审批制度，预算书送审时，应附有工程项目呈报