产品开发过程管理.docx

1、产品开发过程管理产品开发过程管理在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：1、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的 不少，但赚钱的产品屈指可数产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住。2、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司 神经末梢与大脑失去联系。3、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁 负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制。4、把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员

2、反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发 总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：1.产品经理该如何定位？其职责是什么？2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需

3、求？4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？5.如何策划有竞争力的差异化产品？6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？7.如何把新产品成功的推向市场？8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？基于以上典型问题，我们结合大量的培训 和咨询案例，并不断 总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 1.了解产品经理产生的背景、时机2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作4.理

4、解产品经理的核心能力是如何折腾出来的5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机9.了解业界如何培养产品经理的方法10.分享讲师0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例） 研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会）会员 PDMA新产品开发手册中文版主译课程大纲：一、案例分析二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型1.走上研发项目经理的工作岗位要

5、实现哪些角色转换？1）从专注于技术变为关注项目2）自己做好事情到带动整个研发团队3）从部门内走到部门外，贯穿全流程4）从关注事情到关注人和事2.研发项目经理在公司如何定位1）公司核心价值创造的环节2）横向角色3）项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位3.研发项目经理如何把握项目的本质1）研发项目管理和运营管理的区别2）研发项目管理管什么？不管什么？3）如何从“土匪”变为“正规军”4）吃透研发项目的四要素5）平衡研发项目的S、T、Q、C4.研发项目经理有哪些职责？5.什么样的人适合做研发项目经理1）技术能力2）业务能力3）项目管理与团队管理的能力4）人际沟通与处理冲突的能力5）个

6、人影响力6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型7.如何培养研发项目经理1）建立项目经理的素质模型2）资源池的培养体系3）研发项目经理培养积分卡4）干中学，学中干三、锦囊之二：如何锁定项目的目标1.研发项目目标的制定1）研发项目目标制定的标准2）研发项目目标制定的原则3）如何完成研发项目目标的制定2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板3.研发项目在公司项目中的排序4.如何根据项目的目标来组建项目团队5.制定项目目标时如何与公司高层沟通1）获得高层的认可2）获得公司的资源3）汇报机制达成共识四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）

7、1）研发需求收集流程介绍2）识别客户？3）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道4）需求收集需要注意的问题2.需求收集方法1）原型法2）客户访谈法3）现场观察法4）其他十种典型的需求收集方法a.客户决策委员会、用户大会、客户简报b.高层拜访、标杆学习、Beta测试c.现场支持、支持热线、行业会议d.客户满意度调查e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）1）研发需求整理和分析流程介绍2）真正理解客户的意图3）客户描述和需求陈述4）客户描述? 需求陈述五原则a 案例：具体产

8、品客户描述到需求陈述案例分析5）业界最佳客户需求的八个要素介绍a 每个要素详细定义b 每个要素的子要素分解c 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍6）如何保证需求的一致性a 需求冲突矩阵分析法b 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍c 实战演练与问题讨论5.产品需求的跟踪和验证1）研发需求持续验证和跟踪流程介绍2）需求双向跟踪机制（RTM）a 需求编号规范介绍b 需求跟踪的必要性c 前向跟踪d 后向跟踪3）需求验证和确认4）需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍）6.需求变更控制机制1）谁负责需求的变更控制2）如何评估需求变更的影响3）需求变更的追踪机制7.演练与问题讨

9、论五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面2.研发项目计划包括1）进度与资源计划2）质量管理计划3）风险管理计划3.进度与资源计划1）讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？2）研发项目计划的作用3）研发项目计划制定的流程4）研发项目计划的分级分层管理体系4.研发项目计划的制定的步骤1）WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）2）WBS分解的衡量标准3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系4）五种常见的估计方法5）规模、工作量、工期估计6）PERT图的绘制7）如何加快项目开发进度a 关键路径法b 快速跟踪法5.质量第一，计划先行6.谁忽略

10、风险计划，风险就找谁7.难道沟通也要做计划？8.十大提高项目执行力的行为9.借助工具保证执行落地10.研发项目的分层实施与分层监控11.研发项目控制的手段：报告+会议1）项目报告种类2）项目例会种类3）变更控制流程4）业务决策评审5）研发合同书管理6）项目审计7）成本控制8）QA状态报告12.演练与问题讨论六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力1.制定研发项目KPI指标的方法1）平衡计分卡方法2）鱼骨图方法2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？3.如何把研发项目的目标分解给研发人员4.研发人员绩效承诺管理1）对结果的考核2）对过程的考核3）对团队意识的考核5.研发人员制定绩效目标存在的问题

11、分析1）目标不具挑战性或太具挑战性2）需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标3）绩效目标如何量化6.绩效承诺目标的跟踪与修改7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效1）针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法2）绩效辅导的类型8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价1）绩效评价的流程和方法2）研发项目经理如何与部门经理沟通9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力1.研发沟通的障碍1）研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通2）研发沟通的过程、目的和功能3）研发过程的信息偏差2.约哈利窗沟通分析3.沟通的种类1）正式沟通与非正式沟通2）书面沟通与口头沟通3）

12、上行、下行、平行沟通4）单向与双向沟通4.研发沟通方式比较5.如何与上级沟通1）领导的沟通类型对沟通的影响2）与领导商谈的难题、要点3）高层领导喜欢的沟通方式4）向领导汇报方式和工具5）汇报会上领导常问的问题6.如何跨部门沟通1）不同研发组织架构沟通中要注意的问题2）跨部门沟通障碍部门墙3）等级制度：上司文化4）平级沟通：自我保护5）跨部门沟通要点沟通从心开始7.项目团队内如何沟通1）研发人员的沟通特点、缺陷2）与技术型团队沟通3）与关系型团队沟通4）员工沟通需求5）明确授意5W2H8.什么时候冲突具有破坏性9.什么时候冲突具有建设性10.研发冲突原因（讨论）1）目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格11.如何避免冲突（讨论）12.冲突与研发组织绩效果13.解决研发冲突的四方面工作1）组织氛围2）沟通（GROW方法论）3）冲突反应风格a 回避型b 强硬型c 迁就型d 折衷和解型e 协作型4）问题解决流程14.演练与问题讨论八、总结1.研发项目经理如何实现角色转换1）兵熊熊一个，将熊熊一窝2）怎么才能不是熊将2.六个锦囊如何融会贯通1）此时无招胜有招2）总结、提炼、升华