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1、时勘教授考前辅导重点总结培训课件第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理的【知识要求】一、基本概念1.战略与策略的差异及其关系（P1和P13结合起来看）2.人力资源战略（规划）的概念（P1和P15结合起来看）3.对战略性人力资源管理概念的理解，了解“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，及其四个特点。二、战略性人力资源管理师现代人力资源管理发展的必然结果1.经验管理时期：罗伯特欧文创建了工作绩效评价系统，被称为“现代人事管理之父”；2.科学管理时期：泰勒的主要贡献：倡导“动作与时间研究”分析；挑选使用一流工人承担岗位工作，通过系统训练使工人掌握标准化

2、操作的方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件；构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制、劳资双方建立融洽的写作关系等3.现代管理时期：梅奥的霍桑试验4.其他：马斯洛 需求层次理论； 赫茨伯格 双因素理论（激励-保健因素） 麦格雷戈 X-Y理论三、现代人力资源管理经历了三个发展阶段1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。【能力要求】一、战略性人力资源管理的基本特征1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理

3、的战略目标，由过去仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业整体发展战略的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，提升丰富了人力资源管理的原理和方法。战略性人力资源管理基于以下五种理论：一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论。3、人力资源管理部门的性质与功能发生了重大的转变。包括：组织性质的转变：（结合书上的图1-1、1-2、1-3，了解不同时期人力资源管理的部门的结构变化，及其之间的区别）管理角色的转变：（结合图1-4，从四个维度了解管理角色转变）管理职能的转变、管理模式的转变。第二单元

4、 人力资源战略规划的设计与实施【知识要求】一、企业人力资源战略规划的概念、特点及意义1、企业战略的六个特点目标性；.全局性；.计划性；纲领性；.长远性；.应变性、竞争性和风险性。2、人力资源战略规划的基本概念企业人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。3.人力资源战略规划的重要意义（大致看看）（1）有利于使企业明确在相当长一段时期内人力资源管理的重点、即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的；（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；（3）有利

5、于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；（5）有利于增强领导者的战略意识；（6）有利于全体员工梳理正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。二、人力资源战略的构成（重点）1.在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略；业务战略；职能战略（人力资源规划属于职能战略）2. 从时限分为：人力资源长期战略、中短期战略从层级和内容为总体、组织机构、招聘、薪酬等从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略（）a.投资策略以发展人为主,培养和提高员工技能b.吸引策略以使用人为主,重视短期绩效表现c.参与策略以员工参与管理,信

6、任和放权 3.人力资源策略与经营策略的关系（结合P23表1-1）(1)企业通常采取的两类竞争策略：廉价型竞争策略；独特型竞争策略（创新竞争策略、优质竞争策略）竞争策略人力资源策略特 点廉价竞争策略吸引策略中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资奖金保持员工的积极性。创新竞争策略投资策略重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系；重视发挥管理人员和技术人员的作用。优质竞争策略参与策略。企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。【能力要求】一、人力资源战略规划的主要影响因素（结合P29表1-3）1.企业外部环境和条件、劳动力市场的完善程

7、度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用2.企业内部环境和条件、企业文化：家族式企业文化：强调人际关系，忠诚度；发展式企业文化：强调创新和创业；市场式企业文化：强调市场导向，以客户为主，员工的压力最大；官僚式企业文化：规章至上，结构严密。、生产技术；、财务实力二、人力资源战略规划设计的要求（没有说具体的考点、串讲时提到了）三、企业内外部环境分析。1、外部环境分析：（SWOT）2、内部能力分析：内容：企业人力资源的现状分析；各类专门人才的需求情况分析；人员素质结构的分析；员工岗位适应度与绩效情况的分析等。四、人力资源战略的决策（结合P32图1-9）：扭转型战略、进攻型战略、防御型战略、多样

8、型战略第二节 企业集团化组织规划与设计【知识要求】一、企业集团的概念、特征；1、企业集团的概念：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团的产生：了解卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩2、企业集团的基本特征：、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。、企业集团是以产权为主要联结纽带。、企业集团是以母子公司为主体。、企业集团具有多层次结构。3、企业集团的独特优势：规模经济的优势；分工协作的优势；集团的“舰队”优势；“垄断”优势；无形资产资源共享优势；战略上的优势；迅速扩大组织规模的优势；技术创新的优

9、势。技术创新优势。4、企业集团的产权结构（两个目的）：分为两个层次：第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构。第二个层次是法人股东内部的结构；产权结构设计的目的：一是为了对公司进行控制；二是为了选择公司的治理结构。6、企业集团的治理结构：包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权利分配的制度安排；股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。二、企业集团管理体制1、企业集团管理体制的特点：（了解）管理活动的协商性；管理体制的创新性；管理内容的复杂性；管理形式的多样性；管理协调的综合性；利益主

10、体多元性与多层次性。2.管理体制内部的民主决策与监督制衡机制（1）在企业管理内部，必须实行民主决策与监督制衡；（2）正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡。正确处理集团利益关系的几个原则：a.坚持等价交换原则；b.坚持共同协商、适当让步原则；c.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；d.坚持平等互利原则。3.国外企业集团管理体制的类型（1）欧美型：母公司（集团本部）-子公司（事业部）-工厂（2）日本型：经理会-公司-工厂4.国外企业集团内部集权与分权（1）母子公司型企业集团内部集权与分权（2）集团本部事业部型企业集团内部集权与分权三、企业集团的组织结构1.控

11、股控股子公司被核心企业控股的程度在各国是各不相同的，可以使1%-100%。在美国由于公司的股权相当分散，财团中银行对财团成员企业只要拥有1%以上股份就可以进行控股；而在日本和法国，企业集团的核心企业一般对子公司拥有50%以上，甚至100%股份。2.协作（关系）企业-在企业集团中的地位思考：如果你是协作企业的HR，从人力资源战略管理方面如何考虑企业的发展？协作企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显。主要表现为：企业系列化，即根据不同情况和需要，把协作（关系）企业组织起来，配套成龙。人事参与；提高协作（关系）企业的素质。【能

12、力要求】一、组织结构的影响因素与变化趋势二、企业集团组织结构模式的选择（看一看）1.横向结合型企业集团2.纵向结合型企业集团三、企业集团职能机构的设计1.企业集团职能机构有以下几种形式：（1）依托型的职能机构（重点）（2）独立型的职能机构（3）智囊机构及专业公司和专业中心2.什么叫绝对控股、相对控股绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股是指投资企业在投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%。第三节 企业集团人力资本战略规划【知识要求】一、人力资本的基本特征（7个特征）1.人力资本是一种无形的资本2.人力资本具有时效性3.人力则本具有收益递增性4.人力资本具有累积性

13、5.人力资本具有创造性6.人力资本具有能动性7.人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义在界定人力资本的概念时，应特别强调以下几点：1.能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。2.企业人力资本是全体员工实际所投入到企业中的人力资本的价值量之和。3.企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。三、人力资本管理与人力资源管理的关系人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理。1.人力资本管理更强调人的价值大小的差异；2.人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位和基本看法与人力资源管理不同。3.人力资本管理可

14、以合理地处理和解释人力资本所有者与物质资本所有者间的地位和收益分配关系。4.在合作过程中，人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性，也存在着相互监督和制约关系。四、企业集团人力资本管理的内容1.人力资本的战略管理-规划2.人力资本的获得与配置-招聘3.人力资本的价值计量-工作分析4.人力资本投资5.人力资本绩效评价6.人力资本激励与约束机制。【能力要求】一、制定人力资本战略的基本方法1.双向规划过程：自上而下：就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。自下而上：以成员企业制定本单位人力资本规划为基础，从末

15、端企业开始到集团总部逐层累积的过程。2.并联关联过程3.单独制定过程二、企业集团人力资本战略的实施1.统一认识阶段2.战略的计划阶段3.战略的实施阶段4.控制与评估阶段三、人力资本战略实施的模式1.指令型；2.变革性；3.合作型；4.文化型；5.增长型一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念首先，应当明确“战略”与“策略”两个基本概念的差异性。战略和策略都是军事上常用的专业术语，战略是指导战争全局的计划，是事关全局发展的大政方针，而策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用一、岗位胜任特征的基本概念1、“胜任”表示的是对某项工作

16、的卓越要求，而不是基本要求。2、胜任特征是潜在的、深层次的特征。（参照P88图2-1）胜任特征的冰山模型可见表象：知识（基本、专业、相关），技能（将事情做好的能力）深藏内涵：社会角色（在他人面前自我形象的表现欲） 自我概念（自我评价、自我认识、自我教育） 自身特质（自身特有的典型行为方式） 动机（决定外显行为、自然稳定思想）3、胜任特征是可衡量，可比较的。4、胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。定义：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达成目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。二、胜任特征模型的概念及含义1、定义：胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显

17、著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。其定义包括以下几层含义：1）它反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的机构模式。2）胜任特征模型是在区别了员工绩效有一组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标。三、岗位胜任特征的分类：1）按照运用情景的不同，胜任特征可以分为：技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。技术胜任特征包括：方法、程序、使用工具、操作设备的能力等人际胜任特征包括：人类行

18、为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等概念胜任特征包括：分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。2）按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。其中个人胜任特征是微观层面的，组织胜任特征和国家胜任特征是宏观层面的。3）按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。其中：标准技术胜任特征属于高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征。项目任务具体性公司具体性行业具体性适用范围元胜任特征低非非完成大量不同任务行业通用胜任特征低低高组织内

19、部胜任特征低高高标准技术胜任特征高低低行业技术胜任特征高非高跨公司，一项或少量任务特殊技术胜任特征高高高公司内，一项或少量任务4）按区分标准的不同。胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。鉴别性胜任特征：是狭义胜任特征的概念，指的是能将绩效优异者和绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等。基础性胜任特征：是指能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等。四、岗位胜任特征模型的分类1、按结构形式的不同分为:指标集合式模型和结构方程式模型1）指标集合式模型:指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成，这些指标可能是概念相对单一的能力指标，也可能是包含多种能力指标的综合因素。指标

20、集合式模型包涵两类：带权重的集合方式，即指标之间有重要程度的区分不带权重的集合方式，即假设指标之间没有重要程度上的差异。共同影响岗位的胜任情况或绩效。2）结构方程式模型2、按建立思路的不同，可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。（弄清楚各类型的意思）五、研究岗位胜任特征的意义和作用： 1、人员规划2、人员招聘3、培训开发4、绩效管理【能力要求】一、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤1、定义绩效指标2、选取效标分析样本在绩效优秀和绩效一般的员工中随机抽取一定数量的人员进行调查。3、获取校标样本有关胜任特征的数据资料4、建立岗位胜任特征模型5、验证岗位胜任特征模型。交叉验证、概念验证

21、、预测验证二、构建岗位胜任特征模型的主要方法（必考题）处理和分析所采集的数据是一项重要而复杂的任务，当前国内外学者采用了多种研究方法。属于定性研究的主要有：编码字典法、专家评分法、频次选拔法等属于定量研究的主要有：t检验分析，相关分析，聚类分析，因子分析，回归分析等。 专家会议法与德尔菲法的主要区别在于是否匿名评议。第二节 人事测评技术的应用第一单元 沙盘推演测评法一、沙盘推演测评法的特点（多选）1、场景能激发被试的兴趣2、被试之间可以实现互动3、直观展示被试的真实水平4、能使被试获得身临其境的体验5、能考察被试的综合能力【能力要求】一、沙盘推演测评法的操作过程：1、被试热身2、考官初步讲解3

22、、熟悉游戏规则4、实战模拟5、阶段小结6、决战胜负7、评价阶段第二单元 公文筐测试法一、公文筐测试的含义测试在模拟情景中进行。考官通过考察其处理公文的过程，对被试的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等作出判断与评价。二、公文筐测试的特点。公文筐测试的适用对象为中高层管理人员。公文筐测试的不足：（重要，好好看）1、显著缺点是：评分比较困难。2、不够经济。3、被试能力的发挥受到其书面 表达能力的限制。4、试题对被试能力发挥的影响比较大。【能力要求】一、试题的设计程序试题的设计和编写必须抓住三个环节：1、工作岗位分析2、文件设计3、确定评分标准评分标准设计是公文筐设计中的一个

23、难点。公文筐测试没有标准答案，由主考人员整理出可能的答案并逐条列出。将正式施测得到的所有答案进行汇总。参照公文筐测试能够测评的能力指标，将这些指标转换成具体的评价要素。聘请部分情景模拟专家集体研究什么答案可得高分。根据答案对被试的答卷以采点得分的方式进行评分。第三单元 职业心理测试一、心理测试及其相关概念1）心理测试的含义：是指在控制情景的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。它是通过一系列的手段，将人的某些心理特征数量化，以测量个人的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对个人能力和发展潜力的一种评定。2）人格特征与形成。个

24、性具有一下四个基本特征：1、独特性2、一致性3、稳定性4、特征性。（习惯性的反应）人的个性的形成或者说人与人之间的个性差异，主要取决与三个因素，即遗传基因、重大生活经历和环境因素二、心理测试的特点1、代表性。心理测试无法做到对个体心理特征的各个方面进行全面的测定，它只能通过测查少数经过科学选择的代表性样本行为，来推断个体整体的心理特征。2、间接性。其基本假设是人的心理活动与外在行为具有因果关系。3、相对性。心理测试的结果都是与所在团体多数人的行为或某种特定标准（常模）相比较而加以确定的。三、职业心理测试的种类1）学业成就测试。通常适用于选拔专业技术人员、科研人员。2）职业兴趣测试。主要测试个人

25、在进行职业选择时的价值取向，目前大量应用于职业咨询和职业指导中。3）职业能力测试：是通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。可划分为一般能力（智力）测试和特使能力（能力倾向）测试。 目前，在人事选拔和配置方面应用较多的能力倾向测试有：一般能力倾向成套测试（GATB）和鉴别能力倾向成套测试（DAT）、机械倾向测试（MAT）、文书倾向测试（CAT）。4）职业人格测试：在企业人员选拔和配置方面最长用的自陈量表有：卡特尔16种人格因素问卷（16PF）、梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表（MBTI）及职业自我探索量表（SDS）。5）投射测试。投射技术只能有限地用于高级管理

26、人员的选拔。应用较多的有两种：罗夏墨测试（RIT）和主题统觉测试（TAT）。【能力要求】一、心理测试的设计标准和要求1）标准化（多选）要达到测试的标准化应做到：1、题目的标准化。2、施测的标准化。3、评分的标准化。4、解释的标准化。2）信度如果测试结果稳定、可靠，将会有如下特点：1、重测信度高：即被试在不同时间接受测试的结果一致。2、同质性信度高：同一测试内部各题目所测的是同一种行为或行为特征。3、评分者信度高：不同评分者对同一测试结果的评分一致。3）效度。证明测试效度的方法主要有：结构效度，内容效度和校标关联效度。4）常模常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（

27、通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。二、选择测试方法时应考虑的因素1）时间。2）费用。3）实施。4）表面效度。5）测试结果。三、投射测试应用举例（多选）1、联想法。2、构造法。3、绘画法。4、完成法。5、逆境对话法。四、应用心理测试应注意的问题应用心理测试时应注意达到以下几点要求1、要对心理测试的使用者进行专业训练。2、要将心理测试与实践经验相结合。3、要妥善保管心理测试结果。4、要做好使用心理测试方法的宣传。第三节 企业招聘规划与人才选拔【知识要求】一、 制订招聘规划的原则（P130）（一） 充分考虑内外部环境的变化：内部环境：如组织战略的变化、人力资源管理政策的变化及内部员工

28、流动状况的变化等外部环境：如技术条件、劳动力市场、法律法规等（二） 确保企业员工的合理使用：组织内部员工的开发与管理是招聘规划中首先应考虑的核心问题之一（三） 组织和员工共同长期受益：切实关心员工在物质、精神和业务发展等方面的需求二、 招聘规划的分工与协作（论述题）（一） 高层管理者：在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。包括： 审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用标准 （二）部门经理：掌握有关用人需求的信息；向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求；参加对本部门应聘者的面试、甄选工作（三）人力资源经理：具体负责执行招聘政策，包括： 同相关部门负

29、责人一起研究员工需求情况； 分析内外部因素对招聘的影响和制约； 制定具体的招聘策略和招聘程序； 进行具体的招聘初选工作（如审阅简历、初步面谈、实施测评） 邀请部门经理参加面试和甄选、录用决策。 对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。【能力要求】一、企业人员招聘的环境分析（一）人员招聘的外部环境分析 1 技术的变化2 产品、服务市场状况分析 （1）市场状况对用工量的影响 （2）市场预期对劳动力供给的影响 （3）市场状况对工资的影响 3 劳动力市场：劳动力市场是实现人力资源配置的机构，它通过供给和需求双方相互选择达成配置人力资源的目的。 （1）市场的供求关系：当供求关系为需求约束型（即供给

30、大于需求），需求方处于有利地位，在我国普通劳动力市场体现得充分，企业的招聘活动容易完成；当市场的供求关系为资源约束型（即需求大于供给），失业率低，劳动者的工资收入、劳动条件好，在我国中高级劳动力市场体现得充分，企业要获得理想人才，需投入巨大的人力和物力。 （2）市场的地域环境 4 竞争对手的分析 （二）人员招聘的内部环境分析 1 组织战略：组织的发展战略不仅对应聘者提出了技能要求，还要求应聘者的态度和性格特征等与组织文化相适应。 2 岗位性质：分别在岗位的挑战性和职责；发展和晋升机会两方面对招聘的设计有影响。 3 组织内部的政策与实践：含人力资源规划、内部晋升政策两个影响因素。二、企业吸引人才的因素分析（一）良好的组织形象和企业文化（二）增强员工工作岗位的成就感（三）赋予更多、更大的责任和权限（四）提高岗位的稳定性和安全感（五）保持工作、学习与生活的平衡四、人才选拔的程序和方法（人才选拔是不断选择和淘汰的过程，在整个招聘活动中处