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1、仓库管理培训素材仓库管理培训素材一、基本知识仓库 Warehouse 仓库是物流系统中企业储存原料、半成品、产成品的场所。传统的仓库经常将大批量的货物在仓库中存放较长时间，而现代物流仓库更强调货物的动态进出，尽量少的货物在仓库中存放尽可能少的时间。仓库在物流系统中的作用主要有运输整合、产品组合、直接转运、服务、偶发事件的防范和缓冲。 运输整合 Transportation Consolidation 整车或整箱货物的平均运输费用比零担货物的平均运输费用低。当货物不足整车或整箱的情况下，为了降低运输成本，把小批量的货物凑成整车或整箱运输。 通过将零担及拼箱运入或运出距离相对较近的仓库，仓储能让公

2、司将小的货载合并为较大的货载（装满一车），这样就大大减少了平均运输费用。对于原材料物流系统来说，仓库能将不同供货商的零担及拼箱货整合为整车（ TL ）及整箱（ CL ），然后将其送给收货人。对产品物流系统来说，仓库可以接收来自各分厂的整装货物，再将其分装为零担及拼箱运到不同的市场。 产品组合 Product Mixing 仓库的第二项功能是按照顾客的需要进行产品混装。如果从颜色、大小、形状等考虑，企业的生产线常常包括了几千种不同的产品。在下达订单时，顾客要求的往往是生产线上各种产品的组合，例如， 10 组旅行器材，包括背包、帐篷、睡袋、望远镜、水和食品。通常企业在不同工厂生产各类产品，因此，为

3、多种产品生产线服务的仓库能高效地完成订单。通过在靠近人口稠密区的地方建造新的组合仓库，企业能用较小的运输工具运送货物，并安排合适的时间送货以避免交通堵塞。 除了按顾客需求进行产品组合以外，企业也将原料及半成品组合后整车地由供应仓库运往工厂。这一策略不仅因货物整合而降低了运输成本，还避免了将工厂当作仓库使用。随着燃油费提高导致运输成本提高，这一策略的采用将会变得更加广泛。对采用一些诸如物料需求计划（ MRP ）、零库存等成熟策略的企业而言，采用供应仓库的策略是必要的。 直接转运 Cross-docking 直接转运是一项使产品组合顺利进行的作业。在作业中，来自不同供货商的产品聚集到流通仓库，但这

4、些货物并不是储存起来供以后进行分拣，而是直接穿过仓库，载入正在等待的货车，然后送给特定的顾客。 一般情况下，仓库的进货速度要快于出货速度，所以每次进货后，仓库内的货物都要有一部分剩余，形成货物库存。如果我们适当放慢仓库的进货速度，使进货速度等于出货速度，就会使入库的货物直接穿过仓库，使库存费用降至最低，实现零库存。 服务 Service 仓库的第三项功能是提供服务。生产企业需要的原材料和零部件由仓库储存并按时送到工厂。消费者的生活需求品也将由仓库提供，在顾客下达订单时就将货物按要求在仓库里准备好，按顾客要求的事件和地点送货，使顾客感到满意，并由此提高将来的销售量，这在仓库距离顾客较近时尤为如此

5、。 偶发事件防范 Contingency 仓库的第四项功能是防范偶发事件，例如，运输被延误，卖主缺货。在国外，如果遇上一场潜在的卡车司机罢工，将导致人们购买比往日更多的存货。对供货仓库而言，这项功能是非常重要的，因为原材料供应的延迟将使产品生产延迟甚至导致生产系统全部瘫痪。此外，在配送仓库中也会有偶发事件发生，例如，运输过程中的货物损耗会影响存货水平及订单的完成。 此外，为了防范地质或气象原因引起的自然灾害，为了及时提供由于军事或其他暴力冲突引起的各种物资消耗，也要靠国家战略储存来保证。 缓冲 Smoothing 仓库的第五功能是使生产过程和产品的消费周期相衔接。例如，对皮大衣、羽绒服这样季节

6、性消费品的周期性需求和此类产品的均衡生产，只有靠仓库的库存来实现供需调节。而粮食水果蔬菜之类的季节性商品和这些商品的均衡性消费的不平衡，也只有靠仓库实现供求调节。 二、仓库管理流程图！ 仓库（Warehouse）是保管、储存物品的建筑物和场所的总称。物流中的仓库功能已经从单纯的物资存储保管，发展到具有担负物资的接收、分类、计量、包装、分拣、配送、存盘等多种功能。库管理是指商品储存空间的管理。仓库管理作业应注意的问题有：库存商品要进行定位管理，其含义与商品配置图表的设计相似，即将不同的商品分类、分区管理的原则来存放，并用货架放置。仓库内至少要分为三个区域：第一，大量存储区，即以整箱或栈板方式储存

7、；第二，小量存储区，即将拆零商品放置在陈列架上；第三，退货区，即将准备退换的商品放置在专门的货架上。区位确定后应制作一张配置图，贴在仓库入口处，以便于存取。小量储存区应尽量固定位置，整箱储存区则可弹性运用。若储存空间太小或属冷冻（藏）库，也可以不固定位置而弹性运用。储存商品不可直接与地面接触。一是为了避免潮湿；二是由于生鲜仪器吸规定；三是为了堆放整齐。要注意仓储区的温湿度，保持通风良好，干燥、不潮湿。仓库内要设有防水、防火、防盗等设施，以保证商品安全。商品储存货架应设置存货卡，商品进出要注意先进行出的原则。也可采取色彩管理法，如每周或每月不同颜色的标签，以明显识别进货的日期。仓库管理人员要与订

8、货人员及时进行沟通，以便到货的存放。此外，还要适时提出存货不足的预警通知，以防缺货。仓储存取货原则上应随到随存、随需随取，但考虑到效率与安全，有必要制订作业时间规定。商品进出库要做好登记工作，以便明确保管责任。但有些商品（如冷冻、冷藏商品）为讲究时效，也采取卖场存货与库房存货合一的做法。仓库要注意门禁管理，不得随便入内。三、仓库管理标准化操作1. 收货流程 1.1. 正常产品收货 1.1.1 货物到达后，收货人员根据司机的随货箱单清点收货。 1.1.2 收货人员应与司机共同掐铅封，打开车门检查货品状况，如货物有严重受损状况，需马上通知客户等候处理，必要时拍照留下凭证。如货物状况完好，开始卸货工

9、作。 1.1.3 卸货时，收货人员必须严格监督货物的装卸状况（小心装卸），确认产品的数量，包装及保质期与箱单严格相符。任何破损，短缺必须在收货单上严格注明，并保留一份由司机签字确认的文件，如事故记录单，运输质量跟踪表等。破损，短缺的情况须进行拍照，并及时上报经理，主管或库存控制人员，以便及时通知客户。 1.1.4 卸货时如遇到恶劣天气（下雨，雪，冰雹等），必须采取各种办法确保产品不会受损。卸货人员须监督产品在码放到托盘上时全部向上，不可倒置，每拍码放的数量严格按照产品码放示意图。（产品码放按照托盘的尺寸及货位标准设计）。 1.1.5 收货人员签收送货箱单，并填写相关所需单据，将有关的收货资料产

10、品名称、数量、生产日期（保质期或批号）、货物状态等交定单处理人员。 1.1.6 定单处理人员接单后必须在当天完成将相关资料通知客户并录入系统。 1.1.7 破损产品须与正常产品分开单独存放，等候处理办法。并存入相关记录 1.2 退货或换残产品收货 1.2.1 各种退货及换残产品入库都须有相应单据，如运输公司不能提供相应单据，仓库人员有权拒收货物。 1.2.2 退货产品有良品及不良品的区别，如良品退货，货物必须保持完好状态，否则仓库拒绝收货；不良品收货则必须与相应单据相符，并且有配套的纸箱，配件齐全。 1.2.3 换残产品则须与通知单上的型号、机号相符，否则仓库拒绝收货。 1.2.4 收货人员依

11、据单据验收货物后，将不同状态的货物分开单独存放，将退货或换残单据及收货入库单，记录产品名称、数量、状态等交定单处理人员。 1.2.5 定单处理人员依据单据录入系统。 2. 发货流程 2.1. 定单处理程序 2.1.1 所有的出库必须有客户授权的单据（授权签字，印章）作为发货依据。 2.1.2 接到客户订单或出库通知时，定单处理人员进行单据审核（检查单据的正确性，是否有充足的库存），审核完毕后，通知运输部门安排车辆。 2.1.3 定单处理人员依据不同的单据处理办法录入系统，制作送货单及依据货品或客户要求制作拣货单。 2.1.4 将拣货单交仓管员备货。 2.2. 备货程序 2.2.1 备货人员严格

12、依据备货单拣货，如发现备货单上或货物数量有任何差异，必须及时通知库存控制人员，主管，经理，并在备货单上清楚注明问题情况，以便及时解决。 2.2.2 货物按总备货单备完后，根据要求按车辆顺序进行二次分拣，根据装车顺序按单排列。 2.2.3 每单备货必须注明送货地点，单号，以便发货。各票备货之间需留出足够的操作空间。 2.2.4 备货分拣完毕后，将拣货单交还定单做拣货单确认，并通知运输部。 2.3. 发货程序 2.3.1 发货人员依据发货单核对备货数量，依据派车单核对提货车辆，并检查承运车辆的状况后方可将货物装车。 2.3.2 发货人员按照派车单顺序将每单货品依次出库，并与司机共同核对出库产品型号

13、、数量、状态等。 2.3.3 装车后，司机应在出库单上写明车号、姓名，同时发货人员签字。发货人员将完整的出库单交接单人员进行出库确认。 3. 库存管理 3.1. 货品存放 3.1.1 入库产品需贴好标签后入位，货物的存放不能超过产品的堆码层数极限。 3.1.2 所有货物不可以直接放置在地面上，必须按照货位标准整齐的码放在托盘上。开箱货物应及时封箱，并粘贴提示说明。货物必须保持清洁，长期存放的货物须定期打扫尘土，货物上不许放置任何与货物无关的物品，如废纸，胶带。 3.1.3 破损及不良品单独放置在搁置区，并保持清洁的状态，准确的记录。 3.1.4 托盘放置须整齐有序。上货架的货物要保证其安全性。

14、 3.1.5 货架上不允许有空托盘，空托盘须整齐放置在托盘区。 3.1.6 出入库产生的半拍产品应放置在补货区（一层）。半拍产品码放应整齐有序，不可以梯形码放。 3. 盘点流程 3.2.1 所有的货物每个月必须大盘一次。 3.2.2 针对每天出库的产品进行盘点，并对其他产品的一部分进行循环盘点，以保证货物数量的准确性。 3.2.3 盲盘：针对每次盘点，接单人员打印盘点表，不包括产品数量，交给盘点人员。至少两名盘点人员进行盘点，将盘点数量填写在空白处，盘点后由二人共同签字确认数量。将盘点表交于报表人员，报表人员将盘点数量输入盘点表，进行数量的匹配，如有数量的差异，需重新打印差异单，进行二次盘点，

15、二次盘点后无差异存档。如有差异，需进行核查，如发现有收发货错误的，需及时联系客户，是否能挽回损失，无法挽回的损失，按照事故处理程序办理。 4 仓库日常管理 仓库日常运作审计表 检查内容 1 、库区和库内地面是否无淤泥、尘土、杂物等？ 2 、装卸作业工具（如叉车、小拖车等）在不用时，停放在指定区域。 3 、门、窗、天窗及其它开口在不用时保持关闭，状况良好，能有效阻止鸟及其它飞行类昆虫进入。 4 、仓库照明设备是否完好、安全。（检查方法：将库内的灯全部打开，检查是否有不亮的灯和亮度够否） 5 、仓库办单处是否整洁。（要求： a 、所有单据摆放整齐； b 、有清晰的分类） 6 、仓库地面是否清楚标明

16、堆码区和理货区。 7 、手摸货架、货物、托盘，无灰尘。 8 、空托盘在指定区域堆放整齐。 9 、货物堆码无倒置和无超高现象。 10 、货物堆放整齐、无破损、开箱或变形货物。（破损、搁置区存放的货物除外） 11 、仓库的活动货位连贯，没有不必要的活动货位。（活动货位：用活动的标识表示的货位，根据需要，可以在仓库里灵活移动） 12 、各类警示标识（包括安全线路的箭头指示、禁止吸烟等）是否有效、整洁、张贴规范？ 13 、每次收货，是否正确、清晰填写并张贴“收货标签”？ 14 、破损、搁置、禁发货物是否分开存放并张贴相应标签？ 15 、破损、搁置货物是否在 3 个月内（食品类为 1 个月）处理完毕？

17、16 、可发货物中是否有渗漏、破损、污染货物未报状态及位置转移？ 17 、所有退货的处理必须在 2 天内完成，并且退货上必须贴有“退货通知单”。 18 、仓库无“四害”侵袭痕迹。 19 、是否定期作“四害控制”处理，并记录每次处理的工序、时间、结果。 ( 查看记录 ) 20 、系统库存和实际库存是否一致？（在系统中选取不少于 5 个 SKU 进行验证）。 21 、仓库是否完全按“拣货单”备货发货。（检查方法：拿一张正在发货的拣货单 ，让取 货人员指出本拣货单已取货物的一个品种的位置，用该位置和拣货单上的位置核对。 22 、同库、同品种的货物必须堆放于同区域或相近区域；同品种的货物应该存放于同一

18、仓库。 23 、同一客户的产品，如果可以共存于一个仓库，且一个仓库能够存放的下，那么该客户的产品必须存放于同一仓库。 24 、收货时，是否按规定仔细分拣货物。（检查方法：如果有收货，请检查现场分拣情况；如果无收货，请检查仓库里同一位置是否有不同日期、批号、品种的货物） 5. 仓库各项关键运作指标 KPI 1- 盘点准确率 定义：每月盘存箱数差异与系统实际盘存箱数的百分比 考核标准： 99.9% 计算方法： KPI1= 实际盘存数 / 系统库存数 *100% KPI 2- 破损率 定义：操作中发生的累计破损量与累计操作量的百分比 考核标准：不超过 0.1% 计算方法：破损率 %= 操作中发生的累

19、计破损量 / 累计操作量 *100% KPI 3- 收发货不及时率（车辆到达 15 分钟以内收发为合格） 定义；每月收发货不及时单数与每月收发货总单数 考核标准： 2% 计算方法：每月收发货不及时单数 / 每月收发货总单数四、条形码仓库管理解决方案仓储在企业的整个供应链中起着至关重要的作用，如果不能保证正确的进货和库存控制及发货，将会导致管理费用的增加，服务质量难以得到保证，从而影响企业的竞争力。传统简单、静态的仓库管理已无法保证企业资源的高效利用。如今的仓库作业和库存控制作业已十分复杂多样化，仅靠人工记忆和手工录入，不但费时费力，而且容易出错，给企业带来巨大损失。 在仓库管理中引入条码技术

20、，对仓库的到货检验、入库、出库、调拨、移库移位、 库存盘点等各个作业环节的数据进行自动化的数据采集，保证仓库管理各个作业环节数据输入的效率和准确性，确保企业及时准确地掌握库存的真实数据，合理保持和控制企业库存。通过科学的编码，还可方便地进行物品的批次 、 保质期等进行管理。【仓库管理条码解决方案的特点和优势】(1)以条码技术的应用为特点，实现仓库数据收集的自动化。利用物料的条码标识实现仓库作业的各个环节数据自动化采集，提升仓库作业尤其是仓库盘点的作业效率，提升仓库数据的准确性和及时性。(2)强调对物料的科学编码，实现不同的管理目标。以条码技术的应用为特点，实现仓库数据收集的自动化。利用物料的条

21、码标识实现仓库作业的各个环节数据自动化采集，提升仓库作业尤其是仓库盘点的作业效率，提升仓库数据的准确性和及时性。(3)强调对物料的科学编码，实现不同的管理目标。强调对物料进行科学编码，以实现不同的管理目标，例如单品追踪、保质期管理、批次管理以及产品质量追溯等。(4)对仓库的库位进行科学编码，实现库位管理目标。对仓库的库位进行科学编码，用条码符号加以标识，并仓库作业的各个环节采集库位数据，同时导入管理系统 。有利于在大型仓库或多品种仓库种快速定位库存品所在的位置，实现先进先出的管理目标及仓库作业的效率。(5)对组装出库作业进行现场数据采集，实现组装作业的需求。使用条码设备采集出库包装作业环节的数

22、据（包装规格 /包装层次关系等数据），并在包装作业结束后列印出装箱清单，减少出错。 【效益评估】1) 在仓库管理中应用条码技术，实现数据的自动化采集，去掉了手工书写单据和送到机房输入的步骤，能大大提高工作效率。2) 解决库房信息陈旧滞后的弊病。一张单据从填写、收集到键盘输入，需要一天或更长的时间。这使得生产调度员只能根据前几天甚至一周前的库存信息，为用户定下交货日期。 3) 解决手工单据信息不准确的问题（主要是抄写错误，键入错误），从而达到提高生产率、明显改善服务质量、消除事务处理中的人工操作、减少无效劳动、消除因信息不准引起的附加库房存量、提高资金利用率等目的。 4) 将单据所需的大量纸张文

23、字信息转换成电子数据，简化了日后的查询步骤， 工作人员不用再手工翻阅查找各种登记册和单据本，只需输入查询条件，计算机在很短的时间内就会查到所需记录，并将内容显示在屏幕上，大大加快了查询速度。提高生产数据统计的速度和准确性，减轻汇总统计人员的工作难度。五、案例分析2001年4月，沉寂了几年的和光集团以两个动作强调自己的存在：其一，宣告和光创立10周年；其二，发布新战略BSP（BusinessServicePlatform）。关乎和光未来的BSP战略，显然被放到了帮助和光“下蹲后重新起跳”的高度上。-这样的战略转变在和光不是第一次。5年前，以IT产品分销为主业的和光曾经一度涉足自有品牌PC的生产制

24、造。两次战略转变之间，埃森哲介入和光达3年之久。初看上去，咨询与旧策略的放弃、新策略的出笼没有直接关系。但是和光的10年历史中，咨询与咨询后自我消化的时间就占去了近一半。将咨询放在和光整个企业发展的大背景下，埃森哲价值1000万元的全面管理咨询和在埃森哲帮助下耗资2000万元实施的ERP系统，就有了更多的意味：咨询与和光的命运变迁有怎样的必然联系？-和光集团总裁吴力给出了一个肯定答案：“和光至少证明，一个民营企业在其成长过程中与优秀的咨询公司合作，如果思路和方法正确，就可以取得成功，而且对企业的未来产生深远影响。”-但就在近两年前，双方对咨询的认知上还有着诸多落差。-1999年3月，和光与埃森

25、哲双方的高层又坐在一起。对埃森哲来说，这是一次重要的会议。3年的咨询是否能被客户接受？咨询服务是否能经得起实践的考验？这一天都会有结论。-这个时候，吴力发言了：“6个咨询项目，好比在你们家订做了6件衣服吧？有几件做得不错，但其中两件衣服，袖子、领子没上好，扣子也是歪的。我认为现在来谈这个项目是否成功还为时尚早。”-咨询项目效果如何、咨询顾问是否做了应做的事及未尽人意的方面谁该负责这些问题，双方当时看法并不统一。对于“两件衣服的袖子、领子”有没有上歪、歪后有没有修正，埃森哲也有不同的看法。吴力承认，“大家当时可以对骂一通，完全可以”。-“对骂”场面当然没有发生。“理智地处理”之后，咨询项目宣告结

26、束。之后，双方还保持着高层的接触和“再次合作的可能性”。-这次“衣服会议”后来在咨询业界也有传闻，潜台词多半是：当年和光买埃森哲3年咨询的事轰动一时，结果呢，不过如此。-不过有一点可以推断，当时笃定这次咨询很成功、和光现在与未来必定受益的人恐怕不多。甚至不排除有些人认定这个项目失败了。因为与1997年双方合作项目刚签定时热闹一时的宣传相比，1999年项目结束后的相当长时间内，和光与埃森哲对此事基本保持沉默。在绝大多数接受咨询的企业对咨询效果三缄其口的背景下，这似乎并不奇怪。-为什么在咨询结束近两年之后，在和光颇有底气地甩出一张新牌的时候，双方又有了足够的自信把这个咨询案例拿出来供媒体剖析？这中

27、间究竟经过了怎样的历程？还是那个被外界苦苦追问、和光也苦苦自问的问题：1000万元花得值不值埃森哲给和光带来了什么，而和光又做了什么使得咨询确实有价值？与上次失手自有品牌PC相比，经历咨询引发的变革后的和光这次抛出BSP打的应该是有准备之仗。那么，咨询为和光实施BSP战略打下了什么样的基础？-危机-1997年是和光以年扩张200%的惊人速度发展的时期，也恰恰是和光总裁吴力最感吃力的时候。-正如很多成功或者成功过的民营企业一样，和光捕捉到绝佳的发展时机，一跃从沈阳三好街众多的小公司中脱颖而出。1994年5月，吴力在一次IBM招待酒会上结识了当时IBM大中国区总经理谢克人，并且牢牢地抓住了IBMP

28、C急切地要重返中国市场的契机，在几个月后一举成为IBM在中国13个总代理中最小的一个。当时的和光没有一点行业经验，也不知道做起来以后资金怎么办，大家只清楚一点：这个机会绝不能错过。-在吴力主持下，大伙儿挂起全国地图，你一片我一片把地盘分了。第二天晚上公司把十几个员工集中在一个饭店，每人发给一张信用卡和一张机票，并告知允许在当地买一台传真。然后，一群人开始喝酒，天一亮大家各奔东西，和光全国的分公司就算建立了。-到1997年，和光已经从初创时的十几个人、50万元启动资金发展为年销售额9亿元、员工近千人的公司，微软等一大批国际IT厂商选择了和光的分销网。-能够捕捉到与IBM合作的机会，是决策者较高心

29、智的表现。但是，随着公司的超常发展，主宰局面的因素越来越复杂多变，光靠个人的心智与经验远远招架不住了。-与IBM合作以后，和光一下在全国铺开了销售网。十几个分公司凭空冒出来，作为总裁的吴力感觉好像被这个网缠在里面，根本不知道怎样来驾驭它。控制网状商业系统的复杂程度超出了吴力的想象。夜深人静时，吴力危机感顿生：这么多亿元的货物散布在这么辽阔的空间里面，我做了那么多生意，账都放给谁了？我有多少个客户？我下面的分公司怎么操作的？为什么做大了之后，效率和效益反而下降了？吴力对自己一手建立起来的企业失去了完整的感知。-管理的混乱和失控带来的直接后果是财务数据滞后而且不真实。最典型的一个例子是：因销售“出

30、色”而在1995年、1996年连续获得公司大奖的广东分公司，到1997年咨询项目开始后进行财务清理时才被发现两年来实际上已经亏出了一个大窟窿！IT分销像卖“海鲜”，日折损达千分之一到三，和光的不良库存问题也日渐突出。出货没有有效控制，分公司把有问题的货换回库里，到后来库存一大堆积压货物，损失全落在总部头上。总部对分公司严重失控的局面不收拾不行了。-不仅仅是经营的掌控上出了问题。公司做大了，后续的资源包括资金资源、人力资源等等越发钉不上劲。有时候，资金周转困难到外人难以想象的地步。“孤军深入、粮草断绝”，和光也要走上这条中国民营企业牺牲的老路吗？-最重要的是，分销做到这个地步，作为决策者，需要判

31、断自己当初有些“误打误撞”进来并赖以发展起来的这个产业是不是有未来？和光到底还能往哪个方向走？吴力同样不得要领。-和光当时的问题其实是中国民营企业发展到一定规模和阶段必然碰到的问题。吴力这些朴素的疑问归纳起来就是三点：管理不得力；发展所需的资源跟不上；企业缺乏制定策略的能力。-吴力给当时“在极限上运转”的状况下了个“相当危险”的评语，并开始关注管理滞后问题，为此多次请IBM的资深经理人为和光的业务骨干做管理培训，仅谢克人本人就为和光讲过不下10次的管理课。-单点式操作毕竟不能解决系统问题。谢克人曾建议吴力聘请当时在全球管理咨询界排名第9的IBM全球顾问群协助和光解决管理体系上的问题，IBM全球顾问群也派出了顾问与和光进行了初步合作，但后来双方因为种种原因没能签定一份长期合作的协议。-咨询-1997年春天，也是一次偶然的机会，吴力在北京与埃森哲公司（原安达信咨询）有了联系，并主动提出合作的意向。这一信息很快就传递到埃森哲中国总部，埃森哲方面非常聪明地安排了一批优秀的讲师，在北