管理学+罗宾斯.docx

1、管理学+罗宾斯谨以此书献给：濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们 Gegewoo管 理 学罗宾斯“管理者经典阅读”出版说明 进入21世纪，随着经济全球化和信息化的发展，中国经济已经日益与世界经济相融合.中国企业在融人世界经济体系中换发出了勃勃生机。时代呼唤能够在国际市场上搏击的中国企业家，时代呼唤谙熟国际市场规则的职业经理人。管理者要成为真正的企业家，除了在现实管理活动中拼杀，积累实战经验外.学习中外管理理论，借鉴成功管理者经脸之总结也是一条事半功倍的捷径. 中国人民大学出版社长期以来致力于工商管理优秀教材和经典著作的出版.1998年以来.我们陆续出版了一系列的经典译丛，不仅受到了高校师生的广泛欢迎

2、，还得到了企业经理人和各级管理人员的垂青。其中的一些，如管理学、营销管理、人为资源管理等更以其反复加印而成了畅销书。为了适应目前管理者阅读和收藏的需要，我们将所出版的一些备受读者欢迎的精品书籍结集以彩色精装版本的形式推出。将之定位为“管理者经典阅读”，我们希望这套书在带给管理者最适用知识的同时，也能带给其一种赏心悦目和一份轻松。 作为编辑，一直有一种期望，希望我们策划出版的每一本书，无论就其内容还是装帧，都是一种精品，让人兴奋和欣喜。就像一个吸取了父母双方优点的美丽的孩子一样，不留遗憾。这种信念成了我们的一种理想，激励我们不断努力。于是也就有了这套“管理者经典阅读”丛书。 “管理者经典阅读”旨

3、在为管理者提供一套成体系的自学读本，涵盖了我社工商管理类引进版图书最新、最权威的经典著作，作者皆为各领域的权威专家。如斯蒂芬罗宾斯、菲利普科特勒等。并且，能体现管理理论的最新发展状况和管理实践的最新成果，使管理者能够同步了解国外最新的管理思想和管理词汇，学习和应用国外最新的管理工具，从而提升中国管理者的实战能力。使之真正融入国际经济运作过程，并实现跨文化、无障碍的交流与沟通。我们期待着管理者能将这套书置于案头，时时翻阅，井从中获益.我们也希望这套书能真正成为管理者的精神宝库，从而为中国企业的发展，为中国企业管理水平的提升尽微薄之力!同时，我们也想以出版人的身份为中国的管理者提供一个交流的平台。

4、一方面，引进国外的最新理念供其借鉴;另一方面，将中国管理者的管理实践总结整理，向国外的广大读者推广，真正让世界了解中国的企业和企业家。中国人民大学出版社 2004年4月 篇 绪论 1章 管理与组织导论 谁是管理者 什么是管理 管理者做什么什么是组织 为什么要学习管理本章小结思考题2章 管理的昨天和今天管理与其他研究领域的联系管理的历史背景科学管理一般行政管理理论管理的数量方法理解组织的行为当前的趋势和问题本章小结思考题篇 定义管理者的领地3章 组织文化与环境：约束力量 管理者:万能的还是象征性的 组织文化 环境 本章小结 思考题4章 全球环境中的管理 谁是所有者 你持有怎样的全球观 理解全球环

5、境组织如何走向全球化在全球环境中进行管理 是否会由您担任全球性职务 本章小结 思考题5章 杜会责任与管理道德 什么是社会责任 社会责任和经济绩效 以价值观为基础的管 管理的“绿色化 管理道德 最后的思考 本章小结 思考题创业单元篇 计划 6章 制定决策：管理者工作的本质决策制定过程决策的普遍性作为决策者的管理者本章小结思考题7章 计划的基础什么是计划工作为什么管理者要制定计划管理者如何制定计划计划工作当前面临的问题本章小结思考题8章 战略管理战略管理的重要性战略管理过程组织战略的类型本章小结思考题9章 计期工作的工具和技术评估环境的技术分配资源的技术现代计划技术本章小结思考题创业单元篇 组织1

6、0章 组织结构与设计组织结构的定义组织设计决策常见的组织设计本章小结思考题11章 管理沟通与信息技术理解管理沟通人际沟通过程组织中的沟通理解信息技术本章小结思考题12章 人力资源管理为什么人力资源管理很重要人力资源管理过程人力资源规划招聘与解聘甄选员工培训!员工绩效管理薪酬与福利职业发展人力资源管理当前面临的问题本章小结思考题13章 变革与创断管理什么是变革变革的力量变革过程的两种不同观点变革管理 变革管理中的新问题 激发创新 本章小结 思考题创业单元V篇 领导14章 行为的基础 为什么要了解个体行为 态度 人格 知觉 学习 本章小结 思考题15章 理解群体与因队 理解群体行为使群体转变为高效

7、的团队开发和管理高效的团队本章小结思考题16章 激励员工 什么是动机早期的动机理论当代动机理论当代动机问题从理论到实践：激励员工的一些建议 本章小结思考题17章 领导管理者与领导者早期的领导理论权变的领导理论有关领导的最新观点有关领导的当前问题本章小结思考题创业单元 控制18章 控制的基础什么是控制控制为何重要控制过程控制的类型对管理者的意义当代控制问题本章小结思考题19章 作业及价位链管理作业管理及其为何重要价值链管理当前作业管理的问题本章小结思考题20章 控衡组织绩效组织绩效监控和衡量组织绩效的工具在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色本章小结思考题创业单元 管理者可以是各种身材、各种模样、

8、各种肤色和不同性别的人，他们在各类组织中履行着自己的职责。就拿艾琳克劳斯(Irene kraus)教士来说吧，这位66岁上了年纪的修女，经营着美国最大的私营非营利性连锁医院系统。她并不具有那种一般人所想象的权力很大的管理者的固有形象，但她的确是一位强有力的管理者。她获得过工商管理硕士学位，担任着妇女慈善全国保健系统(Daughters of Charity national health System)的总经理，管理着36家急救医院和19家保健诊所。她的组织年营业收入超过30亿美元。更令人印象深刻的是，在大多数医院(营利的和非营利的)都亏损的情况下，她的医院系统却是盈利的，其病床利用率远远高出

9、行业的平均水平。在1990年财政年度，她的医院系统实现了19亿美元的盈余。 正如艾琳克劳斯教士所证明的，成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是年纪不满18岁的未成年人，或者是年逾8旬的老人。如今，女性管理者已屡见不鲜。管理者们不仅经营大公司，也经营小企业；还管理政府机构、医院、博物馆、学校，以及像合作社这类非传统组织。有些管理者身居组织的最高领导岗位；而另一些管理者则担任基层管理职务。在世界各国都可以发现，管理者在各类组织中履行着自己的职责。 本书是讨论像艾琳教士这样的千百万管理者的职责和工作的。在这一章中，我们试图通过回答下列问题，引入管理者和管理的概念。这些问题是：谁是管理者?什么是管理

10、?管理者做什么?以及为什么你应该花时间学习管理?管理学01 I篇 导论01 1章 管理者与管理02 谁是管理者 管理者都是在组织中工作的。因此，在我们明确谁是管理者这个问题之前，搞清楚组织的含义是非常重要的。 组织(Organization)是对完成特定使命的人们的系统性安排。你们的学院或大学就是一个组织。还有像大学生联谊会、政府机构、教会、施乐(Xerox)公司、你的住处附近的加油站、美国医学协会、纽约杨基(Yankees)棒球队和救世军等都是组织。它们之所以称为组织，是因为它们都具有三个共同的特征。 第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。 第二，每一个

11、组织都是由人组成的。 第三，每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。 例如，建立规则和规章制度；选拔出某些成员作为“老板”，给予他们驾驭其他成员的职权；或者编写职务说明书，以使组织成员知道他们应该做什么。因此，组织这个词，是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。 管理者在组织中工作，但并非所有在组织中工作的每一个人都是管理者。为简化起见，我们可以将组织的成员分为两种类型：操作者和管理者。操作者(Operatives)是这样的组织成员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人；麦当劳店中烹制汉堡包的厨师；或

12、者机动车管理办公室中为你办理驾驶执照更换业务的办事员等，这些人都是操作者。相反，管理者(Managers)是指挥别人活动的人。在图1-1中，他们处于操作者之上的组织层次中。管理者也可能担任某些作业职责，例如，保险索赔监督员除了负责监督保险索赔部门办事人员的工作以外，还可能承担一部分办理保险索赔的业务职责。但是，我们的定义是假定作为一个管理者，一定要有下级。正如图1-1所示，我们将管理者典型地划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。准确地辨认出一个组织中谁是管理者并不是一件难事，不过你应当留心管理者的那一套各式各样的头衔。基层管理者(First-line managers)通常称为监工。在制造

13、工厂中，基层(或最低层)管理者可能被称为领班。在运动队中，这项职务是由被称为教练的人担任的。中层管理者可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、主教，或部门经理的头衔。处在或接近组织最高领导位置的管理者的头衔，通常有诸如总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席。在制造公司中，25年的管理生涯通常包括一个职衔系列：生产工长、领班、调度经理、厂长助理、厂长、工厂经理、地区经理、东部地区制造经理、制造副总裁。在一个大都市的学校地区，一个有25年管理经历的人，他们的升迁阶梯也许包括这样一些头衔：部门主任、校长、学监、行政助理，以及地区学监。管理学01 I篇 导论

14、01 1章 管理者与管理03 什么是管理和管理者做什么 正如组织具有共同的特征一样，管理者也是如此。尽管管理者的头衔各式各样，但他们的工作具有共同的特征无论是赫尔希食品公司(Hershey Foods)收发室年薪25 000美元的领班，他手下只有5名办事人员；还是年薪120万美元的AT&T的董事会主席，他负责协调拥有30万名雇员，年营业额为630亿美元的组织。在本节中我们将定义什么是管理，描述管理的主要职能，回顾近年来有关管理者角色的研究成果，并探讨管理概念的普遍适用性。管理的定义 管理(Management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里，过程的含义表示管理者发挥的

15、职能或从事的主要活动。这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。我们将在下节中详细阐述这些职能。 效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。类似的，对于较少的输入，你能够获得同样的输出，你同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及

16、的是活动的结果(见图1-2)。 效率和效果是互相联系的，例如，如果某个人不顾效率，他很容易达到有效果。精工(Seiko)集团如果不考虑人力和材料输入成本的话，它还能生产出更精确和更吸引人的钟表。 为什么一些美国联邦政府机构经常受到公众的抨击，按道理说他们是有效果的，但他们的效率太低，也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。因此，管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。 组织可能是有效率的但却是无效果的吗?完全可能，那种要把错事干好的组织就是如此!现在有许多学院在“加工”学生方面算得上是高效率的，通过采用计算机辅助学习设备、大课堂教学、过分依赖兼职教师，使得学院管理当局大幅度地削减

17、了用于每个学生的教育经费。但其中一些这样的学院已经受到在校生、毕业生们和评价机构的批评。批评意见认为，这些学院没能够给学生们适当的教育。当然，在更多的情况下，高效率还是与效高果相关联的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。变化中的管理实践防务承包商终于着手解决管理不当和浪费问题了 世界范围的防务承包商的生意不再像过去那样红火了。由于苏联东欧国家政权的更迭和国家优先目标的调整，导致世界范围防务预算的削减，这种形势迫使像洛克希德(Lockheed)公司、LTV公司、格鲁曼公司(Grumman)、通用动力公司(General Dynamics)、诺思罗普公司(

18、Northrop)、马丁-马丽埃塔公司(Martin Marietta)，以及麦道公司(McDonnell Douglas)等改进他们的管理，其实这项工作几十年前就该做了。 美国计划将其武装力量在19911995年期间削减了25%。其他国家，如英国、法国和巴西的防务供应商，已经在努力扩展其国际军火销售。许多长期依赖美国武器制造商的国家，如巴基斯坦和埃及等，已开始自己制造武器。结果，形成大量的防务供应商争夺少量的合同的局面。 市场收缩、竞争和效经对防务承包商来说曾是陌生的概念，而今已成为严酷的现实。为了生存，管理当局着手削减浪费和改善经营。问题越来越清楚了，只有最有效率和质量最高的防务承包商，才

19、可能渡过这个动荡的时期。因此，这些公司开始大量裁员；关闭严重开工不足的工厂；拒绝投标那些无利可图的合同；寻求新的细分市场来推动生产率的提高。例如，麦道公司计划裁员17 000人；洛克希德公司打算裁减5 500个工作岗位，出售价值2亿美元的过剩的工厂和办公室面积，转产民用产品，如在世界各地建造和经营机场等。LTV公司则开始艰苦地分析数百个为美国军队制造火箭的生产过程，以便找到使之更便宜、更快和更好的方式。 从前，当存在大量的生产和较少的竞争时，过高的成本常常以高定价转嫁给顾客，对此无人提出过异议。防务承包商很少主动地去改进管理，然而现在这一切已成为历史。管理职能 本世纪初期，法国工业家亨利法约尔

20、(Henri Fayol)提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划(Plan)、组织(Organize)、指挥(Command)、协调(Coordinate)和控制(Control)。到了本世纪50年代中期，加利福尼亚大学洛杉矶分校(UCLA)的两位教授：哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈(Harold Koontz and Cyril ODonnell)，采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的框架，在此后的20年中，他们合著的管理学原理一书成为销量最大的管理教科书。时至今日，最普及的管理教科书(本书也不例外)仍按照管理职能(Management functions)来组织内容。不

21、过一般已将这五个职能精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制(见图1-3)。下面我扼要地阐述一下这四个基本职能的内涵。 如果你头脑中没有任何特定的目的地，那么任何道路你都可以选择。由于组织的存在是为了实现某些目的，因此就得有人来规定组织要实现的目的和实现的方法，这就是管理的任务。计划职能(Planning)包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。 管理者还承担着设计组织结构的职责，我们称此为组织职能(Organizing)。它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定

22、。 每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能(Leading)。当管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。 管理者要履行的最后一个是控制职能(Controlling)。当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。尽管如此，有些事情还可能出岔子。为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。职能方法之所以

23、广泛沿用，是由于它简单明了，但是它是否确切地描述了管理者实际的所作所为?遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么的问题，他们在计划、组织、领导和控制。但是所有的管理者都是如此吗?法约尔最初提出的职能框架，并非来自对成百个组织的上千个管理者的仔细调查，这些观点仅仅代表了他本人在法国煤炭工业管理经验基础上的观察结果。管理者角色 60年代末期，亨利明茨伯格(Henry Minzberg)对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他发现对长期以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。例如，与当时流行的成见相反，这种成见认为管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。而明茨伯格发现，

24、他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，因为他们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于9分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。 明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。管理者角色(Management roles)这个术语指的是特定的管理行为范畴，正如表1-1所示，这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。表1-1 明茨伯格的管理者角色理论角 色 描 述 特征活动人际关系11挂名首脑 象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务 迎接来访者

25、，签署法律文件21领导者 负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责 实际上从事所有的有下级参与的活动31联络者 维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息 发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面41监听者 寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢 阅读期刊和报告，保持私人接触51传播者 将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点 举行信息交流会，用打电话的方式传达信息61发言人 向外界发布有关组

26、织的计划、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业方面的专家 举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面71企业家 寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划 制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目81混乱驾驭者 当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动 制定战略，检查陷入混乱和危机的时期91资源分配者 负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策 调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作101谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表 参与工会进行合同谈判 人际关系方面的角色 人际关系角色(Interpersonal roles)指所有

27、的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者工厂领班一带领一群高中学生参观工厂时，他们都在扮演挂名首脑的角色。此外，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员。管理者扮演的第三种角色是在人群中间充当联络员。明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系；当这位销售经理通过市场营销协会与其他公司的销售执行经理接触时，他就有了外部联络关系。 信息传递方面的角色 信息角色(Information roles)指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组

28、织或机构接受和收集信息。典型的情况是，通过阅读杂志和与他人谈话来了解公众趣味的变化，竞争对手可能正打算干什么，等等，明茨伯格称此为监听者角色；管理者还起着向组织成员传递信息的通道的作用，即扮演着传播者的角色；当他们代表组织向外界表态时，管理者是在扮演发言人的角色。 决策制定方面的角色 决策角色(Decision criteria)，明茨伯格围绕制定决策又确定了4种角色：(1)作为企业家，管理者发起和监督那些将改进组织绩效的新项目；(2)作为混乱驾驭者，管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题；(3)作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；(4)当管理者为了自己组织的利益与其他

29、团体议价和商定成交条件时，他们是在扮演谈判者的角色。 一个评价 大量的后续研究试图检验明茨伯格的角色理论的有效性，这些研究涉及不同的组织和这些组织的不同的管理层次。研究证据一般都支持这样一种观点，即不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，看来管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。 能否认为，通过对管理工作的实际观察得出的10种角色观点会使计划、组织、领导、控制这种传统的职能理论失效呢?不会的! 首先，职能方法仍然

30、代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们能够对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。其次，虽然明茨伯格可以给出更详细的和仔细基酌过的管理角色分类方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或几个职能中。比如，资源分配角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。当然并非所有的角色都是如此，这种差别实质上可以用明茨伯格的综合管理活动和纯粹管理工作的观点来解释。 所有的管理者

31、都从事一些不纯属管理性的工作。明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理才工作的基本组成部分。一些包括在明茨伯格的纲要中的活动或许可以去掉。上述评论是否意味着明茨伯格的角色分类是站不住脚的?当然不是!明茨伯格明确地提出了一种对管理者究竟在做什么的新的见解，他的工作所受到的关注证明，确定管理者角色是多么重要。但是，正如我们将在下一章中指出的，管理学是一门新兴的学科，它还在演进中。未来的研究通过比较和综合角角理论和四种职能理论，将不断地扩充我们对管理者工作的理解。管理的道德困境说假话是不对的吗 一个教师或许不能够改变学院课堂上的道德标准，但是他可以教学生如何分析问题，以使他们在做决策时能够充分运用他们所信奉的各种道德标准。 如果你还没有这样做过，那么最好是现在就设立一套准则来衡量你的决策和行动的“正确性”或“错误性”，再没有比