KPI绩效考核世界强名企的KPI绩效管理手册.docx

1、KPI绩效考核世界强名企的KPI绩效管理手册世界500强名企的KPI绩效管理操作手册精华版KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI法符合一个重要的管理

2、原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善

3、的信息收集渠道。4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。二、确立KPI指标应把握的要点1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。3、 指标应该可控制，可以达到。4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。三、KPI的抽取与分解示例：四、运用KPI进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他

4、的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的

5、目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动

6、较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。KPI绩效管理 企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指

7、标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。其主要内容包括：一）劳动力数量指标的统计。A按工作岗位分劳动力指标的统计。1工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）2学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；3营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；4管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；5工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；6服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；7其他人员：以上六类以外的人员。B员工数量指标的统计。1期

8、末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。2平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：月平均人数=报告期内每天实有人数之和报告期月日数或：月平均人数=（月初人数+月末人数）2季平均人数=（季内各月平均人数之和）3年平均人数=（年内各月平均人数之和）12 或：=（年内各季平均人数之和）4备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。C员工人数变动指标的统计1 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数2 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数基期员工人数）

9、100%D员工素质指标的统计1 员工文化素质统计：（实际培训时间参加培训人数）平均文化程度指标= -参加培训累计人数（人次）之和E劳动时间利用指标的统计劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以工日、工时等单位表示。为了准确计算劳动时间，用图剖析劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图：1出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：出勤率（%）=出勤工日（工时）制度工日（工时）100%2出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数出勤工日（

10、工时）数100%3制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数制度工日（工时）数100% 4加班加点比重指标和强度指标（1）加班加点比重指标（%）=加班加点工时数实际工作工时数100%（2）加班加点强度指标（%）=加班加点工时数制度内实际工作工时数100%二）劳动生产率指标的统计劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式： 劳动生产率（正指标）=产品产量/劳动消耗量；劳动生产率（逆指标）=劳动消耗量

11、/产品产量；劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。其计算公式为： 1 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数 实物劳动生产率=报告期产品生产量报告期全部职工平均人灵敏 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）报告期全部职工平均人数（人） 或：报告期工业增加值报告期全部职工平均人数三）劳动报酬指标的统计劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包括：职工工资总

12、额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。A 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。1计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。2计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。3奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。4 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。5 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。B 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：平均工资（元/人）=工资总额

13、（元）职工平均人数（人）备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算，也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。KBI是

14、企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！KBI管理理念众所周知：企业绩效管理是对公司各部门和各级员工在一定时间、一定空间和一定职责权限范围内的工作业绩和工作行为所进行的全过程管理。由于建立在部门和员工个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源管理的终极指南，大多数公司在绩效管理活动中通常偏重于部门和员工的业绩管理并对此全力以赴。近年来，KPI（关键业绩指标）管理在中国企业管理界和管理理论界大行其道的事实就是其

15、最好的佐证。但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具体体现，对部门和员工工作行为的管理同样是企业绩效管理的重要组成部分！有效的工作行为管理对于维护良好的企业工作秩序、强化各部门和各级员工的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作积极性/创造性、加速其知识/经验积累、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用！然而，行为管理始终是企业绩效管理中相当令人头疼的难点，关键原因就在于：行为管理的量化和标准化操作很难有效开展！在许多企业的绩效管理体系中行为管理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为管理的重要性，但在管理实践中往往将行为管理与业绩管理混为一谈或行为管理

16、方案本身缺乏科学性、系统性和可操作性（最突出的就是所谓德、勤、廉的群众评议体系），反而使行为管理演变成主观、随意和不公平管理的典型代表，给企业绩效管理的整体成效和绩效管理的口碑造成了严重的负面影响。鉴于企业管理复杂性与企业管理资源/管理时间稀缺性之间存在的矛盾，为充分利用有限的管理资源/管理时间实现公司管理效益的最大化，绩效管理应当始终将注意力聚焦在对企业关键指标的量化管理上，对于工作行为的管理同样也不能例外。关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全

17、体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。通过研究绩效管理模型，我们不难发现：工作态度/工作能力水平取决于理念、需求、知识、技能的最佳组合以及外部环境和资源的有力支持；优异的工作态度/工作能力又是优异的绩效表现（包括业绩和行为）的基础。因此，对部门和员工个人的行为管理与业绩管理一样，都要强调对被管理者工作态度和工作能力的培养，以及对相关工作环境和工作资源保障的关注。换句话说：在对各部门和各级员工KBI管理的过程中，有效的激励、培训和外部支持是不可或缺的核心要素！KBI管理的

18、目标是通过各级员工量化KBI的达成实现各部门的KBI，通过各部门量化KBI的达成实现企业的KBI，在各部门和各级员工工作行为高度规范化/职业化的基础上实现企业知名度/美誉度的最佳表现和员工满意度/工作效率的最佳表现。企业不同管理周期中的KBI要根据企业文化理念、企业所处发展阶段的实际状况以及企业同期的KPI研究制订。强者型的企业文化重视员工服从精神和出勤状况的管理，规矩型的企业文化重视员工工作规范和商务礼仪的管理。在企业文化理念保持不变的前提下，公司在不同的发展阶段和确定不同KPI的情况下，KBI管理也具有不同的侧重点。例如：在企业的初创阶段，KBI管理往往关注员工的服务意识和协作精神的成长；

19、而在企业发展的成熟阶段，KBI管理则往往重视对管理者行为和员工培训参与行为的考察。绩效管理操作手册第一部分：绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计第四部分：绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、

20、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订一、 绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要

21、包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： 计划式而非判断式着重于过程而非评价寻求对问题的解决而

22、非寻找错处体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的在于绩效的改进改进与提高绩效水平绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进需管理者与员工双方的共同努力绩效改进的关键是提高员工的能力与素质绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、 绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中的计划1. 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。（2） 行为目标：指怎样做确

23、定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）2. 对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。3. 确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟

24、通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。（二）绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实

25、现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够：（1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（2） 对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3） 明确并加强对实现目标的期望值；（4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）（5） 从员工获得反馈并直接参与；（6） 针对结果目标和行为目标。（三）绩效管理中的评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的

26、工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1） 量度：量度原则与方法（2） 评价：评

27、价的标准和评价资料的来源（3） 反馈：反馈的形式和方法（4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。三、 绩效管理适用对象1、按管理层

28、级划分绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主

29、要以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：中基层部

30、门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程