营销战略管理.docx

1、营销战略管理营销战略管理第一章 战略内涵一、战略概念的演变本意军事用语中国战争的谋略孙子兵法西方“将军指挥军队的艺术”泛化政治领域、经济活动、企业行为。二、企业战略的定义1、明茨伯格认为:战略是一种计划战略是一种模式战略是一种计策战略是一种定位战略是一种观念。2、五种定义的比较战略定义核 心 要 点计划型战略强调企业管理人员要有意识地行动，凡事谋划在前,行事在后。模式型战略强调战略重在产生行动，否则只是空想.战略也可以自发地产生。计策型战略强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目的。定位型战略强调企业适应外部环境,创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。观念型战略强调战

2、略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。3、我们对企业战略的定义企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生存与不断发展所做的总体谋划。 4、企业战略的特征 企业战略具有全局性；企业战略具有长远性；企业战略具有纲领性。5、企业战略的构成要素经营范围；资源配置；竞争优势；协同作用。三、战略管理的概念1、战略管理的概念战略管理是通过战略的制定、战略实施、战略控制和调整，以保证企业长期生存发展的管理过程。战略管理是一过程，不是一个事件，不能将战略方案制定出来以后就完事。2、战略管理层次战略内容：应该做什么业务和怎样去发展这些业务？怎样在特定产品/市

3、场上实现可持续竞争优势？怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略？公司各事业部SBU生产、营销、研发、人事。战略层次：公司层战略；业务层战略；职能层战略。总体战略：又称公司战略。根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两个要素。业务层战略：又称事业战略、经营单位战略。是由具有共同战略因素和若干事业部或其中某些部分组合而成的单位。每个经营单位有自己独立的产品或市场。资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。 职能战略：也称职能部门战略。职能部门是按专业化分工的原则划分而成的企业的功能部门，如生产、研发、

4、营销、人事、财务等。协同作用是职能战略的重要因素 。3、战略管理的过程确定企业使命；战略分析；战略制定与选择；战略实施；战略控制。4、战略管理过程模式 企业文化 外部环境 确定企业使命 SWOT 战略制定与选择 战略实施及控制 与战略目标 内部条件 信息反馈 第二章 企业使命与战略目标一、愿景企业的愿景是企业的战略家对企业的前景和发展方向的一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。愿景包括两部分:未来10年到30年的远大目标和对目标的生动描述.1、远大目标：远大目标明确、大胆和振奋人心，是激励员工的有力工具，它能统一人们的认识和激发人们的团队精神和创造力。即使企业的领袖在目标实现前

5、去世了，远大目标仍然能够继续刺激进步。例子：波音公司在1950年制定的远大目标是成为最大的商用飞机制造商并把世界带到喷气机时代.花旗银行虽经历了多代的领袖,但一直用远大的目标推动公司前进。在19世纪90年代制定的远大目标是成为伟大的全国性银行。在1915年制定的远大目标是成为世界上服务最好和最大的世界性金融机构。在1960年制定的远大目标是致力在世界上的任何地方提供每一种有用的金融服务。2、对目标的生动描述远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，使员工完全地投入。例子：福特把他的“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价

6、格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地.牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然”.二、使命企业使命是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。1、它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？2、根据美国管理学者金尼斯的研究,企业使命应具备下列特征： 明确企业生存的目的;既宽泛以允许企业创造性的发展,又对企业的一些冒险行为有所限制;使本企业区别于其它同类企业; 作为评价企业现在和未来的活力的框架;清楚明白、易于为整个企业所理解和为公众所接受.3

7、、企业使命定位三要素企业生存目的定位；企业经营哲学定位；企业形象定位。4、企业生存目的定位必须把企业经营看作一个顾客满足的过程，而不是一个产品生产过程。所以，在确定企业生存目的时，应说明企业要满足顾客的某种需求，而不是说明企业要生产某种产品。企业正确的企业生存目的表述错误的企业生存目的表述美国电话电报公司提供信息沟通工具和服务生产电话埃克森公司提供能源出售石油和天然气海尔公司创造舒适的家庭环境生产家电哥伦比亚电影公司提供娱乐活动经营电影业迪斯尼公司让人们快乐提供娱乐场所5、企业经营哲学定位企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、一致认可的行为准则及企业共同的信

8、仰等在内的管理哲学。例子：松下电器公司经营哲学纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。基本准则：通过公司和顾客之间的互利来增长；获利是对社会做贡献的结果；在市场上公平竞争；公司和供应商、经销商、股东之间互利；全体雇员参与经营。内部行为精神：松下为整个产业服务；公平和忠诚；和谐和协作；为改善而奋斗；礼貌和谦让；适应；谢意。6、企业形象定位企业形象是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价.CIS企业识别系统是树立企业形象的主要工具之一，包括：理念识别M

9、I；行为识别BI；视觉识别VI。7、企业使命定位要考虑下述因素：外部环境要素；企业领导者的偏好；企业的发展历史；企业资源；企业的核心能力；其他与企业相关利益主体的要求与期望。案例：希尔顿旅馆公司使命书：被确认为世界最好的第一流的旅馆组织，持续不断地改进我们的工作，并使为我们宾客、员工、股东利益服务的事业繁荣昌盛。三、企业战略目标1、企业使命比较抽象，战略目标则比较具体，它是使命的具体化。战略目标是企业为完成其使命所要达到的预期结果，它的时限通常为5年以上。战略目标是企业战略的核心，它反映了企业的经营思想，表达了企业的期望，指明了企业今后较长时期内的努力方向。2、战略目标的特征：可接受性；可检验

10、性；可分解性；可实现性。3、战略目标内容德鲁克管理实践中的八个目标：市场地位；创新；生产率；实物及财务资源；获利性；经理的工作表现及提高；工人的工作表现和态度；社会责任。战略目标实例目标类型陈述公司财务目标尽我们所能来获得高利润,保持股东的年平均收益率为20%.波音公司非财务目标我们只经营占世界市场上数一数二地位的业务通用电器公司4、战略目标的类型以市场占有率为重点的战略目标结构；以盈利为重点的战略目标结构；以创新为重点的战略目标结构；以低成本为重点的战略目标结构；以企业形象为重点的战略目标结构。5、战略目标体系的构成企业使命总体战略目标 职能性战略目标 职能性战略目标 职能性战略目标 各子目

11、标 各子目标 各子目标6、制定战略目标制定战略目标的基本要求：目标的制定必须有科学的依据目标必须明确和具体，并规定出完成期目标必须具有挑战性，并切实可行目标应突出重点目标应形成一个完整的体系战略目标的制定过程宣布企业使命；长期战略目标；短期战术目标；经营单位或事业部长期和短期目标；职能部门目标；次级单位目标；个人目标。主要责任人：前三个为最高层管理者；第四个为经营单位或事业部经理；后三个依次为职能部门、次级单位和各个职工。愿景、使命、战略目标的关系：愿景到使命再到各目标。第三章 公司战略一、公司级战略1、公司级战略分为稳定发展战略、发展战略和防御战略。2、发展战略分为密集性成长（市场渗透市场开

12、发、产品开发）、一体化成长（水平、向前、向后一体化）、多元化成长（水平、垂直、同心、联合多元化）。3、防御战略分为收货、调整、放弃和清算战略。二、稳定型战略1、定义：在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。2、特点：企业对过去的成绩满意；企业过去的战略是成功的；企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）。3、外部环境、内部实力决定；企业的经营风险小、利于积蓄待发；避免发展过快而导致的弊端；外部环境不稳定，战略面临着挑战；易产生安逸感觉，回避风险。三、发展型战略1、定义：企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重

13、产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力2、特点：企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重成本领先。3、外部环境比较乐观、内部条件和能力充分；利于企业的进一步扩张；通过创新和变革来保持企业的竞争能力；可能出现盲目扩张；对企业的整个素质是一个考验。四、企业增长是全世界企业首脑所关注的问题激烈的竞争 / 变化的市场要求：市场成熟度、全球竞争、产业合并、资源竞争和新的技术。出现问题：什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？五、为什么增长对公司来讲十分重要? 1、为何增长?增加的股东价值；创造就

14、业机会；接触到高质量的人才；接触到强大的联盟伙伴；建立品牌知名度；接触到外部资本。2、不增长的风险成为行业合并的牺牲品；脑力枯竭；雇用人员时缺乏吸引力；衰退的公司文化；接触不到外部资本。3、企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题。企业位置在哪里？高 策略分析 保持成本优势；市场份额发现和投资新的增长机会；改变行业结构。继续扩张；威慑新的潜在竞争者；投资建立防止新竞争者进入市场的障碍。撤出；发现新的成长机会；低加盟市场领先企业。提高质量和服务；寻找合作伙伴；发现市场特殊需求。高低 市场增长 市场和增长策略？包括总的策略方向、近期经营举措。（进入哪一项新业务?退出哪一项现有业务?

15、）其次在此过程中还需要作出许多艰难的选择：增长模式：企业增长包括增长现有业务（增加市场份额、随市场而增长、地域性扩张）和发展新业务（与自身能力相关的扩张、垂直一体化、多元化）。增长方式：合并收购、自我创业、战略联盟。六、企业发展方向当前产品新产品当前市场退出；巩固；市场渗透产品开发新市场市场开发 多元化（相关或不相关）1、市场渗透定义：企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额。例子：销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）。现有市场没有饱和；现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加；行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降；规模经济支持了更多的

16、竞争优势。2、市场开发定义：将现有的产品或服务引入到新的市场中。例子：扩大新的适用范围；在新市场寻找潜在的用户；增加新的销售渠道。具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道；未开发的或未饱和的市场；生产能力过剩；基础工业快速的全球化。3、产品开发定义：改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长。 例子：计算机产品；电子产品等。产品处于生命周期的成熟期；在技术快速变革的行业中进行竞争；在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品；在高增长率的行业中进行竞争；具有很好的研发能力。七、企业的一体化成长战略1、向前一体化定义：在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制。例子：通用汽车收购了10%的销售渠道。现有的渠道昂

17、贵、不可靠，不能满足公司的需求；高质量的渠道可用性有限；公司所在的行业成长显著；现有的渠道具有高的边际收益。2、向后一体化定义：在公司的供应方面取得所有权或增加控制。例子：汽车厂与橡胶厂进行联合。现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求；供应商的数目少，竞争者的数目多；行业的某个部分高速度增长；公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业；现有供应商具有很高的边际收益。3、水平一体化定义：拥有竞争者的所有权或增加对其的控制。例子：海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模。在法律框架下，可以赢得行业的垄断；在高速增长行业中竞争；增加经济规模可以提供主要的竞争优势；本企业缺少管理专

18、家或特殊的资源。4、企业纵向一体化战略的优势向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权；如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润；向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道；当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润；企业可以通过纵向一体化实现垄断。5、企业纵向一体化战略的劣势纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍；企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化；向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发；可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。经营风险：外部变动成本与内部相对固定成本的差异；业务

19、链的任何一点波动都会引起整个链条的波动；上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应。启示：企业是否一体化，必须慎重！ 多元化成长战略1、企业多元化战略存在多种分类：水平多样化：同一专业，不同行业内。汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车。垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸。汽车厂生产车轮。同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场。家电行业：包装、销售渠道、促销方式。混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药。2、最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。非相关多元化：公

20、司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。3、多元化的动因内部动因：获得更高回报；为了平衡未来不确定的现金流；降低风险。多样化的程度：主业经营、相关限制、非相关经营。适度多元化选择多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系。经营风险=管理风险+业绩风险具有相关业务的公司吉列公司：刀片和剃刀；梳妆品；皮肤护理产品；牙刷和牙齿护理产品；书写设备和文具；电动剃须刀、吹风机、电动牙刷。菲利普莫瑞斯公司：香烟；米勒饮料公司；克拉夫特通用食品。强生公司：婴儿产品、绷带和伤口护理产品；女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院用产品、牙科用产

21、品、隐形眼镜、皮肤护理品。具有不相关业务的公司沃特迪斯尼公司：主题公园；电影制作；儿童服饰；玩具和填充动物；电视广播（ABC网和迪斯尼频道）。4、多元化战略的优势相关多元化：将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中；将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。非相关多元化：公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险；多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用；可对公司内的各个经营单位进行平衡；公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力。九、发展型战略实现方

22、法并购、联合开发和战略联盟、内部发展。1、合并与收购并购：指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获取更好的竞争优势。收购：通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发展趋势。不同行业的收购：报纸、媒体、饮料、休闲娱乐业。合并与收购 发展战略 竞争优势2、企业为何要通过收购实现增长战略？速度更快地进入新的产品和市场领域；竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进入可以避免竞争对手的报复；获取财务收益（通过收购获取资产榨取）；提高企业的成本效益。3、收购面临的问题？对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定；香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷；新旧企业的文化差异；负债过大

23、或过度；对目标企业的评价不充分；经理过分关注购并业务；名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报。4、有效购并的特点互补的资产或资源：收购能够填补当前竞争力的不足；友好收购：友好交易使整合变得平稳；精心筛选的过程：细心的评价和谈判更可能达到整合和建立协同效应的目的；保持财务上的宽松：提供足够的额外财务资源防止失去有盈利的项目；低度到中等程度的负债：合并后的企业保持财务上的弹性；柔性：具备管理变革的经验，并保持弹性和适应性；强调创新：将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略的一部分。5、可选战略方法/联合与联盟松散关系契约关系正式关系正式一体化联盟形式网络组织，机会性的分包、许可证、特权联

24、营、合资收购和合并影响资产管理资产不需联合资产管理可能隔离资产需要联合管理资产独立性资产不能独立资产/技术能独立出来不能独立资产的盗用风险高风险低风险高6、可选战略方法/内部开发可以获得必要的技能和知识；可以避免收购过程中的文化问题所带来的破坏性行为；开发的成本可能比收购公司高；可能是唯一的选择。十、紧缩型战略定义：:企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。4.特点：对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退；削减各项费用支出；具有短期性。经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会；帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关；帮助企业更

25、好地实行资产组合；可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受到损伤。十一、防御战略收获战略、调整战略、放弃战略、清算战略。1、收获战略定义：减少公司在某一特定领域内的投资。例子：诺基亚公司的转型。企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中；企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；企业的某一领域不能带来满意的利润；如减少投资，销售额下降的幅度不会太大；如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源；企业的某些领域不是公司经营中的主要部分。2、重整定义：通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润。例子：尼桑的重生。公司不能成功地完成自己的战略和目标，但具备独特的能力；公司是一个

26、较弱的竞争者；无效率，低收益，员工士气低落，迫于股东的压力被迫重整以提高绩效；企业的战略管理者失败；企业快速成长，内部重整是必要的。3、剥离定义：变卖公司的分部或部分资产。例子：中石化等。公司追求重整，但不成功；公司的分部需要一些公司不能提供的资源；公司的分部是公司绩效降低的主要根源；公司的分部与整个公司不合适；公司需要大量资金，其他渠道不能满足。4、清算定义：变卖公司所有的资产，转化为切实的价值。当重整和剥离都不成功；当面临的另一个选择是破产的化，清算应该是一个好的选择；股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化；关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。 十二、业务组合分析

27、BCG组合矩阵基本框架低0.5问题 瘦狗金牛关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。 例子：自行车公司的增长-份额矩阵 相对市场份额高 低 狗1、方法的特点强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征。把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系。解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛。两种灾难性的结局：明星产品演化成了问题产品并堕落成了狗；牛失去了地位而进入狗舍。2、BCG矩阵的优点直观生动；含有较少的主观因素；可以用于战略研究初期阶段的分析工作；一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一

28、定的成效。十三、业务组合管理：GE矩阵行业吸引力：市场容量；增长率；收益水平；竞争强度；季节性波动；周期性波动；技术与资本需求；社会影响；法律法规；环境保护的限制；机遇和威胁；进入和退出障碍。竞争能力（相对竞争地位）：市场份额 ；相对成本水平；核心竞争力；知识；相对于竞争对手的利润水平；技术能力；价格/服务竞争能力；管理才干。强中弱强发展中选择弱撤退1、行业吸引力竞争能力分析法发展类：A、B、C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进快速发展。选择性投资类：D、E、F位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对于其它的则采

29、用收获或放弃战略。收获或放弃类：G、H、I位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略；对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略；而不盈利的单位则采取放弃战略。十四、业务层战略1、业务层战略是指一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用获得某种竞争优势。业务层战略属于战略经营单位层面的战略，也称事业部战略。对经营单一产品的中小企业而言，其战略也即竞争战略。第三章 一般竞争战略竞争优势成本独特性竞争范围目标广泛成本领先差异化目标狭隘集中成本领先集中差异化一、成本领先战略1、成本领先战略又称为低成本战略，

30、即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。2、成本领先战略的主要形式简化产品的低成本战略；改进设计的低成本战略；材料低成本战略；人工费用低成本战略；生产创新及自动化的低成本战略。3、与成本领先战略相关连的增值活动（P32波特价值链）物流输入：高效的系统,使供货商产品和公司生产流程相连接。运营：利用规模经济来降低成本；建造与生产规模相适应的最有效的生产设备。物流输出：制定送货日程以降低成本；选择低成本的运输公司。营销和销售：精干而受过高级培训的销售队伍；产品订价要能够产生巨大的销售额。服务：有效而准确的产品安装，以减少回收不合格品的频率和难度。采购：系统和程序,以发现最低成本的原材料；经常性的评估,以检查供货商的工作表现。技术开发：易于使用的生产技术；技术投资以降低与生产流程有关的成本。人力资源管理：连续