如何点燃员工的激情.docx

1、如何点燃员工的激情如何点燃员工的激情姜阳：如何点燃员工的激情？员工成长的过程也就是被激励的过程，有效的激励方式会点燃员工的激情，产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨大驱动力释放出来，为企业的远景目标奉献出自己的激情药方一：让员工看到清晰的晋升空间拿破仑说：“不想当将军的士兵一定不是好士兵。”的确，只要社会中存在等级制度，那么人一生下来就会开始本能地追求上进，而在工作中也希望得到更多的晋升机会。据最新调查发现，员工特别是高级人才在对待一项工作时，最看重的是事业上的成就感，也就是被赏识和晋升的机会。如果一个有能力的员工在一家企业里工作了三年还是原地踏步走，那么这位员工要么会选择离职、要么

2、一定会对工作失去信心和兴趣。行为科学家赫茨伯格的双因素理论也指出，工资、工作条件、工作环境等都属于“保健因素”，不具有很强的激励作用，而职位提升、工作成就、自我实现等因素才是真正的激励因素。要想让员工的工作永远充满激情与动力，就必须让员工清晰地看到自己的晋升空间。晋升，是对员工工作能力的肯定和进一步的期望，它对员工起到褒奖和鼓励的作用。职位的晋升比薪金的增加更容易满足员工心理的需求。因此，如果能在企业内部为员工创造更大的施展空间，那么员工会清晰地看到自己的未来发展空间，也会在工作上更加努力。建立合理的晋升途径，就为员工的职业发展打通了道路，员工就可以目标明确地通过努力不断地得到晋升。通过绩效考

3、核、能力考核和持续晋升，员工的潜能就可以被激活，能够不断地提高自己的业绩，提升自己的能力。案例：索尼的“求人广告”在索尼公司有一套明确的内部晋升制度，这套制度的建立源自其董事长盛田昭夫。盛田昭夫喜欢与员工聊天，也非常鼓励员工为公司提建议。有一次，在他到员工餐厅就餐时，忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢、满腹心事。于是，盛田昭夫主动坐在这名员工对面，与他攀谈。这位员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。 进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼是我一生的最佳选择。但是，我发现我不是在为索尼工作，而是在为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所

4、有的行动与建议都得得到科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，还挖苦我异想天开、有野心。我现在对在索尼的工作失去了兴趣，也很后悔自己放弃了那份优厚的工作来到这里！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼、了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机

5、会。在建立内部提拔制度与规划时，索尼采取了以下程序：第一步：发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可以向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。第二步：建立人事记录。审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背

6、景。第三步： 建立人才技能库。例如，在物流部门缺一位交通调度时，索尼将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来，然后由人事部门直接去找这些员工，征求他们对交通调度的意见。在索尼实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，很多员工的工作激情都被调动起来了。药方二：每一位员工都是公司的决策者现代人力资源的实践经验证明，员工都有参与管理的要求和愿望。参与激励，是通过给予员工参与公司管理的机会，来调动员工的积极性的激励方法。它能极大地发挥员工的才能，能鼓励员工为了组织更加努力地工作。让员工参与决策，提高了他们的自主权，其潜在的逻辑是，可以使员工有更强的工作动力，增强对工作的满

7、意度。参与激励，重在建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工的主人翁参与意识，让每位员工在企业里都有“安其天下，舍我其谁”的使命感。通过参与管理，可以培养员工对企业的使命感、归属感和认同感，满足其自尊和自我实现的需求。许多管理者总是错误地保留信息，拒绝让员工参与公司的决策过程，这是非常错误的！如果员工没有获得足够的应该提供给他们的信息，很有可能会在执行中出现错误、表现不佳。成功的管理者提倡在员工充分参与公司管理中实现信息共享，包括赢利状况、组织成员的结构、公司最新的策略、面临的困境等，让所有的员工都随时了解到。案例：松下，人人争做“合理化建议者”日本松下公司依靠合理的安排成功地实施了合

8、理化建议措施，有效地激励了员工，其具体做法包括以下几个步骤：第一步，松下通过组建合理化建议小组，使合理化建议活动成为团队性质的活动。具体的分组方法有两种：以原有的部门为单位或自发成立。组建的小组要求有组长和个性化的组名，这种做法一方面强调和培养了员工的团队意识，另一方面也体现出了公司对此项活动的重视。第二步，成立一个固定的改善提案委员会，其成员由来自不同层次的人员构成，其中包括在公司中有一定权威的管理者，且成员的任期都是有限制的，要定期更换。设置这一机制的目的，一方面是为了体现公司的重视，另一方面就是让更多的人参与进来。第三步，对评选出的改善提案，相应的小组要派代表进行发言，讲明提案的内容、提

9、案的原因以及效果。第四步，强调建议的执行。对于提出建议者而言，他们不仅要提供建议，而且要执行自己的建议。对于那些有很好效果的建议，将给予较高的分数。第五步，对提出建议者，特别是较好方案的建议者，给予奖励。需要注意的是，利用合理化建议进行员工激励要有持续性，松下公司每个月都选出一天，作为改善提案成果发布会。那些提案的发布者，在发布会上，自豪地介绍着自己的提议。药方三：你为员工“规划”了吗？职业生涯规划，是指员工与其上级就个人能力的优劣势、生活问题和最近几年的发展意愿进行沟通，拟定未来几年职业发展路径。职业生涯规划是员工个体发展的导向标，为员工未来几年的职业生涯发展指明了目标和方向，能够有效地激励

10、员工、培养员工、实现员工的可持续性发展。帮助员工做好职业生涯规划，有助于他们明确自身前进方向，在目标的激励下不断努力工作，保持高涨的工作热情。案例：谷歌为员工设计职业规划的五步法第一步：根据员工所在的岗位特点以及职责评估，找到适合不同特点员工的晋升空间和路径。第二步：列出工作绩效与晋升的关系。比如，如果员工的工作考核能达到五个“优”，工资就能升三级，行政职位升一级；如果做不到，上司会给出改善指数。这都需要在岗位任职资格中明确说明。第三步：考虑能力与素质的需要。在为员工进行职业规划时，必须考虑到不同职位所要求的员工的核心能力不同。核心能力体系，可以让员工在设计职业生涯发展道路时有清晰的目标和发展

11、方向，这也是员工努力的方向。另外，员工处于不同的发展阶段，所需要的技能与素质也不同，要明确不同级别所需要的素质和能力。第四步：确定发展和晋升的方式。员工发展和晋升的方式在不同的岗位是不同的，需要在说明书中明确指出。第五步：指出需要改善之处。职业生涯规划不仅是给员工一个努力的方向和目标，更重要的是要给员工指出工作的需要改善的地方，这样将有助于员工的进步。药方四：情感激励，最有效的激励情感是影响人的行为最直接的因素之一。情感需要是人的最基本的精神需要。情感激励，就是通过强化感情交流，协调企业与员工的关系，让员工获得情感上的满足，激发员工的工作积极性。情感激励不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为

12、刺激，而是企业与员工之间的以感情联系为手段的并实现，将对他们产生巨大的激励作用。因此，企业应该对员工的愿望进行管理。4、 邀请员工的父母参观公司或者给员工的家人寄送礼品。母子、父子之情是人世间最珍贵的感情，因此，公司可以通过邀请员工的父母参与公司活动或者寄送礼品，体现公司对员工的尊敬和关心，这些父母会将这份感动转化为欣赏员工所在的公司，教导员工更加努力工作。药方五：荣誉激励，员工永远的“兴奋点”荣誉，是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要、激发人们奋力进取的重要手段。荣誉是贡献的象征，当员工获得某种荣誉时，能明显增强他们的自信心，使他们对企业更加充满热情，同时体会到自我的价值所

13、在，因此，员工的荣誉感，可以使他们迸发出强大的能量。案例：海尔，“名人”效应海尔员工的工资并不是最高的，但海尔的员工都有一种自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式，就是荣誉激励。这种荣誉奖励，是对员工符合组织目标期望的行为进行的奖励。1、 颁发内部证书或聘书。证书代表着一种认可，是一种荣誉。所以颁发证书或者聘书，成为激励员工的有效方法。证书的种类和名称一般不受限制，关键是让员工感受到一种认可和尊重。2、 借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工。辉煌的历史值得永久记忆，借助公共场所里的荣誉墙和精美的企业年鉴等载体记录、宣传和珍藏员工的优秀事迹，将对员工产生很大的激励作用。3、以员工的名字命名某项事物。用

14、人的名字命名某项事物，在科学界已经成为惯例，这是公认的对科学家最好的纪念，比如诺贝尔奖等。在企业中，为了纪念员工在某个方面做出的贡献，企业用员工的名字来命名某项事物，这种方式会产生很好的激励效果。药方六：“三明治”式的批评所谓三明治式的批评，就是厚厚的两层表扬，中间夹着一层薄薄的批评。即表扬批评再表扬。这种批评方式，让被批评者更容易接受，不会对领导者产生反感。人们通常有这样一种心态：批评是一种否定，表扬是一种肯定。三明治式批评，用了两个肯定，一个否定。肯定的多、否定少，使被批评者心理容易平衡。实际上，批评并不是否定，而是对一个人的帮助与改进。案例：玛丽凯的批评哲学玫琳凯化妆品公司在初建时只有9

15、个员工，20几年之后，该公司发展成为有将近30万员工的国际性大公司。它的创办人玛丽凯被称为“美国企业界最权威的成功人士之一”。玛丽凯一直严格遵守着这样一个基本原则：无论批评什么员工，必须找出一点值得表扬的事情留在批评之前和批评之后说，绝不能只批评不表扬。“批评应对事不能对人。在批评员工之前，要先设法表扬一番；在批评之后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始谈话和结束谈话。”有一次，玛丽凯的一名女秘书调离别处，接任的是一位刚刚毕业的大学生。新来的大学生在打印文件时总是不注意标点符号，令玛丽凯很苦恼。有一天，玛丽凯对她说：“你今天穿的这身衣服很合身，更显出了你的魅力大方。女秘书听到董事长的表扬，非常高兴。玛丽凯接着说：”尤其是这排纽扣点缀的恰到好处。所以我想告诉你的是，文章中的标点符号就如同衣服上的纽扣，注意了它的作用，文章才会更清楚易懂。就像你漂亮的衣服一样“女秘书很诚恳地接受了玛丽凯的批评，工作变得很有条例。后来，这位女秘书成为了玛丽凯最得力的助手。