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1、企业内部沟通方式企业内部沟通 第一章：冲突管理第一节：组织角色冲突 角色和角色群 角色是指某一个人所执行的一组相关的活动，角色产生在组织内，也产生在组织外。角色无法独立于执行这些活动的个体之外。角色群是指一个人所面对的所有角色的组合。例如，一个生产部经理所面对的角色包括：企业总经理、其他部门经理、生产人员、检验人员、幕僚人员等，角色群中的每一个成员都和生产部经理相互影响，角色群中的每一个成员都受某个个体的绩效和行为的影响，角色群中每一个人可能因某一个体行为而受到惩罚，因而往往提出要求让某一个个体去做特定的事情，以便完成他们自己的工作。所以角色期望是指角色群成员对个体的各种行为的期望，角色群是角

2、色期望的发出者，而个体是这些期望的对象，下图是一个部门经理可能面临的角色群。 角色期望的发出者不仅向角色期望对象提供信息和各种帮助，同时也要施加一定的压力，以促使其符合他们的期望，这就是所谓的角色压力。角色压力可以通过惩罚或强迫发挥其威力。角色冲突的本质和强度受压力与双方的相对权力的影响，如果双方都可以以某种方式给对方以奖惩或利益，则双方很可能以寻求互利的方式来解决彼此的冲突。前面虽然定义了角色发出者和角色期望对象，但在实际中，一个人可能同时扮演这两种角色。角色之间的冲突 当来自某一群体或组织的压力与来自另一群体或组织的压力彼此不相容时，即产生角色之间的冲突。例如将未完成的工作带回家中是来自工

3、作的压力，而这可能与来自家务劳动的压力相冲突。若冲突相当严重，个人就可能从某一角色中退缩，而去设法满足另一角色的要求。下图表示家庭角色和员工角色之间的冲突。对已婚的职业妇女而言，角色冲突最为常见。 个人和角色之间的冲突 当各种角色期望的压力和角色期望对象的需求、态度、价值观以及能力等有所差异时，个人和角色之间的冲突就会发生。例如一个屈从父母期望而读管理专业的学生，其实际兴趣是在美术上，这就是个人和角色之间的冲突。下图表示一位管理者的管理角色和他个人特制之间的冲突。对于如何处理有关角色冲突的问题并无一定的模式可循，角色期望对象的人格特质及他和各种角色期望的发生者之间的人际关系都会影响到如何处理冲

4、突的方法。 个人内心冲突 个人内心的冲突指内心同时存在的对立想法和感情。个人内心的冲突包括：（1） 双趋势冲突。指个人具有两个同时并存并为之吸引的目标，限于环境或事实的条件而无法兼得的情况下必须选择其一所产生的目标。（2） 双回避冲突。指个人具有同时并存而令人感到威胁或压力的目标时，虽然两者都想避免，但是迫于情势而必须选择其中之一所产生的冲突。（3） 趋避冲突。个人对单一目标具有爱恨交杂或好恶相间的矛盾心理而进退两难所产生的冲突。组织冲突 组织是一种人际关系的网格，其组成目的是共同完成某一既定的目标，在传统上，组织被视为一个将投入转化为产出的开放系统，其转化过程包括以下几个方面：（1） 各成员

5、共同约定完成某些明确和需要合作的目标。（2） 不同的职位，以及社会行为标准共同决定了何为适当的或被期望的行为，并由此构成了人际关系的网络。（3） 组织发展与生产产品和服务有关的技术。（4） 组织通过管理控制过程来整合各类资源以达成组织的目标。因此，任何组织主要关系以下几个方面：（1） 如何有效的将投入转化为产出。（2） 如何有效的在组织成员之间建立与保持融洽的工作关系及具有积极意义的相互影响。（3） 如何有效的适应环境。有效率的组织不仅意味着组织成员具有技术知识和将投入转化为产出的必要能力，还需要在个人之间与群体之间，具备与同事、上下级、顾客和睦相处的能力，并帮助组织适应周围社区、社会、顾客群

6、，以及市场的变化，在组织生存与发展所需要的各种能力中，解决冲突的能力与技巧可能是其中最重要的方面。作为一个组织，本身就存在和许多固有的冲突根源，各种角色的定义和组织的社会规范并不是一成不变的，各种关系结构实际上在持续的变化，可被视为是一种组织内部各种对立的力量综合作用下的产出。所以，角色冲突是一种无法改变的常态，组织结构中始终存在着冲突要素，从更为广泛的意义上来讲，组织的功能就是要体现在不断的调整与和解由于不同的利益群体和工作职能所导致的冲突要素。在组织内部，拥有权利的人和没有权利的人之间发生冲突是不可避免的。在许多组织中，冲突根源由各种权力和权威构成的命令链。其次，当一些组织成员的行为标准由

7、他人制定并加以评估时，不恰当的标准和评估是导致冲突的来源。再次，由组织中存在的一些复杂、不确定的固有现象而引起的沟通不畅也是冲突的发端。最后，组织必须不断的适应环境的变化，当环境发生变化后，原有的达成组织目标的手段、权力结构和方法已经不能适用，试图改变组织的成员和企图保护既得利益的成员之间必然产生冲突。角色期望发出者内在的冲突 一个角色期望发出者提出矛盾性的要求所导致的冲突。例如，一名管理者同时要求某一下级完成两件互不相关的工作，如果作者两件工作是顾此失彼的，就属于角色期望的内在冲突。下图表示这种情况。另外，要求员工既要有创新的头脑，而又在政治上无知一些；既要对高层管理中的腐败无动于衷，又要有

8、很高的劳动热情等都属于这一类的例子。 角色期望发出者之间的冲突 当不同角色期望发出者之间的期望和压力不相容时所引起的冲突。例如不同的利益群体对公司有不同的期望，这时管理者面临的就是这类冲突。一个企业组织的管理者可能要面对各种不同角色期望者的冲突性要求：即企业的股东、企业的员工及政府，因此要有效和顺利的经营必须取得这三个群体的支持。同样，当员工所处的工作群体有不同于来自上级的正式工作规范时，员工既要维持和同事的良好工作关系，又希望能符合上级的期望而追求良好的绩效，冲突就会产生，如下图： 角色互动模式（Role-Episode Model） 角色互动包括：（1）由角色期望的发出者所应出的企业影响角

9、色期望对象的信息；（2）角色期望对象的反应影响角色期望的发出者未来的期望。这一简单的模式可以用下图来表示：在这里，所谓感性的反应是指下级对于压力的感觉，包括生气、挫折、不错、快乐等；而知性的反应是指下级对管理者期望的了解，这些感觉和理解决定了下级将对压力采取何种方式的行为反应。下级的反应将提供一个反馈的信息给管理者，而反馈又会影响到管理者未来对下级的期望。 第二节：人际冲突管理 人际冲突 人迹冲突一般是个人与个人之间的冲突。个人之间的冲突之所以发生，主要是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的影响，因而增加了彼此相互合作的难度。如果一方在职位与报酬上明显超过

10、对方，则人际冲突的可能性提高。卢善思（F.Luthans）认为修正过的约哈瑞窗户（Johari Window）是分析人际冲突来源的有效理论框架。在公众的我的情况下，个人与他人彼此开放沟通，因此最容易产生人际冲突。在隐藏的我的情况下，个人了解自己而不了解他人的动向，所作所为较少的考虑他人的处境，这是导致冲突的潜在区域。在盲目的自我的情况下，个人不了解自己，有时会无意之间给别人带来麻烦或困扰，这也是容易引起冲突的潜在区域。在未发现的我的情况下，对自己和他人都不了解，容易产生误会而导致突发的冲突。人际冲突管理 人际冲突管理（Interpersonal Conflict）是指角色期望对象和角色期望的发

11、出者之间的沟通等行为问题，可广义届定为两种冲突：（1）在某些实质性问题上的不相容的利益；（2）包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。一般来说，第三者的介入可以帮助解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决冲突的力量，冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、强迫、妥协与合作。妥协 妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。

12、在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：（1） 管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。（2） 也可能放弃了其他更好的解决方式。妥协这是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。根据维斯（M.Ways）有关妥协在谈判中的作用的观点：“谈判已成为自由社会中不可缺少的必要程序。它使我们在妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们截至目前为止所采取的其他方法更为有效。”这种

13、解决冲突的管理方式适用于一下情况：（1） 对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好。（2） 达成的协议不止一个。回避 回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深入的了解”，或“我必须收集到更多的资料”等等。管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：（1） 冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。（2） 当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称

14、时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。（3） 在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。平滑 平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当一下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：（1） 当冲突双方处于一触即发的紧张局面。（2） 在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。（3） 冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。 强迫 强迫是指利用奖惩

15、的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。在以下情况下，这种方式具有一定的作用：（1） 必须立即采取紧急的行动。（2） 为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。 合作 合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。在下述情况下适于采取合作的管理方式：（1） 相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。（2） 一致的协议对各方有利。（3） 高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础。采取合作管理方式应遵守的原则：（1） 在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。（2） 在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。