企业战略管理重点整理.docx

1、企业战略管理重点整理企业战略管理重点修改终极版注意说明：（阴影加粗的是老师具体写出来的问题解答，红色部分是原来基础上的一些不足和修改，本人能力水平有限，所以有不足之处请谅解指点噢）试卷类型：单选10题*1分多选10题*2分简答5题*5分论述1题*15分案例2题*15分1.企业战略的概念、特征、要素、层次（选择）概念：企业战略是企业着眼于未来，根据企业外部环境的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生存和发展而进行的总体性谋划。特征：1全局性 2长期性 3. 竞争性 4. 风险性 5.可行性 6.相对稳定性 7.层次性要素：1.经营范围，说明企业处于什么特定的行业和领域，在所处行业中产

2、品与市场的地位是否占有优势。 2.成长方向，又称为增长向量，用以说明企业从现有产品与市场相结合向企业未来产品与市场移动的态势。 3.竞争优势，竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。 4.协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能发现的各种共同努力的效果。层次：一般来说，一个企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略。2.战略管理的过程、作用、本质，理解为什么企业要进行战略管理（意义）？战略管理定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企

3、业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。一个规范性的、全面的战略管理过程大体可分为三个阶段：战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。 作用: 强化塑造企业自我的主动性 提高职工对企业的责任心 综合考虑企业环境，提高应对能力 有利于促进我国企业参与国际竞争，获得竞争优势本质: 1.战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论； 2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能； 3.战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。第二章1如何理解企业的愿景、使命（包含什么内容） 愿景：企业愿景是根据企业使命，在汇集企业

4、每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。使命：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。企业的使命一般包括两个方面，即企业哲学和企业宗旨。2.战略目标的特征及目标涉及到哪几个方面.特征（1）可接受性；（2）可检验性；（3）可分解性；（4）可实现性；（5）可挑战性。内容：1.盈利能力; 2.生产效率; 3.市场竞争地位; 4.产品结构; 5.财务状况;第三章1.宏观环境分析的4个因素？主要是确认和评价政治(Political)、经济（Economic）、

5、社会文化（Social-cultural）和科技（Technological）等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。2.波特的五种竞争模型1.优点 （1）以企业所在行业为研究对象； （2）以产业盈利潜力作为分析的日标； （3）用比较静态的分析方法，着重分析了5种竞争力量的来源及作用方式。2.缺陷 (1) 只单独分析了每一种竞争力量，而未能充分揭示出5种力量之间相互作用方式及动态演变关系，更末能充分反映企业对5种竞争力量的反作用力及其带来的后果； (2)过分强调5种竞争力的威胁，未能考虑企业之间合作、联合，也末考虑企业可能面临的发展机遇； (3)供应方与买方仅考虑讨价还价能力对现有企业的影响

6、是不够的，未能全面考虑供应方、买方及其他方面(如技术进步、一体化、用户消费观念变化等)的影响因素； (4) 未能考虑互补品的作用及对行业竞争强度和盈利潜力的影响；(5) 波特仅考虑已经结构化产业内企业的竞争，而太能考虑末结构化产业内的竞争。3.行业环境分析的内容行业环境分析主要是弄清行业的总体情况，把握行业中企业的竞争格局以及本行业和其他行业的关系，发现行业环境中存在的威胁和机会，理顺竞争形势，从而进行行业的选择以及行业中所处地位的选择。4.进入障碍和退出障碍的因素进入障碍：资金需求，规模经济，产品差异化及顾客忠诚度，分销渠道，转换成本，其他成本优势。退出障碍：较高的劳动合同费、安置费、设备备

7、件费；战略的协同关系，如果企业某一经营单位退出，就会破坏这种协同关系；感情障碍，如退出行业经营影响忠诚，对个人事业前途充满畏惧等；政府和社会的限制，政府考虑到失业问题、地区经济问题的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出该行业。第四章1.企业资源分析（一）企业资源的分类企业一般可以分为：有形资源、无形资源与人力资源。（二）企业战略资源的特征企业战略资源的基本特征是: 价值性 稀缺性 异质性不可完全转移性2.企业能力分析概念企业能力是指整合企业资源，使资源不断增加的技能。一般而言，资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源自对多种资源的特殊整合。3.企业核心能力分析（简答）概念：从本

8、质上来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。企业间的竞争，本质上是核心能力之争。分析的内容：1.主营业务分析2.核心产品分析3.核心能力分析核心能力有三个特征： 能够为用户带来巨大的价值 能够支撑多种核心产品 竞争者难以复制或模仿判断标准 有价值的能力 独特的能力 难于模仿的能力 不可替代的能力企业核心能力的培育与保护 自我发展与拥有互补优势的企业形成战略联盟兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业 其中，自我发展应是主要方法，其他只应是辅助方法。4.内部环境评价分析方法主要有: 内部要素评价矩阵 价值链分析法 SWOT分析法这里只简单介绍价值链分析法。5.价值

9、链分析法1.价值链分析法概述所谓价值链，是企业为创造价值而从事的各种活动，包括设计、生产、营销、发运以及支持性活动的集合。价值链的提出基于如下的逻辑关系： 经营资源价值活动竞争优势价值链是由价值活动和边际利润两部分组成的。其中的价值活动可分为基本活动和支持性活动。如图4-2所示。6.Swot分析方法（XX）所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。S、W是内部因

10、素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。第五章1.总体战略的类型及特征一）稳定型战略1.特征 公司满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标； 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； 公司继续以基本相同的产品或服务来满足其顾客.二)成长型战略1.特征 公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。 公司试图延缓甚

11、至消除其行业中价格竞争的危险。 公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。 公司总是获得高于行业平均水平的利润率。 公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。(三)撤退型战略（XX）特征1.对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略2.对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。3.紧缩型战略具有明显的短期性。成长战略包括什么？2.密集型成长战略的形式（如何实施）a市场渗透战略b市场开发战略c产品开

12、发战略3.一体化成长战略类型：一般有纵向一体化和横向一体化两种模式。纵向一体化战略的风险和收益？ 1.风险 弱化激励效应 加大管理难度 加大财务紧张 降低经营灵活性2.收益 降低经营成本,节省交易费用。 稳定供求关系，规避价格波动。 提高差异能力，树立经营特色。4.企业采用多元化成长战略的原因、风险、应该注意的问题、类型原因：(1)多元化战略的范围经济效应；(2)多元化战略能扩大市场影响力；(3)多元化战略的交易内部化效应；(4)多元化战略的财务收益； 即可以对下属单位进行更有效的控制且能够在内部形成资产流动机制。（5）多元化的经营风险分散效应。风险：(1)多元化使管理跨度增大、管理层次增多，

13、产生“X-非效率”带来的负效应；(2)多元化势必造成资源的分散化；(3)新业务领域的进入壁垒。应注意的问题 (1)客观评估企业多元化经营的必要性与能力； (2)要处理好主导业务和多元化经营之间的关系； (3)注意新业务和原业务领域之间的关系； (4)注意建立横向组织，加强不同业务之间的管理。5.国际化经营战略的原因、方式和途径原因：(1)在全球范围内转移核心能力； (2)实现区位经济性； 区位经济性，是指企业由于在最佳地点从事某项价值活动而获得的经济优势，而不论该地点在地球的何处。 （3）实现经验曲线经济。国际化经营的进入模式（方式和途径） 1.出口进入方式 2.合同进入方式 3.投资进入方式

14、第六章1.并购的含义、原因、类型、方式，如何加强管理含义： 企业并购，也是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的公司战略之一。通过并购，并购公司（受让公司）使目标公司（出让公司）经营资源的支配权发生了转移，获得了对并购方企业资产的支配权。具体讲，企业并购包括企业兼并、企业收购与企业划转等三个方面的产权重组行为。企业并购原因：企业发展的动机 并购可以节省时间；可以降低进入壁垒和企业发展的风险；可以促进企业的跨国发展。 发挥协同作用（生产、经营、财务、人力和技术协同等） 加强对市场的控制能力 获取价值被低估的公司 避税企业并购类型：按并购的方向：横向并购、纵向并购和混合并购 按并购的意愿：善意并购和

15、恶意并购 按并购的出资方式：现金并购和股份并购 按并购的方式：整体并购、投资控股并购、股权有偿转让、资产置换并购、二级市场并购与产权无偿划拨等形式企业并购的方式：1.整体并购2.投资控股并购3.股权有偿转让4.股权无偿转让5.资产置换并购6.二级市场并购如何加强管理（企业并购实施策略）1.目标企业的分析2.目标企业的价格评估3.并购资金筹措4.企业并购的风险分析5.并购后对目标企业的整合2.企业联盟的动因，特点，联盟失败一般从那些方面表现出来，联盟方式，风险。动因1.扩大市场份额; 2.进入国际市场; 3.获取新的技术; 4.降低经营风险5.增强自身实力。战略联盟的特点 边界模糊 关系松散 机

16、动灵活 运作高效联盟失败一般从那些方面表现出来1.控制权的问题2.商业机密风险3.关系风险4.管理风格及文化差异的冲突企业战略联盟的方式1.合资企业;2.研究与开发风险合作;3.特许经营;4.定牌生产；5.相互持股。 风险： 1.强化未来竞争者，丧失核心竞争优势； 2.被收购与兼并； 3.盟友间无法协同； 4.管理差异导致联盟失败； 5.依赖合作对方。第七章1.企业竞争战略3种基本的竞争战略即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。2.成本领先战略，理论基础有两个： 规模经济 经验效益经验曲线的含义：波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系

17、曲线。 学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。经验曲线的基本结论：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。”“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿咨询公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在

18、这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。二）实施条件必须满足四个条件： 1.适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模； 2.要有较高的市场占有率； 3.企业必须使用先进的生产设备，使成本进一步降低； 4.要严格控制一切费用开支，最大限度地减少一切费用。 3.差异化战略实施条件，特点，风险实施条件：1.企业要有很强的研究开发能力；2.企业在产品和服务上要具有领先的声望，企业的知名度和美誉度很高；3.企业要具有很强的市场营销能力。特点：（XX）差异化战略的特征2基础研究能力强（产品创新）；有机式的组织结构，各部门之间协调性强；超越思维定势的创造性思维能力和洞察力；市场运作能力强（市场研

19、究能力，促销能力使市场认可产品是有差异的）基于创新的奖酬制度；公司在产品质量和技术领先方面的声望。风险：差异化的成本过高 竞争对手的模仿 顾客爱好的转移4.集中化战略概念：是指将目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势的战略。集中化战略有两种形式：成本集中化战略和差异集中化战略。二）实施条件1.在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在；2.没有其他竞争对手试图在此市场中采取集中战略；3.企业经营实力有限，不足以追求广泛的市场目标；4.产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大的差别，因而使部分细分市场有一

20、定吸引力。 2.风险 竞争对手采取同样的战略 形成重点集中战略的基础失掉效用 即由于技术进步、替代品出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标小市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，导致企业失去了优势 竞争对手的低成本抵消了本企业为目标市场服务的成本优势5.不同产业结构下的竞争战略（选择题1-2个），不同产业结构有哪些特点？衰退行业，成熟行业战略1.新兴产业的特点技术与战略的不确定性行业发展的风险性.新兴产业的战略选择 尽快使产业结构成型 选择适当的进入时机2.成熟产业的特点低速增长导致竞争加剧注重成本和服务上的竞争裁减过剩的生产能力行业竞争趋向国际化企业间的兼并和收购增多

21、成熟产业的战略选择缩减产品线加速创新降低成本提高现有顾客的购买量发展国际化经营3.衰退产业的特点行业需求下降衰退的方式和速度不确定退出障碍的影响衰退产业的战略选择 定位战略 企业寻找能够生存与发展的细分市场甚至更细分的市场,集中资源占领或垄断该细分市场，获得竞争优势。 领先战略 企业通过提高产品质量和销售规模，在质量和成本上形成领先地位，建立差异化优势。 收获战略 放弃战略4.分散产业中的竞争战略行业分散的原因进入障碍低缺乏规模经济产品的差异化高讨价还价能力不足市场需求多样化行业初期阶段第八章（简答、选择）主要考ppt1.2.3.6.即：一、增长率-市场占有率矩阵法二、行业吸引力-竞争能力分析

22、法三、产品-市场演化矩阵法六、战略选择过程一、增长率-市场占有率矩阵法 该方法由美国波士顿咨询公司（BGG）提出，又称为波士顿矩阵。该公司以一个经营单位的相对竞争地位和业务增长率为两个基本参数，设计出一个具有四个象限的网络图，如图8-1所示。横坐标代表经营单位的相对竞争地位，以相对市场占有率来表示。该指标代表公司该经营单位拥有的实力大小，决定了其获取现金的速度。纵坐标代表经营单位的业务增长率，以销售增长率来表示。该指标代表公司该经营单位的市场吸引力大小，决定着投资机会的大小。波士顿矩阵有其一定的局限性。 首先是除了市场占有率和业务增长率以外，还有其他一些影响行业吸引力和企业战略的因素。 另一问

23、题是关于狗类产品的处理方法，按照该矩阵的意见，狗类产品不是被清算就是被放弃，但有的专家认为位于低利润区域的经营业务可获得有价值的经验，这些经验对明星或金牛产品降低成本是有帮助的。此外，如果管理得当，某些狗类产品也能成为现金收入的重要来源。只有那些已经失效的狗类产品，才应作为放弃或清算的对象。二、行业吸引力-竞争能力分析法该方法由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。（如图8-2） 经营单位所处行业的吸引力按强度分成高、中、低三等。一般取决于外部环境因素，用加权平均法评价。 经

24、营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等。一般取决于企业内部可控因素，也用加权平均法评价对于处在图8-2的不同类型的经营单位应采取不同的战略： 1.发展类(绿色地带)。包括A、B、C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进其快速发展。 2.选择性投资类(黄色地带)。包括D、E、F位置的经营单位。对于这类经营单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的进行投资，对余者采取收获或放弃战略。 3.收获或放弃类（红色地带）。包括G、H、I位置的经营单位。对一些目前还有利润的经营单位，可采取收获战略，对不盈利又占用资金的单位采取放弃战略。三、产品-市场演化矩阵法

25、该方法由美国学者查尔斯霍福尔提出。产品-市场演化矩阵有15个区域，见图8-3。每一经营单位按产品-市场演化阶段（纵坐标）和竞争地位（横坐标）确定出它在矩阵中的位置。圆圈中大小代表行业的相对规模，阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率。竞争地位分为强、中、弱三等，产品-市场的演化过程分成开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段。！战略选择过程 有下列几个因素影响着战略选择： 企业对外界环境的依赖程度 管理者对待风险的态度 企业过去的战略 企业中的权力关系 中层管理人员和职能人员的影响企业的生产经营活动可以分成三种类型：社会方面的管理，涉及企业在社会和政治环境的合法性和生存能力；经营

26、方面的管理，涉及企业盈利潜力，竞争方面的管理，涉及吧盈利的潜力转化为实际盈利。这一方面的管理活动，决定了企业在战略上有三个领域可以选择。经营领域：企业要根据企业的目标，选择适合自身条件的生产经营领域，并制定相应的战略，促使自己的产品和市场得到发展。第九章（选择、简答）1.组织与战略的关系 组织结构要服从于战略（钱德勒） 战略的前导性与组织结构的滞后性 组织结构反作用于战略2.文化与战略的关系企业文化引导战略定位企业文化是战略实施的关键企业文化与战略必须相互适应和协调第十章1.战略控制的动因、特征动因战略目标与结果存在差异战略失效的可能性特征渐进性交互性系统性2.战略控制的类型战略控制着眼于企业发展与内外环境条件的适应性，通常有避免型控制、事前控制、事中控制和事后控制四种类型3.战略控制的程序 制定评价标准 衡量实际成绩 纠正偏差