外部人员补充规划.docx

1、外部人员补充规划外部人员补充规划 宋联可从外部引进，补充新人员从外至内，招兵激部外部人员补充规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收组织外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划。外部人员补充规划是本书介绍的第一个子规划，是关于如何让HR从外部流入内部的规划。或许您对子规划还有些许陌生，或是不曾重视，但当您了解这些子规划后，可能会有新的看法。不妨把这些规划引入您的公司，看看会与以往有何不同。对比预测的人力资源需求与供给的结果，分析企业未来有哪些岗位将空缺。如果没有合适的内部人胜任这些岗位，就要考虑从外部招聘人员作为储备；如果有合适的内部人接任，则要考虑调

2、动内部员工后又会出现哪些职位空缺，最后空缺的职位也必须从外部吸收人员补充。因此，只要供小于求，就要考虑吸收外部人员，以备填补直接空缺或间接空缺的岗位。制定外部人员补充规划的目的是有计划地吸纳人员以补充未来空缺职位。外部人员补充规划不仅是简单地计划需要引进什么人员、引进多少人员，还要配合制定一系列的计划以保证能招到合适的人力资源。根据规划的步骤和内容，可以将外部人员补充规划再分成两个子规划，即招募规划和甄选规划。一、招募规划招募是指组织确定人力资源需求，吸引候选人来填补岗位空缺的活动。招募规划吸引的对象包括内部候选人和外部候选人，但此处它是作为外部人员补充规划的子规划，所以只讨论与外部候选人有关

3、的活动。（一）招募过程在开始一项工作前，没有人会拒绝先了解整个工作的过程。几乎每个成功人士都希望事先了解下一行动将经历哪些环节，可能不清楚将要做什么而成功的唯有上帝。上帝看到天地间缺什么便创造什么，因此陆续有了光、穹隆、陆海、日月星辰、游鱼飞鸟、爬虫走兽和人。God saw that it was good（上帝看了认为好），最终，上帝很满意自己创造的万物。然而上帝本是人类创造的神，人终究是人，不能指望奇迹。如果不敢自比上帝，那还是理性行事的好。本书在分析每一个规划前，将尽可能地先介绍其过程或步骤。招募过程：1根据人力资源预测结果，制定招募规划；2招募准备；3进行招募。1根据人力资源预测结果，

4、制定招募规划招募规划一定是建立在人力资源预测结果之上，只有当知道需要什么时候在什么岗位补充什么样的人，才能有针对性地考虑候选人。根据预测结果，分析哪些岗位需要补充人员。然后分析是由外部人员补充好，还是由内部人员补充好。如果用外部人好，外部招募规划直接针对这些岗位制定；如果用内部人好，而内部人员流动又会引起相应的职位空缺，将最终空缺的岗位纳入外部招募规划。招聘不同岗位的人员，招聘的手段是不同的。假设是招高级管理人员，可能要借助猎头公司寻找，不只要花费重金，而且需要较长的时间物色。如果可以从中层管理人员中提拔继任，然后不断地用员工补充空出来的职位，最终留下的岗位可能仅是需要一名销售人员。要招聘一名

5、销售人员相对容易，甚至从以前应聘人员的资料中选出一个即可。对企业而言，并非什么岗位缺人就招什么人。第一种情况已说明，可以通过内部流动来转移空缺的岗位。第二种情况是招可以培养的对象，因为规划中要招聘的人主要是用于填补未来的空缺，从招到用有一个过程，这段时间可以对其进行培养。所以很多公司并非临时缺人临时招人，而是为将来需要做准备。这样有两个明显的好处，其一，可以储备人才，保证人力资源充足；其二，用培训代替直接招聘适岗人员，节约成本。明确将来何时需要各类人力资源数量后，招募规划将围绕解决这一问题设计。首先，将这一问题转换成何时招聘各类人力资源数量。这个转变不只是简单的时间转变，隐含了一系列的变动。第

6、一，需要的人力资源数量招聘的人力资源数量，只有部分需要的人力资源通过外部补充；第二，需要的人力资源质量招聘的人力资源质量，要考虑两个时间差间的培训和实践对人员的影响。当未来需要转变成招聘任务后，开始具体部署。一份招募规划主要包括几方面的内容：（1）招募人数在制定招募规划前，已经明确了“何时招聘各类人力资源数量”，但这个人数并不等于计划吸引前来的人数。在劳动力市场中，企业和人都有选择权，企业可以选应聘者，应聘者可以选企业。当求职者选择参不参加这个公司的招募时，决定了招募活动引来的人数；当公司选择要不要这个人时，决定了发放录用通知单的人数；当求职者选择去不去这家公司工作时，决定了实际新雇用人数。可

7、见，人数在逐渐减少。很简单，就像相亲，愿意见面不表示愿意嫁，也不表示愿意娶，看看总是给自己多一个机会。由于企业和求职者都抱有如此心态，也就出现了“招募筛选金字塔”，很多书中都用下图表示：新雇用人员100 接到录用通知者（21）150 实际接受面试者（32）200 接到面试通知者（43）1200 招募所引来的求职者（61）图4-1 招募筛选金字塔由于存在人数逐渐减少的趋势，要根据拟招聘人数决定准备吸引应聘人数。一般而言，在不考虑成本的情况下，企业希望来应聘的人越多越好。（2）招聘时间总的来说，招聘时间要比岗位出现空缺的时间早。如果仅按此信条行事，找一个占卜巫士比找一个人力资源管理专家强，然而事实

8、上，确定招聘时间更需要讲究策略。招聘活动是为两个时间段的人员需求服务，一个是最近一段时间，另一个是未来一段时间。当为最近一段时间服务时，是为了招到马上可用之人，招聘求准从速，是招聘的第一任务；当为未来一段时间服务时，是为了储备人才，招聘求精从稳，是招聘的第二任务。确定招聘时间以第一任务为主，同时考虑第二任务。为完成第一任务，要保证在职位空缺前招到合适之人，因此要把招募、甄选、新雇员最终进入公司的所有时间考虑进去，提前招聘。在时间策略中，除考虑整个活动的时间长短外，还要具体划分每个过程占用多少时间，最终制定时间计划，明确什么时间进行什么工作。在为第二任务服务时，要明确一点，岗位空缺不可能同时出现

9、，往往有先后之分。首先，要预测哪个时间段将空缺哪些岗位；其次，分析每个岗位需要多长时间培养候选人；最后，列出时间表，查看每个时间段应该招聘哪些人。作者设计了外部人员补充时间表，可以清晰地查看何时应该招聘人员。如下图，涂黑的方格表示需要补充的人员，方格的左端位置表示岗位空缺的时间，方格右端表示需要招聘人员的时间，方格长度表示上胜前需要培养的时间，方格内标明了需要补充的人数。以下图为例，可见，2006年6月应该招聘1个高层管理人、5个中层管理人、21个基层管理人，这些人员分别将在2007年6月、2006年12月、2006年9月到目标岗位工作。同样，2006年12月应该招聘1个高层管理人、3个中层管

10、理人、10个基层管理人，2007年6月应该招聘1个中层管理人、5个基层管理人，2007年9月应该招聘3个基层管理人。表4-1 外部人员补充时间表根据当前需要人员确定招聘时间和招聘人数，再结合外部人员补充时间表，确定此次招聘应该为企业储备哪些人员。因此，最终招聘人数应为即将需要人数加上为未来准备的人数。 （3）招募渠道在明确招募人数和招募时间后，最重要的决策就是确定招募渠道。招募渠道很多，企业可以根据招募的目的、对象、时间、费用等来决策。可以选择一个最适合的渠道，也可以同时选择几种渠道组合。渠道只是途径，就如从贵阳到上海，可以乘飞机、从火车、自驾车、徒步，综合考虑时间、费用、心情、生理状况后选择

11、，但目的地不变。不排除有人想先坐飞机到福州，再从福州游泳到上海的可能，选什么方式、怎么组合，这要看选择者最关心什么。当选定招募渠道后，要配合相应的宣传，尽可能地吸引目标人群，扩大选择的范围。挑选正确的招募渠道对企业非常重要，直接决定招募的效果，其它工作也将以选择的渠道为基础展开。为了详细分析各种渠道的特性，本书将有详细的叙述。 （4）招募预算如果没有预算限制，企业将运用所有的招募渠道，用最强大的宣传攻势告之所有的求职者。很显然，每个企业期望每个岗位上招到最适合的人员，当选择人群越大时，这种可能性越高。然而我们总是在有限的资源下做决策，只能追求在资源限制下做最佳决策。因此，在开始招募规划和甄选规

12、划前，要有一个大致的预算，在这个前提下制定规划。当规划中的主要决策确定后，要重新进行详细地预算，考虑每个可能带来支出的项目，最后得出一份详细的预算报告，后续工作将以这份预算报告为基础执行。一些学者强调，预算不应该仅仅限于常规的资金，任何一项资源都可纳入预算的范围。因此，预算是对企业的财力、物力、人力的预算。这种提法大大扩大了预算的范畴，提升了预算的职能。这样的一份预算报告接近于一份规划。到底应该预算哪些内容，要根据企业的实际情况而定。一般而言，没有必要过于详尽，以资金预算为主，考虑重要的物资即可。（5）招募流程在规划中，要将招募流程以文字或图的形式记录下来。选定招募渠道，也就决定了招募的方式，

13、据此规划整个活动流程。当时间策略选择好后，可以在流程图旁注上每一步的具体时间。一份好的招募流程图，应该有清晰的步骤和具体的时间。招募流程图不但可以让决策者明白将如何开展工作，更可以督促执行者完成任务。对于决策者，流程图是计划；对于执行者，流程图就是任务。通常，招募流程有几个主要的框架，如：计划招聘岗位选择招聘渠道招募准备工作通告求职者接待求职者甄选。在这个主体框架下，要细化每一步工作，明确各个工作间的相互关系。2招募准备在招募工作正式开始前，要进行一系列的准备工作。除了政策上的准备外，主要进行两方面工作，即准备招募资料和培训招募人员。（1）准备招募资料在整个招募活动中，很多环节都需要用表格等文

14、本形式记录，比如登记每日有多少人来应聘、记录各项工作花费多少等。文本形式的记录，可以帮助招募工作有条不紊地进行。那些辅助完成招募的资料，需要事先准备。同时，由于招募工作和甄选工作紧密相扣，应该将甄选需要的资料在此时也制备好。根据选择的招募渠道，还要配备一些宣传资料。在众多资料中，有两种资料最重要，一个是招聘简章，一个是申请表。无论企业通过什么渠道招募，都要准备招聘简章。招聘简章应该在内容上保持一致性，无论求职者在何处看到，其介绍和承诺必须统一。如果一个公司“两张脸”，易让人怀疑公司对待员工的态度。一致性并非同一性，也就是说，招聘简章在主要内容上要保持一致，但表述上可以变化。比如，在网页上的招聘

15、简章应尽量详细，增加可信度；在报纸上的招聘简章应尽量简洁，降低广告费；用在校园里的招聘简章应语气激昂，强调公司的未来；用在人才市场的招聘简章应语气平实，突出实际利益招聘简章主要有两块内容，第一部分介绍公司，第二部分描述招聘岗位及其要求和待遇。公司介绍首先要求实，不可浮夸。过于夸张的介绍虽然可以吸引许多应聘者，但当他们发现与实际不符时，会气愤地离去。收到录用通知时发现受骗，根本不会到企业上班；即使进入企业后才发现受骗，也会在不久之后跳槽。最终受害的还是企业，不但招募活动失败，还丧失了信誉。其次，招聘简章也有广告的作用，一份好的招聘简章，可以为企业做一个漂亮的广告。招聘简章可以在公众心中树立良好的

16、企业形象，同时还可以吸引顾客。求职者查看招聘简章最关心的是有没有合适的岗位。招聘岗位成为最重要的关键词，求职者往往先看有没有期望的岗位，如果有，才会认真地阅读招聘简章。对岗位正确的描述也非常重要，同是经理一职，有的公司可能意味着高级业务员，有的公司可能意味着海外市场总管。对公司和岗位的介绍有助于吸引求职者，但并非来的人越多越好，因为招募和甄选需要成本，如果来的不适合人群比例过大，会降低效率。岗位要求描述可以大大过滤掉一批不合适的应聘者，如学历、工作经验、专业知识等，每一项要求就可过滤一批人。关于待遇，不应太详细，一方面避免透露商业机密，一方面保留一定的变动余地。可以给出一个范围，让来者心中有数；也可以用“面谈”代替，根据个人情况而定。挑选应聘者是一个复杂的工作，不可能对每个人都进行面试、笔试、情景测试等甄选活动，因为这样的成本会