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1、管理学理论总结及习题附答案管理学第一章 管理的基本概念1、管理的涵义：就是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制职能，协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。（名） 四方面：A管理是为实现组织目标服务的，管理本身不是目的，不能为管理而管理，必须使管理服务于组织目标的实现；B管理是为了最大限度地释放人们的能力，而不是把人管住；C管理是“做正确的事”和“正确地做事”；D管理工作的过程是进行计划、组织、领导、控制等，它们构成管理的基本职能。2、管理者的分类纵向（1）作业人员（2）基层管理人员-技术技能：指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。（3）中层管理人员-

2、人际技能：指与组织中上下左右的人打交道的能力。（4）高层管理人员-概念技能：指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。横向：综合管理人员和专业管理人员3、权变管理理论（名）：在现实中，管理并不存在普遍适用的某种固定的模式或方法，不能将某一场合下使用成功的管理模式简单地照搬到另一种场合下。管理者要识别管理工作所面临的特定情境，并开发或选用合适的管理模式，这就是权变管理原则。4、管理的科学性和艺术性第二章 计划1、计划工作的主要内容与结果（形式）（名） 使命或宗旨 愿景：是组织未来期望达到的一种状态 目标：是组织活动所要达到的结果 战略：战略是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源

3、配置纲要。 政策：政策是对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的一般规定。 程序：程序是处理未来活动的一种必需的标准操作方法。程序也是一种计划，它规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理。 规则：规则是执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原则和规章。规则是对具体场合和具体情况下、允许或不允许采取某种特定行动的规定。 规划：针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明了组织如何用一定资源通过一定的工作活动来实现特定的目标。 预算： 预算是一种用数字表示预期结果的报告书。2、传统的目标设定法：完全由上司设定和分派目标给下级4、目标管理法（名）：采用参与的方式来决定目标，即上级和下级共同

4、参与目标的选择一起协商并就如何实现目标达成一致意见。由彼得 德鲁克提出 5、目标管理法的特征（简） 目标管理是员工参与管理的一种形式。 强调“自我管理”和“自我控制”。 注重成果第一。 6、目标管理法的优点和缺陷（案）优点：A有利于组织全面提高管理水平。B有利于改善组织结构。C有利于激发人们的主动精神和责任感。D有助于开展有效的控制工作。 缺点：A目标难以确定 B缺乏灵活性 C注重短期效应 D增加管理成本E目标管理所需的人性假设不一定都存在 7、计划工作的类型（简）正式计划 非正式计划 指向性计划 具体性计划 长期计划 短期计划 战略计划 战术计划正式计划:正式诉之于笔墨的、是明文规定下来的。

5、非正式计划:仅仅蕴涵在某些人的脑海中。 具体性计划：规定有明确的目标和实现目标的方案，不存在摸棱两可和容易引起误会之处。指向性计划：只规定一些一般性的方向。它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上，也不规定特定的行动方案。 战略计划：是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。其特点是：战术计划：是有关组织活动具体如何运作的计划。对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。短期计划：一般都规定了比较明确、具体和量化的目标以及实现这些目标的具体措施，因此通常要求具备可操作性。长期计划则相对较为概略、总括。（选填）第三章 决策1、决策的涵义（广义）：把决策看作是一个全过程，包括提出问题、调查研究、设

6、计方案、评估方案、选择方案、实施方案等一系列环节。决策是个人或群体为实现其目的，制定各种可供选择的方案并决定采用某种方案的过程（名）2、决策的类型（填空、选择）根据决策可选方案的数量不同：开关式决策、旋纽式决策 根据决策权限的安排：个人决策、群体决策 根据决策主体的决策方式不同：经验决策、科学决策 根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同：战略决策、战术决策 根据决策不同的环境和条件：确定型决策、风险型决策、不确定型决策（名）确定型决策：决策者确切地知道存在哪些备选方案以及与各方案相关相关的各种事实和条件时的决策.风险型决策：存在各种不完整的信息时的决策不确定型决策：决策者既不知道所有可能的备选

7、方案，也不清楚各种方案可能具有的风险，对各种方案可能产生的后果也不甚了解。根据决策问题的重复程度不同：程序性决策、非程序性决策（名）程序性决策：是指那些例行的、按照一定的频率和间隔重复进行的决策非程序性决策：是指那些非例行的、很少重复出现的决策3、决策的基本原则（简）A信息原则(全面 准确 及时原则) B预测原则C系统原则 D优化原则（简）E时效原则 F可行性原则G科学原则优化原则：决策者对于决策所面临的状况和决策问题具有完全的信息。决策者有能力找出实现目标的所有可能的备选方案。决策者能够有效地排除各种不确定因素从而实现确定条件下的决策。决策者总是能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估

8、。 决策者具有始终不渝的通过选择最佳方案来获取最佳结果的愿望和决心。4、有限（有界）理性与满意原则(简)有界理性：指决策者通常要受到各种各样的限制，这些限制因素包括决策者的价值观、思维习惯、技能、行为习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素等等，因而其所做到的理性是有限的。即使人们在主观上希望自己是一个理性的决策者，但客观上其理性是有限的。西蒙满意：在实际决策时，人们并不会为了得到一个最好的方案而一直无休止地苦苦追求下去，决策者在获得一个符合某些最低标准的方案之后，往往就会停下来而不再进一步去寻找更好的方案5、决策的基本程序(简)A发现问题、确立目标 B拟定、选择方案C确定方案、组织实施 D

9、监督控制、及时反馈考虑损益原则和价值准则（学术价值 经济价值 社会价值） 决策的利害分析理论：最小大值原则、最大大值原则、最大后悔值最小化原则（选填） 6、影响决策者的因素：（简）决策中的政治因素、直觉、执着、对待风险的态度、伦理观 第四章：组织1、组织的涵义：组织是指为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。（名） 组织存在的前提是目标 组织运营并发挥效率的基本手段是分工与合作 组织必须具有不同层次的权利和责任制度。2、组织设计的步骤（简）A根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定岗位，即职位设计。B选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门。C确定

10、管理跨度，规定岗位的权责。D配备部门的主管人员。E组织结构的不断修正和完善。3、组织设计原则（简）A管理跨度原则:管理跨度:一个领导者直接指挥下级的数目。B统一指挥原则:组织中每一个下级只能接受一个上级的指挥、并向这个上级负责。如果有两个或两个以上领导人同时指挥，则必须在下达命令之前，进行相互沟通，达成意见后再下达命令，以免下级无所适从。 C责权一致原则:在赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务完成任务所需的权力，权力的大小要和责任相适应。 D分工与协作原则:分工:按照不同专业和性质将组织的任务和目标分成每个部门或个人的单项任务或目标，并规定出完成任务的手段和方法。协作:规定各个部门之间或

11、部门内部的协调关系和配合方法。E机构精简原则:在能够保证组织业务活动正常开展的前提下，尽可能减少机构和人员。 F弹性结构原则:组织的部门结构、人员的职位和职责必须随着实际需要而变动，以便使组织能快速适应环境的变化。 G集权和分权相平衡原则:根据组织的实际需要来决定集权和分权的程度。集权是指组织的大部分决策权都集中在上层；分权是指下属各部门也有一定的决策权。(名) 4、组织结构的类型（名）A直线型结构 涵义： 直线型结构是在组织最高管理者之下设若干中层管理部门，每一个中层管理部门之下又设若干基层管理部门。组织的最高管理者是决策者，最低一级是执行者，从上到下执行单一的命令，形成一个单线系统，没有职

12、能机构。在这种结构中，职权或命令的流向呈一条直线，从上到下贯穿组织的纵向。B职能型结构涵义 ： 设立各种各样的专门部门，分工负责各方面的业务。C直线职能型结构涵义： 直线职能型结构是在各级直线指挥人员或行政领导人之下，按专业分工设置相应的职能机构，这种职能机构是行政领导的业务助手和参谋，它们不能直接向下级部门下达命令，而只能进行业务指导。职能部门拟订的计划、方案以及有关指令，统一由直线指挥人员批准下达。因此，下一级直线指挥人员或行政领导人，只会接受上级直线指挥人员的命令。D事业部结构涵义： 指大型公司按产品的类型、地区、经营部门或顾客类别设计建立若干自主经营的单位或事业部。事业部结构是一个企业

13、内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。特点：具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心。是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。基本原则：集中决策，分散经营。E矩阵型结构（选填）涵义：组织的矩阵型结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展起来的一种组织结构。F委员会结构涵义：委员会是由来自不同部门、具有不同经验、知识和背景的人员组成，跨越专业和职能界限执行某方面管理职能的一种组织结构。它的作用是完善个人管理的不足，并预防过分集权化，使各方的利益得到协调和均衡。优点：具有平等、民主、集体决策的特点，决策方

14、案更合理、更有效，减少决策失误;、 增加决策的民主性、代表性和权威性。 缺点：责任不清; 决策或方案折中调和; 效率不高。 G虚拟组织结构（填空选择）含义： 虚拟组织是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。优缺点5、组织变革组织的生命周期理论（格林纳）A创业阶段 B聚合阶段 C规范化阶段 D成熟阶段 E成熟后阶段(简)6、组织老化的特征（简）机构臃肿 反映迟钝 文山会海 市场份额减少7、组织变革的动因（选填）外部动因：市场的变化 资源的变化 技术的变化内部动因：组织中人员思想和行为的变化 组织运行和成长中的矛盾8、组织

15、变革的方式（简）A以组织为中心的变革：即通过改变组织结构形态、信息沟通渠道和方式、管理的规章制度等途径实现组织变革。B以技术为中心的变革即通过引进新设备、新材料、新技术、新工艺等实现组织的变革。 C以人为中心的变革通过改变员工的态度、价值观念、行为方式等途径实现组织变革。D组织的再造（“流程再造”、“组织再造工程”）。管理人员应该一切从头开始，对组织现在用来进行价值创造和运作的程序方法重新加以考虑和设计，丢弃那些已经落伍、不再适应新形势的东西。特点：再造是激烈的变革，不是小打小闹、修修补补；再造的对象是过程，而不是某个部门； 再造以信息技术为物质基础。第五章：领导1、领导的涵义（选填）名词：指领导者、领导人，即组织中确定和实现组织目标的首领。动词：领导是一种行为过程，是组织中主管职能的承担者，在一定思想的指导下，通 过一定的组织机构，依据有关的规章制度，行使其职权，运用各种方法和手段，有效地影响被领导者去共同努力，以实现既定的管理目标的行为过程。2、领导的作用（选填）：指挥作用、协调作用、激励作用3、领导的权力基础（简）法定权力、奖赏