管理学12.docx

1、管理学121. 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。2. 法约尔把管理的职能分为：计划，组织，指挥，协调和控制周三多认为管理的五种职能：决策与计划，组织，领导，控制，创新3. 管理者的技能：1技术技能 对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理不重要2人际技能 对于所有层次的管理的重要性大体相同3概念技能 对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要4泰罗的科学管理理论：被称为科学管理之父1工作定额：要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作的研究2标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准

2、化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。3能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离5. 行为管理理论行为管理理论形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。人际关系学说的代表人物是梅奥，他对其领导的霍桑实验进行了分析认为：1. 工人是社会人，而不是经济人。2.企业中存在着非正式组织。3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系，他认为提高生产率的主要途径是提高工人的满意度第二章1. 功利主义的道德观 给大多数人带来的好处就是善的2.权力至上道德观（观点：决策要在尊重和保护个人基

3、本权利的前提下作出，如隐私权、言论自由权和游行自由权。评价1保护个人的基本权利2容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围）3公平公正道德观（观点：管理者按公平的原则行事，同工同酬保护弱势群体4社会契约道德观 按照企业所在地区，政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的5推己及人道德观 管理者要用自己的心意设身处地的为别人着想6影响管理道德的因素：1）道德发展阶段2）个人特征 3）组织结构 4）组织文化5）问题制度7.改善企业道德行为的途径 1）挑选高道德素质的员工 2）建立道德守则和决策规则 3）管理者在道德方面领导员工 4）设定工作目标 5）对员工进行道德教育 6）对绩效进行

4、全面评价 7)进行独立的社会审计 8）提供正式的保护机制8.企业的社会责任的体现 1）办好企业，把企业做强、做大、坐久2)企业一切经营管理行为应符合道德规范 3）社区福利投资 4）社会慈善事业 5）自觉保护自然环境第三章 全球化与管理1. 全球化经营的进入方式决策主要有（1） 出口： 间接出口 直接出口（2）非股权安排：又被称为合同安排（3）国际直接投资：以控股权为目的的国际资本流动，控股权的获得是通过股权的占有来实现的。第四章 1.信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的2. 信息评估的关键：在于对信息的收益和获取成本进行预先评估，即进行成本收益分析成本：第一部分为有形成本，是指可被精确量

5、化的成本。第二部分是无形成本，是指很难或不能被量化的成本，这是很难或不能准确预期结果。 例子：因组织业绩下降而使信用受损，员工士气不振及因工作程序而造成的工作瘫痪等2. 信息的利用 信息孤岛：由于部门利益的存在或技术上的原因，组织中的信息有时不能被共享，出现信息孤岛。信息过载：在信息爆炸的年代，一些管理者在日常的工作可能被大量的信息困扰，感到无所适从，为了避免这种现象，管理者应鼓励下属提供精炼的信息，同时在组织设计时适当的分权与授权。3. 信息化管理20世纪60年代开环的物料需求计划局限性：1.没有考虑生产能力采购能力的约束条件2.缺乏实施情况的反馈20世纪70年代闭环的物料需求计划1.局限性

6、：涉及的只有物流方面，而与之密切的资金流和信息流没有涉及2.闭环MRP成为一个完整的生产计划与控制系统20世纪80年代制造资源计划1.闭环MRP系统的出现，使生产活动的各种子系统得到统一，但是企业管理是人财物和信息，产供销等子系统组成的综合系统，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流和信息流2.MRP最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成20世纪90年代企业资源计划1.ERP是面向整个供应链管理的2.ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说是将企业的三大流物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统，3.ERP 系统的组成20世纪80年代制

7、造资源计划1. 财务管理模块2. 生产控制管理模块 是ERP系统的核心所在3. 物流管理第五章 决策与决策方法什么是决策 管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则 决策最优应具备的条件：A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果 2信息的数量和质量直接影响决策水平3.行为决策理论*发展于20世纪50年代对古典决策理论的”经经济人”假设发难的第一人是西蒙提出有限理性标准度和满意度原则4.决策过程 1、诊断问题 2、明确目标3、拟定方案4、筛选方案5、执行

8、方案6、评估效果4决策的影响因素*1.环境因素 2.组织自身的因素 3.决策问题的性质 5.决策主体的因素 (1) 个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 * (2)个人能力 (3)个人价值观 (4)决策群体的关系融洽程度决策方法一、定性决策方法（一）集体决策法名字解释三选一1、头脑风暴法 将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在宽松的条件下，敞开思路，畅所欲言,寻求多种解决思路.其创始人英国心理学家奥斯本2、名义小组技术：小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料，然后召开会议，让小组成员一一陈述自己的方案，在此基础上对全部被

9、选方案投票产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见（二）有关活动方向的决策方法1、经营单位组织分析法* 该法由美国由美国波士顿咨询公司建立，认为在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度，相对竞争地位体现在市场占有率上决定企业的销售量，销售额和赢利能力。业务增长反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。四种类型：瘦狗型，相对竞争力地位低，业务增长率低幼童型，相对竞争地位低，业务增长率高金牛型，相对竞争地位高，业务增长率低明星型，相对竞争地位高，业务增长率高2、政策指导矩阵 第六章计划与计划工作

10、计划与决策是相互联系的*1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2.在实际工作中，决策与计划是相互渗透的有时候甚至是不同分割地交织在一起计划的类型一、计划的类型 单选 判断分类标准 类型时间长短 （长期计划、短期计划）职能空间 （业务计划、财务计划、人事计划）综合性程度：涉及时间长短和涉及的范围广狭 （战略性计划、战术性计划）明确性 （具体性计划、指导性计划）程序化程度 （程序性计划、非程序性计划）第七章 战略性计划与计划实施环境分析的内容是“天、地、彼、己、和顾客（目标市场），其目的是知天知地，知彼知己和知顾客。天指外部一般环境，1政治环境； 2经济环境3自然环境4社会文化环境；地指企业竞

11、争所处的行业环境，彼指企业竞争对手己指企业自身条件顾客指企业为之提供产品或服务的消费者二、 行业环境 * 简答 案例分析根据美国学者波特的研究一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力1.现有企业间的竞争研究；现有竞争者的数量和力量产业增长速度固定或库存成本产品特色或转移购买成本生产能力增加状态竞争对手类型战略利益相关性退出成本2.入侵者研究；某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，影响行业进入障碍的因素主要有：规模经济产品差别化转移购买成本资本需求在位优势政府政策。3.替代品生产商研究；判断哪些产品是替代品判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁4买方讨价还价能力研究：影响因素主要有买

12、方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入买方是否采取“后向一体化”的威胁买方行业获利状况。买方对产品是否具有充分信息5.供应商讨价还价能力研究：要素供应方行业的集中化程度。要素替代品行业的发展状况。本行业是否是供方集团的主要客户？要素是否是该企业的主要投入资源？要素是否存在差别化或转移成本是否低？要素供应者是否有“前向一体化”的威胁航空公司案例分析战略性计划选择基本战略 实现短期目标而采取的战略成本领先：强调低成本 格兰仕低成本战略特色优势：就顾客广泛重视的一方

13、面独树一帜 宝洁公司目标积聚：选择产业内一种或一组细分市场 胖太太服饰成长战略I核心能力企业内部扩张 中长期目标（1 又称垂直纵向一体化）1 一体化；前向一体化，企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制 戴尔电脑的分销系统后向一体化，企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制 可口可乐公司收够瓶装厂 麦当劳食品供应材料横向一体化 企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制 索尼 法国电信 海尔集团2多元化战略2 同心多元化，企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务 强生婴儿又生产可伶可俐横向多元化，企业向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品或服务强生日用品 与美林药针对

14、婴幼儿3 合多元化 ：企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务强生 生产眼镜还有汽车贴膜加强型战略4 场渗透， 企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额 百事矿泉水为了进入郑州市场压低份额5 场开发，企业将现有产品或服务打入新的区域市场 星巴克来郑州6 品开发，企业通过改进回改变产品或服务而提高销售 三星手机更新换代成长战略II核心能力企业外部扩张1 略联盟；企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用多方资源 海尔与三洋2 拟运作；企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优

15、势方面，而将非专长方面外包出去 出售核心产品；企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工防御战略收缩战略；通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力剥离战略；企业出售分部、跟公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务3 算战略；企业为实现其有形资产价值而将资产全部或分块出售第八章组织设计(一) 组织设计的原则 * 5个1、专业化分工的原则2、统一指挥原则 3、控制幅度原则 4、权责对等原则 5、柔性经济原则（二）组织设计的影响因素* 4个即环境，战略，技术、组织规

16、模与生命周期的影响第二节 组织的部门化一、 组织部门化的基本原则 *1、 因事设职和因人设职相结合的原则；确保事事有人做，使得人尽其能，人尽其用2、分工与协作相结合的原则；3、精简高效的部门设计原则；二、 组织部门化的基本形式1、 职能部门化 是一种传统而基本的组织形式。只能部门化就是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，如生产，财务，营销，人事，研发等部门2、 产品或服务部门化 在品种单一，规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式3、 地域部门化 就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动4、 顾客部门化 就是根据目标顾客的

17、不同利益需求来划分组织的业务活动5、 流程部门化 是按照工作或业务流程来组织业务活动，例如 一家发电厂的生产流程经过燃煤输送，锅炉燃烧，汽轮机冲动，电力输出，电力配送等几个主要过程6、 矩阵型结构 矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性7、 动态网络型结构 通过与其他组织建立研发，生产制造，营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式 第三节 组织的层级化一、组织的层级化和管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性1.所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接

18、有效地指挥和领导下属的数量（6个有效）2.由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管道最低的基层具体工作人员之间形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。3.在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多工人化幅度为6 1 6 36 216 层级为4 人员=1+6+36=43 组织管理幅度为4 组织幅度为8第九章 人力资源管理1、什么是人力资源管理 合适的时间把合适的人放在合适的位置上 2、人力资源的任务 1）系统评价组织中人力资源的需求量2）选配合适的人员3）制定和实施人员培训计划3、人力资源计划编制的原则 1）既要保证企业短期自上而

19、下的需要，也要促进企业的长期发展2）既要能促进员工现有人力资源价值的实现又要能为员工的长期发展提供机会4、员工招聘的标准 管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 5员工招聘的来源 广告招聘 员工或关联人员的推荐 职业介绍机构的推荐 其他来源6、外部招聘 优点 1)获得外部竞争优势 2）利于缓解内部竞争者的紧张关系 3)为组织输送新鲜血液缺点 1）外聘者对组织不能足够了解 2）组织对外聘者不能足够了解3）外聘对内部成员的积极性造成打击7、内部提升 优点 1)有利于调动员工的积极性2）有利于吸引外部人才 3）有利于保证选聘工作的正确性4）有利于选聘者迅速开展工作 缺点 1）导致组织内部近亲繁殖现象

20、的发生 2）引起同事之间的矛盾8、企业选择招聘方式注意的因素1）所需人才的层次2）企业经营环境的特点3)企业所处的发展阶段 4）企业战略以及与之相关企业文化调整的需要9、管理人员的培训方法 工作轮换 设置助理职务 临时职务与彼得原理第十一章 领导1、领导风格 按权利运用方式划分 集权式领导 民主式领导 按创新方式划分 魅力型领导者 变革型领导者按思维方式划分 事务型领导者 战略性领导者(1) 1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。(2) 1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职

21、工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。(3)9.1方式为任务型管理,领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意。(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.(5)5.5方式为中间型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。第十二章 激励1、马斯洛需要理论 生理 安全 社交 尊重 自我实现的需要 /2、双因素理论 激励因素：成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长 保健因素： 工作条件 工资 同事关系 个人生活 保障X理论：消极的 Y理论：积极的第十三章 沟通1、 影响沟通的因素： 个人因素 人际因素 结构因素 技术因素2、 组织冲突的原因：沟通差异 结构差异 个体差异