人力资源规划的制定及在企业中的作用0.docx

1、人力资源规划的制定及在企业中的作用0 人力资源规划的制定及在企业中的作用 人力资源规划的制定及在企业中的作用 最近在某企业做管理咨询的人力资源模块时， 发现该企业没有做任何有关人力资源规划方面的工作， 尽管在公司的愿景描述中提到要再经过 10 年的发展， 使公司的人员规模从现在的三千人扩展到一万人， 但公司并没有制定相应的人力资源规划， 从时间、 方法、 途径等战术方面来实现这一人员扩张的远景， 因而这一愿景就显得有些纸上谈兵。 该企业已经成功运转八年， 并形成强有力的品牌效应， 表面看来这么多年的运作， 公司并没有因为人力资源规划制定的忽略而对该企业的经营带来特别的影响， 但目前该企业已经连

2、续三年的业绩止步不前， 且人均效益已经连续两年开始下滑。 我们在做咨询的过程中发现该企业的人力资源管理工作异常薄弱， 其中人力资源规划也是其中一个较为突出的方面。 问了一些在不同企业做人力资源管理工作的朋友， 发现大多数企业特别是民营企业在其发展过程中对人力资源规划的制定都是非常缺乏的， 相比较人力资源管理中的其它活动如招聘、 培训、 考核等， 人力资源规划的工作却往往被忽视， 甚至没有考虑到。 在我所了解的企业中， 大多是会具体的做一些招聘的活动， 但却没有通盘考虑整个企业要增加多少人， 要淘汰多少人， 为什么要增加人员， 其依据是什么， 等等。 由于这项工作没有开展， 造成了招聘工作的随意

3、性， 人员的调配工作也缺乏指导， 公司整体的人力资源有效性不能得到保障， 从而影响了企业其它的人力资源活动的开展， 并对企业的经营计划及目标造成影响。 人力资源规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析， 在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。 实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下， 使组织拥有与工作任务相称的人力。 所以人力资源规划总是和企业的招聘调配等活动紧密联系在一起的。 对于一个企业来说， 人力资源规划的实质是根据企业经营方针， 通过确定企业人力资源来实现企业的目标。 人力资源规划按时间可分为中长期规划、 年度计划、

4、季度规划； 按范围可分为公司总体规划、 部门规划。 一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、 人员补充计划、 培训开发计划、 人员晋升计划、 调配计划， 一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划， 即人员增长、人员补充、 人员调配和员工离职等方面的计划。 人力资源规划在企业中的主要作用是用于指导企业未来人员配备满足业务发展的需要。 在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。 在结合公司战略方面， 需要考虑公司内部的经营方向和经营目标， 以及公司外部的社会环境、 地域因素等对人力资源的影响。 一般的人力资源规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统

5、一。 在制定人力资源规划的过程中， 必须注意以下几个主要方面的因素： 企业内部的经营方向和经营目标方面： 人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节， 但针对企业不同的生命周期阶段， 需要制定不同的人力资源规划。 在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划， 这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展； 在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划， 在这个时期制定人力资源规划特别要明了公司未来的发展方向， 重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等； 另一方面， 还要求企业管理层和人力资源管理者， 需要具有长远目标和宽阔的胸襟， 从企业长远发展大局出发， 协调

6、好劳资关系， 做好企业的人才再造和培植接班人的工作； 在企业的稳定发展期则需要制定一个稳健的人力资源规划， 其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的， 当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划， 以便为未来企业的再造期做好准备； 在企业的再造期， 可以再次制定人员扩张的人力资源规划， 主要考虑的是人员招聘方面的。 就我们所咨询的这个企业， 目前处于转型期。 企业已经发展了八年， 各种人力资源管理的问题严重制约了该企业的发展。 对于该企业这个时期要制定人力资源规划， 在内部经营方面， 需要考虑公司战略发展的需要。 由于一些创业时期的人员管理水平、 技术能力、 思维理念等已经跟不上

7、企业的发展， 那么如何对待这一批人员的问题就成为该企业人力资源规划的重要内容。 企业的外部因素方面： 主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。 尽管目前由于各地投资环境的改善， 薪资的提高， 人才的分布在地域方面有离散的趋势， 但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。 所以在制定公司人力资源规划时， 需要重点考虑公司所处的地理位置对企业人员扩张的影响。 我们所咨询的这个浙江某企业， 由于距离省城有一百多公里的路程， 因为这个因素， 其人员的招聘工作受到了很大的影响。 尽管采用了猎头等特殊的渠道，但对高级人员的招聘仍然处于被动的局面。 当然， 对于地域占据优势的企业， 在制

8、定人力资源规划方面的工作时， 则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源， 这包括国家对于人力资源的法律法规的制定， 对于人才的各种措施， 如国家各种经济法规的实施， 国内外经济环境的变化， 国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。 这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境， 从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。 在制定人力资源规划时， 要特别考虑到动态这一因素， 而不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。 规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素，而这些都是会不断地发生变化的。 通过以上的分析可以知道， 企业的人力资源战略必

9、须是企业整体战略的一个有机组成部分， 而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。 人力资源预测的含义 所谓预测是指对未来环境的分析。 人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上， 对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。 其预测有需求预测和供给预测两种情况。 所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算； 而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。 三、 企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响 根据企业发展的生命周期中的不同阶段， 在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求， 同时

10、也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。 可以说在企业生命周期的各个阶段， 企业的人力资源供需始终处在不同的状态， 也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。 在企业的初创和成长期， 需要招聘大量的人员， 人力资源的需求量很大， 人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作； 在企业的转型期， 人力资源的供需矛盾不是很突出， 这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析， 做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作， 使岗位的供需状况趋于平衡； 在企业的稳定发展阶段， 由于内部存在着退休、 离职、 晋升等问题， 内部冗员开始增多， 人力资源需求严重不

11、足， 这个时期需要做好人力资源的需求分析工作， 以确保这些冗员的安置工作， 从而能够保障企业度过难关； 在企业的再造期， 企业已经成功转型， 对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段， 人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下， 但由于已积累了较多的经验， 所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。 从以上的分析可以看出， 人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题， 这个问题解决了， 人力资源规划的制定工作也就基本完成了。 四、 人力资源预测的重点考虑问题 以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。 在企业的成长期阶段， 人力资源的需求量很大， 人力资源供给严重不足， 这个

12、时期我们所做的人力资源预测工作， 需要重点考虑以下一个方面的问题： 1、 企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么， 如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等， 这些都直接影响人力资源供需的预测； 2、 企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况； 3、 公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响， 如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等， 这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义； 4、 企业内部文化环境以及外部地域的情况， 如企业的品牌度较强， 内部企业文化对员工具有较大

13、的影响力等等， 这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用； 又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城， 尽管整个人力资源供给状况较为充足， 但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制； 5、 公司几年（至少是三年的） 的招聘情况， 录用率如何， 到位率怎样等， 这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义； 6、 公司几年（最好是三年的） 人员的离职情况， 包括辞职率、 辞退率等， 以及离职的原因分析等等； 7、 公司内部人力资源晋升的状况， 晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等； 8、 大体确定企业内部管理人员、 技术人员、 专业人

14、员、 行政人员之间的比例， 这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。 五、 人员预测的方法 我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。 以下描述仍然适合一个成长期的企业。 成长中的企业， 其人力资源供给不足， 对人员的需求预测方面主要有以下几个方面： 1、 专家预测法（Delphi 法） ： 利用专家的知识、 经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法， 具有匿名性、 收敛性、 结构化设计等特点。 适合于没有历史数据的企业的预测； 2、 回归分析预测法： 利用多个变量大量的历史统计数据， 分析寻找变量之间统计意义上的相关关系， 用以预测变量未来趋势的一种方法。 最简单的是

15、一元线性回归方法。 该方法的优点的便于利用历史数据， 理论完整， 在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。 但由于很多企业的历史统计数据时间短、 样本少， 该方法的应用受到一定的局限性。 利用最小二乘法回归得： Y=532.40.0253X， 其中 X 为销售额， Y 为平均人数。 利用以上公式， 如果 2003 年销售额计划为 3.5 亿， 则 2019 年人员 利用该方法需要对预测模型进行统计检验 一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。 3、 弹性系数预测法 利用变量之间弹性系数进行预测的方法， 适用于增量之间关联性较强的预测。 变量 Y 和 X 之间的弹性系数定

16、义为： ?=（X/X)/(Y/Y) 例： 经统计， 公司销售订货额和公司人数之间的弹性系数为 1.5， 2019 年销售订货额预计增长率为 30%， 则公司人员预计增长率为 30%/1.5=20%（模拟值） ； 还有其它的一些分析方法， 如时间序列分析法、 趋势外推法、 经验预测法等。 以下是一个供给预测的方法： 比例系数法 根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法， 在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。 例： 根据历史统计数据， 录用应届生各月报到比例如下（模拟值） ： 该方法在预测研发每月人力资源变换情况如离职、 社招到位等方法是较为有用。 该方法应用的前提是历史数据的收集、

17、 统计、 比较。 比如预测社招到位， 需要考虑录用能力、 报到率、录用到报到时间、 培训时间等因素。 人力资源供给预测还有其它一些方法， 如人员核查法、 替换单位法等。 六、 具体案例 以下所举实例， 仍然适用一个成长期的企业。 采用的需求预测模型是人均销售额法。 所举企业是一个 IT 类型的企业， 该企业当时正处在成长阶段， 在此前没有做过人力资源规划的工作。 以下具体的人力资源规划的制定， 是指 2003 年的规划， 另外， 人力资源规划中的招聘计划不在此举例。 1、 制定公司人力资源规划的目的 （1） 牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况 （2） 加强明年公司人力资源合理配置 （3） 提高

18、公司用人的计划性 （4） 增强人力资源的利用效率。 2、 制定公司人力资源规划的背景 （1） 根据公司管理层会议确定的明年的销售目标， 按照人均年 18 万的目标， 以及年 21.8万的挑战目标， 制定本规划。 （2） 按照人均年 18 万的必须完成的目标计算， 则明年集团总人数为 574 人。 其中， 深圳公司为 472 人， 北京公司 71 人， 广州公司 20 人， 武汉公司 11 人。 （3） 按照人均年 21.8 万的挑战目标计算， 明年集团总人数将控制在 477 人。 其中， 深圳公司 394 人， 北京公司 59 人， 广州公司 16 人， 武汉公司 9 人。 （4） 香港和上海

19、暂不进行人员的规划工作。 3、 差异分析 （1） 按照人均年 18 万的规划分析， 集团明年底人数须控制在 574 人的范围内。 现有人数为 555 人， 按照年 20的离职率计算， 现有人数到明年十月份将只有 444 人， 通过此数据分析， 明年可以增加新人 130 人， 净增加 20 人左右。 （2） 按照人均每月 1.8 万的挑战目标制定人员规划， 则目前现有人员数量已经超过预算的控制人数， 可见明年全年都需要进行优化和整合的工作， 而不再净增加人员。 （3） 根据以上情况分析， 各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中， 重点要考虑的是如何减少不合格的人员， 优化本部门乃至整个集团的

20、人员结构， 而非增加人员。 4、 制定 2003 年人力资源规划的原则 （1） 根据公司管理层的会议精神， 以及明年的人均目标， 明年将不再净增加人员； （2） 根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制； （3） 自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则； （4） 基于业务目标需求， 保证重点领域、 重点业务原则； （5） 根据可行性原则， 通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则； （6） 必须考虑人均效率提高的原则； （7） 实事求是原则 （8） 根据人员历史数据和现状分析原则 5、 人力资源规划编制的说明 （1） 年度人力资源规划编制数据： 指根据公司全年度经营计划和工作需要而

21、须配置的人员数量； （2） 人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作， 人力资源部将提供具体的指导方法； （3） 进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务， 并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数， 无需考虑储备人数、 人员调配（调动、 晋升、 外派等） 、 辞职率、 辞退率等因素， 人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。 6、 编制人力资源规划需要考虑的因素 （1） 成本因素 l 年度计划完成创收额 l 部门整体人均创收额 （2） 项目因素 l 年度内不同时期（建议以季度为单位粗估） 项目总

22、数量 l 项目运作进度（新产品、 中间产品和老产品数量及各自所占比例） l 参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等） 及市场和销售谈判动向 l 项目正常情况下配置人数 （3） 功能块搭配因素 l 职能部门人员与一线业务人员之间的比例 l 上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理） l 不同岗位配置比例 （如一个项目正常情况下配置研发人员、 市场人员、 生产人员等数量） （4） 其它因素 l 组织结构的调整 l 整体误差率建议值： 12%（突发因素等） 7、 编制规划的流程 m 8、 流程说明 （1） 人力资源部根据公司 2003 年度经营计划制订人力资源规划指导书 （2

23、） 经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司， 作为部门 2003 年度人员预算的指导说明书， 同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据； （3） 人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训， 帮助业务部门掌握预算实操方法； （4） 业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划， 在 12 月 6 日前提交到人力资源部； （5） 人力资源部根据公司整体经营计划对业务部门的人力资源规划进行汇总平衡， 并同业务部门沟通确认， 最后报董事会审批， 并进行评审； 人力资源部将根据人均年 18 万和人均年 21.8 万两种情况进行整合、 统一。 （6） 人力资源部根据董事会评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职计划。