薪酬体系与核心人才激励案例点评在华知名跨国企业薪酬体系7doc.docx

1、薪酬体系与核心人才激励案例点评在华知名跨国企业薪酬体系7doc【薪酬体系与核心人才激励】案例点评：在华知名跨国公司薪酬体系7在华知名跨国公司薪酬体系【关键词】薪酬激励跨国公司一、引言随着新一轮的世界产业转移和国际分工格局的形成，中国正成为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引着实力雄厚的跨国公司纷至沓来。目前，全世界最大的500家跨国公司中已有近400家在我国设立了投资公司。从跨国公司的发展历程来看，跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。在每一个历史阶段，跨国公司都具有不同的、明显的特征。尽管目前跨国公司在中国的数量众多，但实际经营状况与它们最初的预想相差很远。究其原因，人力资源的

2、本土化，尤其是薪酬体系本土化做的不好是其中一个重要因素。二、跨国公司的国际化战略跨国公司的国际化战略，一是以跨国兼并和建立战略联盟的方式巩固和扩大垄断地位；二是充分利用国际分工突破传统的国家和产业边界向产品生产“价值链”层面的深化，通过产权性和非产权性联系，把发展中国家那些具有突出比较优势和竞争潜力的企业与生产环节整合进其全球生产经营和服务体系。跨国经营和国际化是世界级大企业产生和发展的必经过程，是大企业实现可持续成长的内在要求。国际化可以使企业已经积累起来的知识、资本、技术和经验达到最大化。跨国公司国际化的主要目的是通过资源配置的全球化，充分利用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高、

3、竞争力最强的产品。三、跨国公司的本土化战略80年代末，伴随着国际化浪潮，来自不同国家和地区的跨国公司，在海外投资过程中，往往带有很多来自母国的政治、经济与文化色彩，结果受到了东道国的排斥和限制。为了获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。经过十多年的发展，跨国公司更明确提出了“本土化”发展战略。可以说，“本土化”战略是跨国公司“无国籍化”经营战略的延续与发展。只不过是这种延续与发展，更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨国公司积极做适应性转变的一种重要表现。本土化是跨国公司国际化战略的关键。跨国公司每进入一个新的目标市场，都会将其全部或部分产品、技术、资金、管理提供和服

4、务于当地市场，同时他们也尽可能的利用当地的各种资源，以支持其战略目标的实现。本土随着越来越多的跨国公司涌入中国，如何能在人力资源本土化方面做好，是一个非常关键的问题。而公司的薪酬体系同样要入乡随俗，既做到合理，又不失公平，符合中国特色，我们来看看从在华知名跨国公司中得出哪些薪酬管理方面的启示。化的原因概括起来说主要有：第一，降低成本，跨国公司实施本土化经营的最根本目的是充分利用其在当地市场生产成本和制作成本低的优势来降低成本；第二，本土化可以解决市场准入问题。本土化使产品更具亲和力，使东道国人们心理上更易于接受，并迅速占领东道国市场；本土化经营可以使跨国公司享受“国民待遇”，还能够享受一系列的

5、优惠政策；第三，跨国公司可以将其夕阳技术、过剩资本投入发展中国家，赢取全球经济链条上的增值。四、松下、诺基亚、索尼等知名跨国公司的薪酬案例案例1：松下电器打破年功序列制，改革从工资开始90年代松下电器（中国）有限公司的管理经验是引进先进的管理模式，工资结构分为四部分：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资。随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年来形成的年功序列工资制已经越来越不能够适应企业的需要。2001年由于松下出现了80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，并进行了一系列的改革。松下电器（中国）有限公司则进行了更为大胆的人事制度改革，打

6、破了松下电器具有80多年历史的年功序列工资体系，取消了年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。在过去，能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最终根据职工的评价结果，工资都会有所上升，只不过评价高的员工的工资调整的多一点，评价低的员工调整的少一点。经过改革之后，完成工作被评价为及格的，工资不升不降；完成工作业绩优秀的，工资增长幅度加大；工作业绩差的，工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或辞退。通过改革，改变了员工关于奖金是工资的滞后支付的观念，提高了公司的业绩。案例2：索尼加强绩效考核，推动“把中国作为全球发展引擎”战

7、略的实施自从索尼确定“把中国作为全球发展引擎”战略后，索尼（中国）又进一步加强了绩效考核的力度。在SONY内部，采用的是5P评价系统来全面评估员工的业绩。5P是指个人（Person）、职位（Position）、过去（Past）、现在（Present）、潜力（Potential）。索尼对所有的指标进行量化，对于很难量化的指标则采取了回答问题的方式，然后转化为量化结果。索尼（中国）的绩效考核采用的是年度考核制。每年年末索尼人力资源部门都会将评价的标准向员工公布，每个员工首先根据标准进行自我评估；然后上司会与下属谈话。首先，对下属的工作内容进行分析；其次，对工作的方式、方法进行评价。完成个人评价后，

8、人力资源部门还要对团队进行评估。整个评估系统周而复始，今年的评估完成后，实际上明年的目标也就设定好了。案例3：诺基亚北京公司的薪酬体系本土化和人性化的完美结合诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之配套的公平合理的绩效评估系统，更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。为确保自己的薪酬体系具备行业内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了比较率（Comparative Rate）诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。为了让比较基数能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第3方进行市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工

9、薪酬水平作适当调整，务求每一个岗位的比较率都能保持在11.2的区间内。诺基亚启动了名为IIP（Invest in People 人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。另外，诺基亚将巴雷特法则（80-20法则）运用到人力资源管理中，推崇重要员工管理理论（Key Staff Management Theory）。诺基亚的薪酬

10、比较率随级别升高而递增，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层次人员的稳定性有很好地保证，促进企业持续发展。另外，诺基亚北京公司薪酬体系中的现金福利中，有一个排满中国节日的福利发放表：春节600元/人，元旦200元/人，元宵节100元/人，中秋节200元/人，国庆节300元/人，员工生日400元/人。现金福利项目，表现出了对中国文化的理解与对中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足。案例4：IBM的高绩效薪酬文化IBM公司的工资与福利是由众多的现金工资与福利项目组合而成，通过系统化的设计，达到奖励进步、督促平庸的目的，并将这种管理发展成为高绩效文化。IBM采用严

11、谨的薪资调查方法，密切关注本行业的工资变化情况，调整工资结构，以保证工资和福利在本行业中保持竞争力。IBM有完整的职位评价系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类及级别化，级别不同工资水平就不同，充分体现按贡献取酬的精神。但在IBM决定工资涨幅的是个人业务承诺计划PBC.每年初，IBM的每位员工同他的直属经理制定一个几经修改、切合实际的一年期的“军令状”。年终，直属经理根据分配给他的打分权利，对每一位下属从三个方面进行打分：第一是致胜（Win），胜利是第一位的，首先你必须完成在PBC里面制定的计划；第二是执行（Executive），执行是一个过程量，它反映了员工的素质；第三是团队精神（Team

12、），IBM采用的是非常成熟的矩阵结构管理模式，团队意识应成为第一意识。最后，根据个人得分情况决定下年度的工资增长幅度。IBM在奖励优秀员工的同时，也是在履行高绩效的薪酬文化。伴随着经济全球化的步伐，跨国公司为了获取更广阔的市场和更强的竞争力，加快了对外投资的步伐。在对外投资的过程中，适时调整薪酬战略，使之与公司整体战略，东道国人力资源实际情况相适应，从而保证薪酬战略的顺利实施。在华知名跨国公司的薪酬体系的建立给企业带来以下几点启示：1 保持薪酬竞争力，有效激励员工公司根据实际情况，在制定薪酬时，既考核行业的整体水平，竞争对手的薪酬水平，同时，根据公司自身的经营情况，战略等，制定出合理的有竞争力

13、的薪酬水平，一方面，能够保证公司吸引，留住人才，增强员工的自豪感，激发斗志，同时，有利于建立起行业内良好的口碑，促进公司的长远发展。2 全面地评价确定员工薪酬公司要尽量地从全面的角度和途径确定和评价员工薪酬，员工自我评估，本部门领导的评估，其他相关部门领导的评估，其他员工的评估，综合评估等全面的评估方式，有利于保证薪酬的公平性，同时，也有利于员工绩效的改善。3建立动态的薪酬体系薪酬的评价是动态的，合理的薪酬体系应当考虑员工过去的表现，对未来的计划和打算，以及现在的工作成果，在动态中评估员工的薪酬，有利于促进员工不断完善自己，不断发现问题，不断超越。实现员工与公司的同步发展。【薪酬体系与核心人才

14、激励】中外合资公司如何统一内部薪酬体系7中外合资公司如何统一内部薪酬体系【关键词】薪酬体系与核心人才激励 中外合资 电子商务两年前，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司(化名)。身处一个非常有潜力的行业，融创的发展突飞猛进，去年年销售额达30亿元人民币。然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾，员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都集中在薪酬上。“我在这里工作比在原来的国有企业累多了，为什么还是按原来的标准给我发工资?”“同是一个公司的职员，为什么他的工资标准比我高出这么多?”“凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资?”融创公司的薪酬体系到底出现了什么问题

15、，为何引发如此多的员工不满？融创高层管理者一致认为是人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部不公平。融创公司的在职人员由三部分组成：国有企业派来的;外资企业派来的；融创向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。鉴于这种情况，融创公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。然而，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效率和激发员

16、工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。在融创新制定的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如，一个普通业务员的月薪是2000元的话，那么他的固定部分是1800元，而浮动部分只有200元。这融创公司是一家中外合资公司。其内部同时存在国企和外资两种不同的薪酬体系，这造成公司内部薪酬管理混乱，员工产生矛盾。为解决这个问题，显然要从公司全体员工现状出发，定制一个合理科学的薪酬体系。是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。但是，外资企业

17、大多希望自己的员工有一种压迫感，他们会把绩效工资提得很高，让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现，促使员工在这种差异的激励中不断进取。于是，不同文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上。绩效工资扣的多，奖励的少。公司领导层为了稳定，对员工做了大量限制性条款，甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下，天天只会想着不要犯错误。而外企的薪酬文化是以激励为主，相反，他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。这样的差异体现在公司里，必然会引发大量从外企过来的员工的不满。岗位价值体现不公平也是矛盾的焦点。国有

18、企业以公平为主，外资企业注重效率。融创公司内部，现各部门岗位的基本工资和岗位工资都没有拉开距离，大家基本上都是一样的，这看起来公平，但是从外企过来的员工对此的抱怨声一浪高过一浪。他们认为公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，这样“一碗水端平”，的确有失公平。两种薪酬文化激烈交锋，严重制约了公司的进一步发展。对于这种薪酬整合，公司高层应该建立一套怎样的薪酬制度才能让受过不同文化熏陶的员工都感受到公平，从而努力工作?中外合资公司在发展的同时往往会遇到很多问题，其中，因薪酬体系不同而带来的矛盾因为关系到员工切身利益，而显得尤为突出。究

19、其根本，薪酬体系的不合理，源自绩效考评体系的不合理。没有一个健全客观的考评体系，根据考评结果建立的薪酬体系自然无法服众。当务之急，是要整合两套截然不同的绩效考评体系，而科学的绩效考核是建立在完备的岗位评价系统之上的。只有对每个岗位进行科学的评价，才能够用数据量化这个岗位对公司的价值所在，从而制订出具体的考核指标。除此之外，薪酬体系的建立还需要注意其内在公平性。即，内部员工之间的薪酬标准要体现公平。这里的公平并不是指绝对公平，大家的薪酬水平都一样，这样显然不能起到对员工的激励作用。内在的公平性指的是相对公平，员工因为能力、岗位、业绩的不同而领取不同的工资，给公司带来的效益越大，其收入也就越高。其实，中外合资公司想要长远的发展，文化融合是必然过程，然而，不同企业文化的融合可能需要大量的时间来完成，在此之前，建立科学的绩效考核和薪酬制度，能够在一定程度上化解矛盾，避免出现企业内部的混乱。