房地产开发企业成本控制分析.docx

1、房地产开发企业成本控制分析我国房地产开发企业成本控制探讨 摘要：从20世纪80年代开始，我国的房地产业走过了产生成长发展的历程，其间，国内的房地产开发企业如雨后春笋般涌现出来，在市场经济的大潮中痛并快乐的生存着，但许多企业沉溺于本行业暴利的黄金时代不能自拔，忽视了自身存在的诸多问题，例如成本控制未切实实施等。因此，房地产开发企业优化内部控制成为必然之举。本文从企业成本控制的相关理论出发，着重分析了我国房地产开发企业现行成本管理内部控制取得的成效和存在的不足，提出有效的成本控制实施举措，克服企业中存在的成本管理不健全等缺陷。最后，文章指出在关注和谐竞争的现今社会，从房地产开发企业自身的建设出发，

2、完善成本管理机制，有效防范风险，是培养企业独立的核心竞争优势的必要途径，也是对发展和谐市场经济做出的积极贡献。关键词：房地产开发企业；成本控制；内部管理ABSTRACTSince 1980s, our countrys real estate has passed through the course containing produced-growth-development. During these years, the number of domestic real estate development enterprises has increased sharply. Nowada

3、ys they live painfully and joyfully in the market economy tide. Many of them indulging in the golden age of huge profits are blind, neglecting the current shortcomings themselves, such as the unpractical implementation of cost control system. Therefore, in real estate development enterprises, the op

4、timization of internal control becomes the necessity.In this view, the article from the cost control of the relevant theoretical perspective, focusing on the analysis of domestic real estate development enterprises advantages and disadvantages on cost management and internal control, proposed effect

5、ive implementation on cost control, and strived to overcome the errors that our real estate development enterprises cost management are not perfect.In addition, the article pointed out that in the contemporary society whose attention to harmonious competition, the real estate development enterprises

6、 from the contribution of themselves to consume cost control system is necessary to raise enterprises independent core competitive capability, also to make positive contribution for harmonious market economy.Keywords: real estate development enterprises; cost control; internal management我国的房地产业自80年代

7、产生至今，仅仅走过了20多年的历程，其间，它已随我国经济的走势而一点点发展壮大，成为我国财富聚集的第三拨，当发达资本主义国家沸沸扬扬的宣布进军财富第五拨的时候，我国的房地产业仍然被人们看作是能够攫取暴利的行业，继续以其巨大的发展潜力在中国市场上愈战愈勇。然而，由于经营的盲目性与粗放型正在使一大批缺乏战略眼光的房地产开发企业逐渐失去未来发展的机遇，铤而走险高负债经营。入世以来，外资企业的涌入使得我国众多的房地产企业受到前所未有的冲击。当然，没有失败的行业，只有失败的企业，虽然房地产行业具有很多先天的经营缺陷，以致形成中小企业众多且不成规模的竞争格局，给社会经济资源造成了极大的浪费，但在竞争日益激

8、烈的今天，市场主体面临着经营的全球性的难题产品或服务趋于同质化，这就将企业的核心竞争力归于保持差异化上，而要做到这一点，离不开对企业整体运营的细致管理，其中很重要的一点就是对成本的科学管理 1 。我国房地产业作为国民经济的支柱产业，因其产业相关度高，带动性强，发展态势关系到整个国民经济的稳定发展和金融安全，所以政府通过宏观调控政策平抑或减缓房地产周期波动带来的不利影响，防止供求关系过大波动，以此作为衡量宏观调控各项政策措施是否落到实处的主要标准。这无一例外的对我国的房地产开发企业带来了种种的发展障碍，在应对这些挑战的时候，只有做好科学合理的精细化管理，从自身日趋完善的角度出发，不断的适应社会、

9、经济、政治等各方面的变化，才能在未来的竞争中立于不败之地，拥有向世界500强进军的扎实资本 2 。一、我国房地产开发企业成本控制现状分析（一）我国房地产开发企业成本控制现状 1.我国房地产开发成本费用构成在近来全社会反映房价高、房地产企业利润大的时候，对于房地产开发企业成本控制的研究应首先理清房地产开发成本费用结构，如图2-1，这是进行下一步探讨的基础。图2-1 房地产开发成本费用结构图 2.我国房地产开发企业成本控制的成效我国房地产行业自1997年以来，获得了飞速的迅猛发展，房地产开发企业犹如雨后春笋一样不断涌现并保持蓬勃发展的态势。从房地产开发企业的性质和管理特点看，它们在成本控制方面的重

10、视程度很高。在房地产业内，能够控制成本，就等于掌握了项目持续发展的契机，通过严格的成本控制，就能实现产品的低价位，而通过物超所值的产品，则可吸引更多的置业者。房地产开发企业的成本控制，是房地产企业的日渐重要的管理活动之一。在任何市场和竞争环境下，企业的成本管理活动总是存在一定的发展空间。我国房地产企业经过约二十年的发展，已初步建立了成本管理的内部机制和外部配套体系，开发企业通过设计方案征集、技术咨询、工程招标、询价等方式进行外部竞争，可以将成本控制在一定的范围之内 3 。现总结我国知名房地产开发企业的相关成功经验，归纳以下关键点：(1)成本控制已实现制度化成本控制作为企业的一项基本管理制度，以

11、书面的形式作出，成为企业进行日常运营工作的规范。这种制度一般明确规定了成本控制的基本目的、成本管理的原则、成本监控的任务等方面的具体信息。图2-2为我国万科企业股份有限公司的成本控制要点应用指南的内容目录。万科经过多年的摸索，创造性地使用了“产品复制”的路子，也就是产品的规范化、标准化。它不仅在产品开发、市场运作方面形成了一套成熟的标准，甚至在财务管理方面也有自己独特的行为准则。从图中可以看出，我国房地产业的排头兵企业早已极具前瞻性的认识到成本控制战略的重要性和必要性，走在了全国的前列，并通过实践切实的从中获得了可观的利益回报。图2-2 万科企业股份有限公司成本控制要点应用指南目录(2)动态成

12、本控制在较大规模房地产企业的运用初显成效仍然以万科为例，自1999年开始，万科就与金蝶公司密切合作，联手开发了金蝶K/3成本管理系统软件，这一为万科量身定做的软件通过IT技术和管理手段对成本进行严密的控制。整个系统的核心围绕着对合同进行动态管理展开：首先划分已开发成本和待开发成本，一个项目从刚开发时的较小的已开发成本到完全竣工后待开发成本较小的状态，二者彼此消长的过程体现了开发进度的加深；已发生成本中分为合同性成本和非合同性成本，而前者又可进一步分为未结算成本和已结算成本，未结算成本指合同正在执行当中，没有定案。这个管理系统包括了成本、预算、合同、变更签证、结算、付款管理等项目，它的最终结果是

13、，企业每个环节的管理都被统摄到了成本控制的主题上去。如今在万科各地方项目上任何细小的成本变动，都会通过信息化系统立即传递到集团公司，使集团总部在总体上能对各项目运行状况有一个动态的了解和控制。这一方案，使万科成功地将每平米的动态成本与目标成本的误差从100多元缩减到30元以内，这对于进入高速扩张时期的房地产企业来说意义重大。(3)全员成本意识的提高全员成本意识的形成使得成本控制不仅仅停留在制度层面，而是有效的应用于执行过程中。任何规章制度不论多么完善，总是带有滞后性和缺失性，这就需要从道德层面上进行规范和强化，制度和自律结合起来，才能让制度真正的落到实处，为企业的发展服务 4 。 3.我国房地

14、产开发企业成本控制的问题上节介绍了我国房地产开发企业在成本控制方面值得继续发扬的方面，同样，也应该对其不足之处加以清醒和充分的认识，现归纳如下：(1)成本控制未能把握关键点成本控制是一个由始至终的过程，不仅仅是对项目开发施工过程阶段进行事中和事后控制，更为关键的在于项目前期设计阶段。我国现有房地产开发企业绝大多数是由其他行业经过初期资本积累后转入房地产行业的，对房地产开发过程中的成本控制的理解过多局限于具体施工过程的成本控制；但据专业机构统计，房地产开发企业成本控制的重点是在前期设计阶段，其产生的作用占整体成本控制的70%。(2)成本控制监控机制不健全多数房地产开发企业基本都已经设立了专门的成

15、本控制部门，但其作用由于成本管理环节的监控机制不健全而未能充分发挥。现有的成本控制部门在实际管理过程中，其功能多局限于工程造价的施工图预算和决(结)算的编制、核算；在其他如可行性研究、工程成本估算、概算阶段，由于企业没有建立良好的程序控制，使成本控制部门不能发挥应有的职能。另外，由于企业制度流程建设的匮乏，没有事先控制环节，成本控制部门往往成为工程项目运作部门的附属物，只能根据这些部门提交的资料进行成本造价的核算，没有相应的依据，其职能作用自然降低。(3)成本控制的基础管理工作不到位项目成本管理除了工程造价方面的工作外，还包括以下基础工作：合同管理、信息管理、供方管理、原始记录等。具体来讲，如

16、部分房地产企业一味压低工程造价，同时施工单位为争取中标竞相压价，导致部分工程造价偏离合理水平。在利益的驱动下，选材以次充好，达不到美观、安全、耐久的使用规范，轻者造成社会资源的浪费，重者埋下工程质量隐患；部分房地产企业成本居高不下，限额设计在实施过程中遭遇现实条件的约束而不能落到实处；房地产企业普遍对成本进展缺乏有效的实时跟踪，在资金的使用方面缺乏有效的管理工具，造成资金使用成本偏高。 （二）我国房地产开发企业成本控制不力的原因我国房地产企业在企业管理中普遍存在着成本意识淡化，管理弱化，行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，缺乏对风险的敏感度、无力应对风险带来的损失，

17、这些都严重制约着房地产企业效益的提高，影响企业的发展。究其原因，主要是企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上陷入了误区，造成管理上的认识偏差与行为偏差，现具体分析如下：(1)责任认识不清很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等，不少企业也没有专门的部门负责成本管理，对成本的管理分不清责、权、利的关系。只有将成本控制与风险防范纳入到科学化的系统管理中来，对各种成本进行事前、事中、事后的动态监控，及时地对资金流进行分析，才能将风险规划到日常的管理中来，提高企业应对突发事件的能力。(2)内涵

18、理解不透许多企业仅仅是由于看到房地产业的暴利而一拥而入，其经营动机不是很纯粹，对此行业的运作目的没有很好的理解和深入，在具体操作中总是不计后果的以最大利润为目的，忽视了成本效益原则，忽略了该行业高报酬所对应的高风险，在管理中采取盲目、混乱的态度，例如通行的依赖商业银行的贷款进行融资，而不积极寻求创新性的筹资渠道，由于未能察觉行业发展趋势，限于经济原因而对信息化企业管理不屑一顾等等，使自身处于企业成长的低级状态，这就造成行业中的企业资质普遍不高，行业的集中化不强，整体处于不规范的状态，这对于市场经济的健康有序发展是非常不利的。(3)方式运用不对长期以来，企业进行成本管理时往往比较重视生产领域产品

19、成本的控制，而忽视对产品的前期、后续成本的分析与研究。企业应该树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析与研究。 （三）我国房地产开发企业成本控制的必要性成本领先是企业三大基本战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。产权改革、期权激励等措施都代替不了强化管理、降低成本这个传统工作，它是企业成功最重要的方面之一。一切形态的企业，无论是股份制企业、民营企业，还是其他什么形态的企业，要成功都必须把管理基础抓好，都必须过好管理关，而成本控制是其中非常重要的一部分，是关系到企业竞争力高低的主要问题，也是

20、企业获得比其他企业更多利润的重要保证。有效的成本控制是每个企业都必须重视的问题，因此，可以说成本控制是企业经营管理工作的牛鼻子，抓住它就可以带动全局。(1)成本控制是应对国家宏观政策的必要措施近三年来，全国的房地产市场在延续上一年度的升势之后，进入新轮的上升轨道。为控制房价升幅过快，全国和各地的主管部门采取了近年罕有的多管齐下的措施，限制房地产领域的投资(或者说是投机)行为。一系列的“新房政”信号表明，房地产行业将面临较紧的外部环境。偏紧的外部环境对房地产企业而言，是挑战更是机遇。在外部环境的高压之下，房地产企业的成本管理工作提到了前所未有的高度。尤其是融资方面的新规定，迫使企业必须开源节流，

21、全面提高成本管理水平。(2)成本控制是顺应社会发展要求的必要途径在国家新一期五年规划中，明确提出建设“节约型社会”的总体目标，要在社会生产、建设、流通、消费的各个领域，在经济和社会发展的各方面，切实保护和合理利用各种资源，提高资源利用效率。房地产企业改善成本控制，顺应了这政策的要求，使得经济效益、环境效益和社会效益达到平衡。(3)成本控制是迎接市场竞争挑战的必要手段我国的房地产市场供应缺口很大，但由于经营的盲目性与粗放型，一大批缺乏战略眼光的房地产开发企业逐渐失去未来发展的机遇，并在贪欲的催动下，铤而走险高负债经营。入世以来，外资房地产企业凭借雄厚的资本优势和成熟的市场经验，迅速参与到与我国本

22、土房地产企业的竞争中，并以其得天独厚的规模效应逐渐扩大其市场份额，使得我国众多的房地产企业受到前所未有的冲击。在这种情况下，房地产开企业就要从自身的完善出发，采用各种成本控制措施，扩大成本优势，不断的提高自己的核心竞争力，在日益激烈的市场竞争中永葆活力。(4)成本控制是企业实现自身价值的必要经历“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为理性作业了。”德鲁克的这句话总结了国内外成功企业的经验，它们无一不是采用了先进的成本控制体制，严格的掌控企业的各项经营进程，将管理视为一种艺术，从这种艺术中实现企业的自身价值。二、房地产开发企业的

23、成本控制措施 （一）房地产开发企业成本控制机制的建立我国的房地产开发企业为增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，建立基本的成本控制制度，其基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。其基本任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 1.明确各层级成本管理的职责(1)企业领导层的成本管理职责制定、修正企业成本管理制度，督促、指导建立完善各事业部成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 进行房地产市场调研，对房地产市场走

24、势作出分析、判断，及时提供、反馈给管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和本企业成本管理环境的了解，协助各事业部争取优惠政策、处理有关政策性问题。 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编企业成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促做好项目操作过程中的成本控制工作。 建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各事业部。 组织企业成本管理的

25、信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广企业内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进企业成本管理水平的提高。 根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。 逐步推行成本管理及其信息交流电子化，搞好成本管理的综合服务。(2)企业基层事业部成本管理职责 认真执行企业成本管理制度，结合实际制定本事业部成本管理制度，并自觉接受上级监督。 根据本事业部业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前

26、期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向上级提交立项可行性报告，履行立项审批程序。 规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。 客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实各项降低成本的技术与组织措施。 遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控，保证将成本控制在目标成本范围内。 正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防

27、止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。 组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。 熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。 定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报给财务部。 2.设立与完善房地产开发企业成本监控机制根据企业的管理体制，企业建立管理层以

28、管理监控为中心、各事业部以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。各事业部应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，制定详细的成本管理责任制及监控程序、计划管理制度（包括指标、定额、考核管理办法）、招投标管理制度、合同管理制度、工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交）管理制度、预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度、费用控制制度等，保证成本控制工作的顺利进行。 3.协调部署辅助基本管理工作成本控制不是一

29、个独立的过程，它需要销售、材料、文档等方面的管理工作的一同进行密切的配合与协作，为企业的最终目标而服务，如图4-1所示，以成本控制为核心，综合质量安全、销售、材料设备、文档资料等方面的辅助基础工作的管理，就可以做出规范的项目评估、跟踪报告和财务资金分析，为目标成本的实现提供有利条件，这对成本差异的缩小起到积极的促进作用。图4-1成本控制与基础管理功能关系图 4.规划房地产开发项目成本控制的流程对房地产开发过程的成本控制就是以成本为控制核心，通过科学、规范的项目成本划分，将各阶段的成本估算、成本目标、合同管理、工程计划进度统一规划，随时反映项目各阶段任意时刻的动态成本与工程进度，从而全面实现对开

30、发项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。示意如图4-2：图4-2 成本控制系统结构图在项目的各个阶段中，通过分析各种经济技术指标，准确的核算、归集成本，将成本的实际发生数适时地与计划的目标成本相比较，找出差异原因，及时弥补或缩小差异，同时成本的控制要与合同的进展情况相协调，以便能够随时反映项目的动态成本状况，掌握整个工程的进度。（二）房地产开发企业成本控制的具体实施 1.项目决策阶段的成本控制在项目建设各阶段中，投资决策阶段影响造价程度最高，达到50%。同时，决策阶段的投资估算也是进行投资方案选择的重要依据之一，是决定项目是否可行的决策依据，是成本控制的最高目标。因此，房地产项目决策阶段是项

31、目成本控制的基础阶段，也是最关键阶段。在决策之前，为了避免主观决策、盲目建设带来的损失和不良后果，必须认真分析各种市场、技术、经济、社会和环境因素，做好项目的成本费用估算、投资及效益的测算，了解金融环境、税收环境及其影响，做好投资风险的评估并制定相应的对策，对建设项目进行综合评价。通过对项目所在地市场实地调查，利用科学手段和分析方法进行市场研究分析，预测未来项目所在地的房地产市场趋向，以满足市场需求为前提，合理进行项目的总体规划，对项目进行准确市场定位，确定产品的类别和等级。此阶段是一个由粗到细的过程，分为机会研究、初步可行性研究、可行性研究和项目评估四个环节，其基本情况如表4-1：表4-1

32、决策阶段各环节基本情况工作环节投资机会研究初步可行性研究详细可行性研究工作性质项目设想项目初选项目拟定工作内容及成果鉴别方向，寻找机会，提出建议，为初步选择提供依据对项目进行专题辅助研究，编制初步可行性研究报告，确定是否有必要进行详细可行性研究，进一步判明项目的生命力对项目进行深入细致的技术经济论证，编制可行性研究报告，提出结论性意见，作为决策的重要依据估算精度30%20%10%费用占投资总额比例(%)0.1-0.20.25-1.25大项目0.8-1.0小项目1.0-3.0所需时间/月1-34-68-12或更长可以看出，对于前两个阶段，通常采用定性的方法如专家意见法、畅谈会法等进行决策，而在可行性研究上，通常通过一系列的定量的估算与评估来确定可行程度，下面具体叙述此环节的具体操作：(1)确定目标收入依据经营目标对租售方案、租售价格、租售收入进行合理的