第三章管理心理学的跨文化管理.ppt

1、第三章第三章管理心理学的跨文化管理管理心理学的跨文化管理南华大学经济管理学院南华大学经济管理学院刘保平刘保平2011年3月 20032003年年1111月月4 4日，日，TCLTCL与汤姆逊签署彩电业务合并重组意向书，共同与汤姆逊签署彩电业务合并重组意向书，共同组建新公司组建新公司TTETTE，TCLTCL占六成以上的股份。占六成以上的股份。TCLTCL本以为能够利用汤姆逊的技本以为能够利用汤姆逊的技术增强自己的国际竞争力，然而公告显示，术增强自己的国际竞争力，然而公告显示，20042004年年TTETTE亏损亏损1.431.43亿元；亿元；20052005年年TTETTE亏损亏损8.28.2

2、亿元。亿元。20042004年，年，TCLTCL集团的净利下跌了集团的净利下跌了56.9%56.9%，年终净，年终净利润仅为利润仅为2.462.46亿元人民币。随后的两年里，亏损仍在继续，亿元人民币。随后的两年里，亏损仍在继续，TCLTCL一度深陷一度深陷退市危机。退市危机。20062006年上半年净利润亏损年上半年净利润亏损7.387.38亿元人民币，亏损同比增加近亿元人民币，亏损同比增加近6.5%6.5%。并购后的三年里，。并购后的三年里，TCLTCL损失损失4040亿元。事实证明亿元。事实证明TCLTCL并购汤姆逊是失并购汤姆逊是失败的。此外，败的。此外，TCLTCL收购施耐德彩电业务收

3、购施耐德彩电业务 ，并购阿尔卡特手机业务，都被，并购阿尔卡特手机业务，都被认为是失败的。认为是失败的。TCLTCL集团董事长李东生曾坦言：集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的整合的成功主要取决于文化整合的成功。成功。”对于对于TCLTCL并购汤姆逊失败的结果，究其原因，有战略、营销、人并购汤姆逊失败的结果，究其原因，有战略、营销、人员配置等方面的失误，但更重要的是文化方面的冲突。员配置等方面的失误，但更重要的是文化方面的冲突。TCLTCL最为明显的两大文化是最为明显的两大文化是“诸侯分权诸侯分权”和和“内部企业家制度内部企业家制度”，这，这两点容易被中国员工接受并起到了很大

4、的激励作用，然而在法国确受到两点容易被中国员工接受并起到了很大的激励作用，然而在法国确受到了极大的反抗，其结果就是大量法国员工忠诚度下降、选择离职。了极大的反抗，其结果就是大量法国员工忠诚度下降、选择离职。案例案例 李东生向来习惯于分权，很少过问各子公司的管理细节。这种李东生向来习惯于分权，很少过问各子公司的管理细节。这种“分权分权”文化造就了文化造就了TCLTCL昔日的繁荣。于是并购后的昔日的繁荣。于是并购后的TCLTCL也延用了这一方法：在薪酬也延用了这一方法：在薪酬方面采用方面采用“底薪加提成底薪加提成”的方式，业绩上升奖励，做不好则换人。而在汤姆的方式，业绩上升奖励，做不好则换人。而在

5、汤姆逊，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。逊，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。再者，以销售业务为例，法国原定的薪酬水平比较稳定，与销售额并无太大再者，以销售业务为例，法国原定的薪酬水平比较稳定，与销售额并无太大关系。出现后果：一是对汤姆逊大量职位进行调整，由关系。出现后果：一是对汤姆逊大量职位进行调整，由TCLTCL派人员担任主要派人员担任主要职位，这导致被下调的原法国管理人员高度不满；二是薪酬制度的变动导致职位，这导致被下调的原法国管理人员高度不满；二是薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减。法国基层员工满意度骤减。TCLTCL

6、高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。在高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。在TCLTCL公司公司开会，业绩好的部门代表坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。开会，业绩好的部门代表坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种鼓励企业家精神的文化氛围下，培养起了一批管理人员，他们在在这样一种鼓励企业家精神的文化氛围下，培养起了一批管理人员，他们在跨国并购初期，被安排到了新组公司的核心位置。而汤姆逊认为跨国并购初期，被安排到了新组公司的核心位置。而汤姆逊认为TCLTCL指派的指派的大量大量“内部企业家内部企业家”独断专横，像个独断专横，像个“土皇帝土皇帝”。因

7、此带着明显的。因此带着明显的TCLTCL文化文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。这样的后果是：一方面当中特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。这样的后果是：一方面当中方管理者按照方管理者按照TCLTCL的方式发号施令时，大量法国员工选择离职；另一方面，的方式发号施令时，大量法国员工选择离职；另一方面，中方管理人员开展工作及其困难，导致了忠诚度下降和离职率的上升。中方管理人员开展工作及其困难，导致了忠诚度下降和离职率的上升。本章主要内容本章主要内容n 管理与文化；管理与文化；n 人力资源管理理论的文化相对性；人力资源管理理论的文化相对性；n 中国的文化传统与管理思想的相关分析；中国

8、的文化传统与管理思想的相关分析；n 整合同化理论与跨文化管理。整合同化理论与跨文化管理。本章的学习目的本章的学习目的n 了解文化的概念与特征，认识民族文化四了解文化的概念与特征，认识民族文化四维度的内容；维度的内容；n 深刻理解人力资源管理理论的文化相对性；深刻理解人力资源管理理论的文化相对性；n 掌握整合同化理论的实质及其在跨文化管掌握整合同化理论的实质及其在跨文化管理中的应用。理中的应用。一、管理与文化一、管理与文化 文化是一种除政治、经济、军事外的一种观念形文化是一种除政治、经济、军事外的一种观念形态、精神活动的产物，它表现为一定时期人们的知态、精神活动的产物，它表现为一定时期人们的知识

9、、艺术、宗教、信仰、道德、习俗和心理等。识、艺术、宗教、信仰、道德、习俗和心理等。任何一种管理理论或管理经验都来源于特定的文化任何一种管理理论或管理经验都来源于特定的文化环境中，因此在运用先进管理理论与思想的同时，还环境中，因此在运用先进管理理论与思想的同时，还要根据本国的文化传统加以合理利用。要根据本国的文化传统加以合理利用。1、文化的特征、文化的特征n 文化不是一种个体的特征，而是人类群体的特征；文化不是一种个体的特征，而是人类群体的特征；n 文化是一种观念形态；文化是一种观念形态；n 文化具有相对的独立性与稳定性；文化具有相对的独立性与稳定性；n 文化是发展的。文化是发展的。人们常将文化

10、比喻成洋葱，有层次之分人们常将文化比喻成洋葱，有层次之分文化洋葱有三层：表层、中层、核心层。文化洋葱有三层：表层、中层、核心层。表层文化表层文化是我们平时能观察到的东西。是我们平时能观察到的东西。中层文化中层文化指的就是一个社会的规范和指的就是一个社会的规范和价值观。价值观。核心文化核心文化是一个社会共同的关于人为是一个社会共同的关于人为什么存在的假设，它触及到该社会中人们什么存在的假设，它触及到该社会中人们最根深蒂固不容置疑的东西。最根深蒂固不容置疑的东西。2、民族文化的维度、民族文化的维度 吉特吉特霍夫斯泰特对分布在霍夫斯泰特对分布在40个国家和地区的个国家和地区的11.6万名万名IBM员

11、工进行文化价值观调查，认为可从以下四个员工进行文化价值观调查，认为可从以下四个维度去确定民族文化的特征：维度去确定民族文化的特征：（1）权力距离）权力距离（2）不确定性避免）不确定性避免（3）个人主义）个人主义集体主义集体主义（4）男性度）男性度女性度女性度 文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，由吉特理论，由吉特霍夫斯泰特霍夫斯泰特(Hofstede，1980，1991)提提出。出。（1）权力距离）权力距离 指社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围，即指社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围，即某些组织机构中权力较小的成员，

12、对不平等权力分配可以某些组织机构中权力较小的成员，对不平等权力分配可以接受的程度。它是衡量社会对机构和组织内权力分配不平接受的程度。它是衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度等这一事实认可的尺度，有大和小的显著差异。，有大和小的显著差异。小的权力距离表现的特征：小的权力距离表现的特征：等级应减至最低程度，所有人应该相等级应减至最低程度，所有人应该相互依赖；处于不同权力地位的人，相互间互依赖；处于不同权力地位的人，相互间信任，而很少感到有威胁；有权与无权之信任，而很少感到有威胁；有权与无权之间存在潜在的和谐。间存在潜在的和谐。希腊希腊丹麦丹麦瑞士瑞士大的权力距离表现的特征：大的权

13、力距离表现的特征：等级顺序严格，每个人都处于或高、等级顺序严格，每个人都处于或高、或低的位置上；少数人是独立的，或低的位置上；少数人是独立的，大多数人是依赖的；掌权者是有特权的；大多数人是依赖的；掌权者是有特权的；有权或无权之间存在着潜在的冲突等。有权或无权之间存在着潜在的冲突等。日本日本较小的权力差距较小的权力差距 较大的权力差距较大的权力差距 社会不平等大最小化 在这个世界上每个人都有其合适的不同位置 所有的人都是独立自主的 只有少部分人是独立的，其他大部分人都是不独立的 等级制只是为了方便，只是作用的不平等 等级制意味着实质性的不平等 上级把下级看作和自己一样的人 上级把下级视为是不同的

14、人 下级把上级看作和自己一样的人 下级认为上级适合自己根本不同的人 上级可以接近 上级很难接近 权力的运用要合法，并要求确认其使用的目的是好还是坏 权力是原本就好或坏的社会基础，它的使用与其是否合法无关 每个人都有同样的权力 权力拥有者具有特权 那些有权力的人总认为应该做到表面上不是那样强大 那些有权力的人应该总是尽可能地做到强大 体制应受指责 失败者应受指责 通过重新分配权力改变社会体制 通过罢免当权者改变社会体制 不同层次的人很少感觉受到威胁，并尽力去相信他人 其他人都是潜在威胁者，并很少相信其他人 强势成员和弱势成员本质上是和谐的 强势成员和弱势成员本质上是冲突的 弱势成员之间的合作是稳

15、固的 弱势成员由于互不相信，所以很难合作（2）不确定性避免）不确定性避免 不确定性避免是指一个社会感受到的不确定性和模糊情不确定性避免是指一个社会感受到的不确定性和模糊情境的威胁，并试图以提供较高的职业安全性、建立更正式的境的威胁，并试图以提供较高的职业安全性、建立更正式的规则、不容忍偏离观点的行为、相信绝对知识和专家评定等规则、不容忍偏离观点的行为、相信绝对知识和专家评定等手段来避免这些情境。手段来避免这些情境。即某一种文化的社会成员，对某些不确定性情形的容忍即某一种文化的社会成员，对某些不确定性情形的容忍程度。是衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度。程度。是衡量人们承受风险和非传统行

16、为程度的文化尺度。有强与弱的显著差异。有强与弱的显著差异。强的不确定性避免表现以下特征：强的不确定性避免表现以下特征：将生活中固有的不确定性感受为必须与将生活中固有的不确定性感受为必须与之战斗的威胁；人们表现出高度的神经紧张之战斗的威胁；人们表现出高度的神经紧张和压力，避免冲突和竞争，对异常的思想和和压力，避免冲突和竞争，对异常的思想和行为缺乏容忍，社会趋向于相信绝对真理。行为缺乏容忍，社会趋向于相信绝对真理。弱的不确定性避免表现以下特征：弱的不确定性避免表现以下特征：认为生活中的不确定性感受为正常的，愿意接受认为生活中的不确定性感受为正常的，愿意接受它；人们表现出安全和较大的容忍度，能建设性地使它；人们表现出安全和较大的容忍度，能建设性地使用冲突和竞争，将其维持在公平竞赛的水平上，能容用冲突和竞争，将其维持在公平竞赛的水平上，能容忍不同于自己的行为和意见忍不同于自己的行为和意见。日本日本希腊希腊新加坡新加坡丹麦丹麦弱不确定性规避 强不确定规避 认可客观存在的不确定性，并接受这一事认可客观存在的不确定性，并接受这一事实，顺其自然实，顺其自然 认为不确定性是必须克服的威胁认为不确定性是必