路径目标理论.ppt

1、Page 1路径路径-目标理论目标理论Page 2WHO:由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特豪斯豪斯(Robert House)最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯米米切尔切尔(Terence R.Mitchell)也参与了这一理论的完善和也参与了这一理论的完善和补充。补充。Page 3Content:路路径径-目目标标理理论论目目前前已已经经成成为为当当今今最最受受人人们们关关注注的的领领导导观观点点之之一一。路路径径-目目标标理理论论来来源源于于激激励励理理论论中中的的期期待待学学说说。期期待待学学说说(即即

2、期期望望理理论论，这这一一理理论论以以弗弗罗罗姆姆的的研研究究最最有有代代表表性性)认认为为，个个人人的的态态度度，取取决决于于他他的的期期望望值值的的大大小小(目目标标效效价价)以以及及通通过过自自己己努努力力得得到到这这一一期期望望值值的的概概率率高高低低(期期望望几几率率)。该该理理论论认认为为，领领导导者者的的工工作作是是帮帮助助下下属属达达到到他他们们的的目目标标，并并提提供供必必要要的的指指导导和和支支持持以以确确保保各各自自的的目目标标与与群群体体或或组组织织的的总总体体目目标标相相一一致致。“路路径径目目标标”的的概概念念来来自自于于这这种种信信念念，即即有有效效领领导导者者通

3、通过过明明确确指指明明实实现现工工作作目目标标的的途途径径来来帮帮助助下下属属，并并为为下下属属清清理理各各项项障障碍碍和和危危险险，从从而而使使下下属的这一履行更为容易。属的这一履行更为容易。Page 4Page 5路径路径-目标理论的基本内容：目标理论的基本内容：路路径径-目目标标理理论论认认为为，领领导导者者的的工工作作是是利利用用结结构构、支支持持和和报报酬酬，建建立立有有助助于于员员工工实实现现组组织织目目标标的的工工作作路路径径。这这里里涉涉及及到到两两个个主主要要概概念念：建建立立目目标标方方向向；改改善善通通向向目目标标的的路路径径以以确确保保目目标标实实现现。其其内内容容包包

4、括括以以下下五五个个方面：方面：(1)领领导导过过程程。路径目标的领导过程如下：领导者确认员工的需要，提供合适的目标，通过明确期望与目标的关系，将实现目标与报酬联系起来；消除绩效的障碍，并且给予员工一定的指导。该过程的期望结果包括工作满意、认可领导考和更强的动机。这些将在有效的绩效和目标实现中得到反映。(2)目目标标设设置置。目标设置是取得成功绩效的标的，它可以用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。群体成员需要感觉到他们的目标是有价值的，并且可以在现有的资源和领导下达到该目标。如果没有共同目标，不同的成员会走向不同的方向。Page 6(3)路路径径改改善善。领导者在决定顺利实现目标的路径之前，

5、还需要了解一些权变因素和可供选择的领导方案，特别是必须权衡确定对两类支持的需要。第一类是任务支持，领导者必须帮助员工组合资源、预算以及其他有助于完成任务的因素，消除有碍员工绩效的环境限制，表现出积极的影响，并且对有效的努力和绩效给予及时认可：第二类是心理支持，领导者必须刺激员工乐于从事工作。(4)领领导导风风格格。按照路径目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用，在于它使下属的需要和满足与有效的工作绩效联系在一起，并提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为此，豪斯区分了四种领导风格：指导型领

6、导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。路径路径-目标理论的基本内容：目标理论的基本内容：Page 7(5)路路径径目目标标理理论论提提出出了了两两类类情情境境作作为为领领导导行行为为与与结结果果之之间间关关系系的的中中间间变变量量，它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作群体)，以及下属个性特点中的一部分(控制点、经验和感知能力)。要想使下属的产出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。在工作环境中，领导者必须确认员工的任务是否已经结构化了；正式权力系统是否最适合于指挥型或参与型领导，以及现在的工作群体是否

7、满足了员工的社会和尊重需要。路径路径-目标理论的基本内容：目标理论的基本内容：Page 8路径路径-目标理论的基本原理：目标理论的基本原理：“目目标标-途途径径理理论论”同同以以前前的的各各种种领领导导理理论论的的最最大大区区别别在在于于，它它立立足足于于部部下下，而而不不是是立立足足于于领领导导者者。在在豪豪斯斯眼眼里里，领领导导者者的的基基本本任任务务就就是是发发挥挥部部下下的的作作用用，而而要要发发挥挥部部下下的的作作用用，就就得得帮帮助助部部下下设设定定目目标标，把把握握目目标标的的价价值值，支支持持并并帮帮助助部部下下实实现现目目标标。在在实实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到

8、满足。现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。这样，就形成了这一理论的两个基本原理：这样，就形成了这一理论的两个基本原理：一一是是领领导导方方式式必必须须是是部部下下乐乐于于接接受受的的方方式式，只只有有能能够够给给部部下下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受二二是是领领导导方方式式必必须须具具有有激激励励性性，激激励励的的基基本本思思路路是是以以绩绩效效为为依依据据，同同时时以以对对部部下下的的帮帮助助和和支支持持来来促促成成绩绩效效。也也就就是是说说，领领导导者者要要能能够够指指明明部部下下的的工工作作方方向向，还还要要帮帮助助部部下下排排

9、除除实实现现目目标标的的障障碍碍，使使其其能能够够顺顺利利达达到到目目标标，同同时时在在工工作作过过程程中中尽尽量量使使职职工工需需要要得到满足。得到满足。Page 9领导人的职能领导人的职能 按按照照豪豪斯斯的的概概括括，领领导导人人的的职职能能，具具体体表表现现为为六六个个方方面面：唤唤起起员员工工对对成成果果的的需需要要和和期期望望；对对完完成成工工作作目目标标的的员员工工增增加加报报酬酬，兑兑现现承承诺诺；通通过过教教育育、培培训训、指指导导，提提高高员员工工实实现现目目标标的的能能力力；帮帮助助员员工工寻寻找找达达成成目目标标的的路路径径；排排除除员员工工前前进进路路径径上上的的障障

10、碍碍；增增加加员员工工获获得得个个人人满满足足感感的的机机会会，而这种满足又以工作绩效为基础。而这种满足又以工作绩效为基础。Page 10 要要实实现现这这种种以以部部下下为为核核心心的的领领导导活活动动，必必须须考考虑虑部部下下的的具具体体情情况况。显显然然，现现实实中中的的部部下下是是千千差差万万别别的的。员员工工的的差差异异主主要要表表现现在在两两个个方方面面：一一是是员员工工的的个个人人特特质质，二二是是员员工工需需要要面面对对的的环环境境因因素素。就就员员工工的的个个人人特特质质而而言言，新新手手和和老老手手不不一一样样，技技术术高高低低不不一一样样，责责任任心心的的强强度度不不一一

11、样样，甚甚至至年年龄龄大大小小、任职时间长短，都会产生不同的反应。任职时间长短，都会产生不同的反应。仅仅以以性性格格差差异异为为例例，内内向向型型的的员员工工，更更易易于于接接受受参参与与式式领领导导，而而对对指指示示式式领领导导有有所所抵抵触触；而而外外向向型型员员工工，则则更更易易于于接接受受指指示示式式领领导导，却却不不大大适适应应参参与与式式。如如果果一一个个人人对对自自己己的的能能力力估估计计过过高高，那那他他就就会会抵抵触触指指令令；而而如如果果一一个个人人对对自自己己的的能力估计过低，那他就会害怕授权。能力估计过低，那他就会害怕授权。领导人的职能领导人的职能Page 11 就就员

12、员工工面面对对的的环环境境因因素素而而言言，不不同同企企业业、不不同同岗岗位位的的工工作作任任务务不不一一样样，企企业业组组织织的的权权力力系系统统不不一一样样，基基层层的的工工作作群群体体不不一一样样。如如果果是是明明确确清清晰晰的的工工作作任任务务，有有效效得得力力的的权权力力系系统统，友友好好合合作作的的工工作作群群体体，那那么么，强强化化控控制制明明显显属属于于多多事事，还还会会伤伤害害员员工工的的满满足足感感；而而如如果果情情况况相相反反，放放松松管管制制就就会会出出现现偏偏差差，同同样样会会招招来来员员工工的的抱抱怨怨。单单纯纯以以工工作作任任务务而而论论，如如果果完完成成任任务务

13、不不能能使使员员工工得得到到满满足足，那那么么领领导导人人越越加加强强规规章章制制度度，越越施施加加任任务务压压力力，员员工工的的反反感感就就越越大大。所所以以，“目目标标-途途径理论径理论”强调，领导方式要有权变性强调，领导方式要有权变性。领导人的职能领导人的职能Page 12领导者选择领导方式领导者选择领导方式Page 131.它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；2.它它提提供供了了有有效效的的工工作作绩绩效效所所必必须须的的辅辅导导、指指导导、支支持持和奖励。和奖励。领导者行为的激励作用：领导者行为的激励作用：Page 14四种领导

14、行为与风格四种领导行为与风格为了考察这些方面，豪斯确定了四种领导行为：为了考察这些方面，豪斯确定了四种领导行为：1.指指导导型型领领导导(Directive Leadership)：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。2.支支持持型型领领导导(Supportive Leadership)：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够

15、真诚帮助。3.参参与与型型领领导导(Participative Leadership)：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。4.成成就就取取向向型型领领导导(Achievement-Oriented Leadership)：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。Page 15