分析企业战略与组织结构的关系人力资源三级.docx

1、分析企业战略与组织结构的关系人力资源三级分析企业战略与组织结构的关系答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。(钱德勒)2） 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化,这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有:增大数量战略。在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式.扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时,组织应选择事业部制结构.多种经营战略.在行业

2、进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。组织结构设计的程序首先应充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素,选择最佳的组织结构模式根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性.缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很

3、难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小.以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式.优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性.缺点是需设置较多的分支机构,管理费用多.一般在大型企业中采用以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用,缺乏明确性，实用性差.组织结构诊断的内容和程序.组织结构调查：通过调查了解,掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、

4、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等.组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础.分析主要有三方面.内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变,需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位.分析各种职能的性质及类别。组织决策分析:其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的

5、性质组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?他应对其他单位提供什么协作和服务？组织变革实施的程序和方式为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：1）组织结构诊断。其中包括:组织结构调查:通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图组织结构分析:通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职

6、能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位. 分析各种职能的性质及类别。组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质组织结构整合的依据及过程企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化,使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下,就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调.企业结构整合的过程：拟定目标阶段 规划

7、阶段 互动阶段 控制阶段企业人力资源规划的内容和作用企业人力资源规划的内容：人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划,狭义是指企业人员规划.狭义人力资源规划按年度编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划广义人力资源规划按年度编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划(员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等)企业人力资源规划的基本程序企业各类人员规划的基本程序是：(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2)根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限,了解企业

8、现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。(3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。(5)人员规划的评价与修正.(6） 评估人力资源规划.企业人员规划的环境企业人员规划的环境有内部及外部环境之分外部环境包括：经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等

9、文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。内部环境包括：企业的行业特征 企业的发展战略企业文化 企业人力资源管理系统人力资源预测的原理和内容原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理企业人力资源预测内容分为：企业人力资源需求预测企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流动)与增量(随着企业规模扩大,行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求)预测。企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和

10、对人力资源管理方面的贡献上。人力资源需求预测的影响因素顾客需求的变化（市场需求）生产需求(或企业总产值)劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变化趋势追加培训的需求每个工种员工的移动情况旷工趋向（或出勤率）政府方针政策的影响工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障人力资源需求预测的分析方法可分为定性预测和定量预测两大类定性预测：经验预测法：是利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议,征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。描述法，

11、是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。德尔非法，又称专家评估法,一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(25个为宜）,交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测

12、,也可用来预测部门人力资源需求,他的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。定量预测:转换比率法 人员比率法趋势外推法 回归分析发经济计量模型法 灰色预测模型法生产模型法 马尔可夫分析法定员定额分析法 分为:工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法计算机模拟法人力资源供给预测的分析方法分为内部供给预测和外部供给预测：人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。管理人员接替模型马尔可夫模型企业人员的供需平衡分析企业

13、人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡;供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求,企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生：将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置.如高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据劳动法规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局.制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

14、制定聘用全日制临时用工计划。解决企业人力资源过剩的方法有：辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工.合并关闭某些臃肿的机构。鼓励提前退休或内退。加强培训工作，提高员工整体素质。减少工作时间，降低工资水平。降低工作完成量，降低工资水平。制定人员规划应遵守的原则及程序原则：确保人力资源需求的原则.与内外环境相适应原则。与战略目标相适应的原则。保持适度流动性的原则制定程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结

15、合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施.人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。人力资源信息系统的内容和作用人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物,它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。针对不同人员，又可分为以下两类：技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：员工的工作岗位、经验、年龄等介绍员工的技术能力、责任、学历对员工工作表现、提升准备条件等的评价对员工最近一次的客观评价,尤其对工作表现的评价管理才能清

16、单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩,为管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源.员工素质测评的基本原理、类型和主要原则1.员工素质测评的原理：个体差异原理 人与人不同工作差异原理 岗与岗不同人岗匹配原理 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。2.员工素质测评的类型：选拔性测评 目的：选拔优秀员工 特点：a.强调测评的区分功能。b。

17、测评标准刚性。c.测评过程强调客观性。d.测评指标具有灵活性.e.结果体现为分数或等级。开发性测评 目的：以开发员工素质诊断性测评 目的：了解现状或查找根源 特点：a.测评内容或精细或广泛。b。结果不公开.c。有较强的系统性.考核性测评 目的：鉴定或验证是否具备的程度 特点:a。概括性。b.结果要求有较高的信度与效度。3.员工素质测评的主要原则：客观测评与主管测评相结合定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相结合素质测评与绩效测评相结合分项测评与综合测评相结合(1）素质测评的三要素是什么？（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素

18、质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。所谓标度,即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。如题中的“15“20%”“25%”。所谓标记,即对应于不同标度(范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B,C等)、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1,2，3等）来表示,它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。员工素质测评量化1。员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化类别量化与模糊量化顺序量化、等距量化与比例量化当量量化(权重)2。员工素质测评的标准体系：素质测评

19、的要素，一般由标准、标度和标记3个要素测评标准体系的构成,分为横向和纵向结构2方面测评标准体系的类型，：a.效标参照标准体系,是依据测评内容与目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。b。常模参照性指标体系,是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。品德测评、知识测评和能力测评1。品德测评:FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法.问卷法,采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法.（16PF、EPQ、MMPI）投射技术测评法,其特点a。目的具有隐蔽性。b.内容的非结构性与开放性.c.反应的自由性。2.知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的

20、测量与评定，把认知目标由低到高分为6个层次。依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。3.能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法1.素质测评的准备：收集必要的资料组织强有力的测评小组测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的.b.设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。c。编制或修订员工素质能力测评的参照标准。选择合理的测评方法 通常采用4个指标 即效度、公平程度、实用性和成本。2.素质测评的实施：测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序 包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程(看书P89）

21、3.素质测评结果的调整：引起测评结果误差的原因1)测评的指标体系和参照标准不够明确2）晕轮效应 3）近因误差4）感情效应 5)测评人员训练不足测评结果处理的常用分析方法1)集中趋势分析 常用的有算术平均数和中位数 2）离散趋势分析3)相关分析 4)因素分析测评数据处理4。综合分析测评结果：测评结果的描述 分为数字和文字描述员工分类 标准有2种 调查分类标准和数学分类标准测评结果分析方法 3种1)要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容,进行要素分析的一种方法.2)综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。3）曲线分析法面试

22、的内涵面试是指在特定的时间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序,进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。其特点:以谈话和观察为主要工具面试是一个双向沟通的过程面试具有明确的目的性面试是按照预先设计的程序进行的面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的面试的类型根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试,要求做到程序结构化、题目结构化、和评分标准结构化。根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试.根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试.面试的发展趋势面

23、试形式丰富多样 从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非结构化到结构化面试.结构化面试成为面试的主流提问的弹性化面试测评的内容不断扩展面试考官的专业化面试的理论和方法不断发展面试的基本程序面试的准备阶段1）制定面试指南2）准备面试问题3)评估方式确定4）培训面试考官面试的实施阶段1)关系建立阶段2)导入阶段3)核心阶段4)确认阶段5）结束阶段面试的总结阶段1）综合面试结果a。综合评价.b。面试结论2）面试结果的反馈a。了解双方更具体的要求。b.关于合同的签订。c。对未被录用者的信息反馈。3)面试结果的存档面试的评价阶段,总结经验，为下一次的面试设计做准备.面试中常见的问题面试目的不明确面试

24、标准不具体面试缺乏系统性面试问题设计不合理面试考官的偏见 第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力面试的实施技巧充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段总结排除各种干扰不带个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言沟通结构化面试的实施程序1。构建素质模型组建测评小组从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征将测评结果进行综合,列出招聘岗位素质表将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型.2。设计结构化面试提纲拟定素质测评指标请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷.将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测,检验其有效性.编写

25、结构化面试大纲。3。制定评分标准即等级评分表4.培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度要求考官具有相关的专业知识要求考官有丰富的社会工作经验要求考官掌握相关的测评技术要求考官具有良好的个人品德和修养5.结构化面试及评分6。决策行为描述面试简介1.行为描述面试的实质:考官通过行为描述面试要了解2方面信息。一是应聘者过去的工作经历。二是了解他对特定行为所采取的行为模式。其实质如下:1)用过去的行为预测未来的行为2)识别关键性的工作要求3）探测行为样本2.行为描述面试的假设前提1)一个人过去的行为最能预测其未来的行为。2)说和做是截然不同的两码事。3.行为描述面试的要素（STAR)1)情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。2)目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标.3）行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动4）结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的和非生产性的结果。