履职与执行力(3).ppt

1、L o g o履职与执行力履职与执行力王明基王明基L o g o绪论：绪论：探讨执行力探讨执行力L o g o一一一一 执行力执行力执行力执行力（一）执行（一）执行 执行是把职责内的事情做好执行是把职责内的事情做好（二）执行力（二）执行力 1.1.对于员工来讲，执行力是把职责内的事情做好的能力对于员工来讲，执行力是把职责内的事情做好的能力 2.2.对于管理者来讲，执行力是实现组织战略目标的能力对于管理者来讲，执行力是实现组织战略目标的能力 它包括构建一个行之有效的执行系统：它包括构建一个行之有效的执行系统：（1 1）构建聚焦企业战略的管理目标体系）构建聚焦企业战略的管理目标体系 （2 2）植入

2、客户导向的管理机制）植入客户导向的管理机制 （3 3）再造保障目标兑现的管理流程）再造保障目标兑现的管理流程 （4 4）打造一流的员工队伍）打造一流的员工队伍L o g o二二二二 决定执行成败的理念（回归理性）决定执行成败的理念（回归理性）决定执行成败的理念（回归理性）决定执行成败的理念（回归理性）（一）战略决定成败（一）战略决定成败 1.1.战略正确的情况下细节指向战略战略正确的情况下细节指向战略,导致战略成功导致战略成功;（1 1）主要细节决定成败）主要细节决定成败 （2 2）关键细节决定成败）关键细节决定成败 2.2.战略正确的情况下细节背离战略战略正确的情况下细节背离战略,导致战略失

3、败导致战略失败.3.3.战略错误成败与细节无关战略错误成败与细节无关（二）管理层次不同决定成败的因素各是什么（二）管理层次不同决定成败的因素各是什么 1.1.高层高层(决策层决策层):):战略决定成败战略决定成败 2.2.中层中层(管理层管理层):):（1 1）战略问题细节操作）战略问题细节操作(做一个能把战略落地的详细的可以操作的计划做一个能把战略落地的详细的可以操作的计划)（2 2）细节问题战略思考）细节问题战略思考(指导员工按照计划的要求认真的从细节做好工作指导员工按照计划的要求认真的从细节做好工作)3.3.基层（操作层）：细节决定成败基层（操作层）：细节决定成败（三）决定细节成功的工具

4、（三）决定细节成功的工具 (1)(1)六西格马六西格马(产生在摩托拉成功在产生在摩托拉成功在GE)GE)(2)(2)丰田公司的精益管理丰田公司的精益管理 (3)(3)海尔的海尔的oecoecL o g o企业执行的路径图：企业执行的路径图：战略战略 客户客户 流程流程 人员人员 三三三三 企业执行路径图企业执行路径图企业执行路径图企业执行路径图L o g o第一节：第一节：战略目标构建与实施战略目标构建与实施L o g o本节在管理系统中的位置：本节在管理系统中的位置：本节在管理系统中的位置：本节在管理系统中的位置：战略战略 客户客户 流程流程 人员人员 L o g o效管理拉动战略目标的实现

5、效管理拉动战略目标的实现L o g o中国绩效考核存在的问题：中国绩效考核存在的问题：中国绩效考核存在的问题：中国绩效考核存在的问题：（一）为什么考核？（一）为什么考核？（二）什么时间考核（二）什么时间考核（三）谁来考核？（三）谁来考核？（四）考核什么？（四）考核什么？L o g o一一一一 为什么考核为什么考核为什么考核为什么考核（一）为实现企业战略目标而考核（一）为实现企业战略目标而考核（二）为了维系组织正常运作而考核（二）为了维系组织正常运作而考核 （其他均为二级目标）（其他均为二级目标）战略战略 客户客户 流程流程 人员人员 L o g o二二二二 什么时间考核什么时间考核什么时间考核

6、什么时间考核（一）要变结果评价为过程管理（一）要变结果评价为过程管理（二）要变绩效考核为绩效管理（二）要变绩效考核为绩效管理 1.1.计划绩效计划绩效 2.2.过程绩效（管理绩效）过程绩效（管理绩效）（1 1）资源支持）资源支持 （2 2）能力技术指导）能力技术指导 （3 3）协调）协调 （4 4）激励）激励 3.3.评价绩效（考核）评价绩效（考核）4.4.反馈绩效反馈绩效 （1 1）反馈考核结果）反馈考核结果 （2 2）协商改善方案）协商改善方案 （3 3）签订下一个阶段计划绩效认定书）签订下一个阶段计划绩效认定书L o g o三三三三 谁来考核谁来考核谁来考核谁来考核（一）一级考核一级，上

7、级考核下级业绩（一）一级考核一级，上级考核下级业绩（二）若不公正可以申述（二）若不公正可以申述 1.1.申述失败维系原考核结果申述失败维系原考核结果 2.2.申述成功由上级的上级申述成功由上级的上级 或者考核委员会对其进行考核或者考核委员会对其进行考核 考核结果视为最终评价结果考核结果视为最终评价结果 3.3.优点：简洁，成本低；优点：简洁，成本低；解决了考核的民主问题。解决了考核的民主问题。下级下级上级上级上级的上级上级的上级或考核管理机构或考核管理机构申申述述通通道道L o g o三三三三 谁来考核谁来考核谁来考核谁来考核（三）下级可以考核上级的领导力（三）下级可以考核上级的领导力（PMP

8、M量表）量表）（四）评级能够考核评级的协作性（四）评级能够考核评级的协作性 1.1.上下工作环节之间相互关联的部门可以考核协作性上下工作环节之间相互关联的部门可以考核协作性 2.2.不同部门权重不一样：互相影响层度高的部门权重不同部门权重不一样：互相影响层度高的部门权重 高；一般权重低高；一般权重低L o g o四四四四 考核内容考核内容考核内容考核内容（一）企业战略目标落实到部门或者员工头上的财务指标（一）企业战略目标落实到部门或者员工头上的财务指标 （KPI)KPI)（二）企业职责落实到部门或者员工头上的具体的工作任务（二）企业职责落实到部门或者员工头上的具体的工作任务（三）为完成组织目标

9、部门或员工必须承担的协调任务（三）为完成组织目标部门或员工必须承担的协调任务（四）行为指标（四）行为指标（五）能力和职业道德方面的指标（工作态度等方面）（五）能力和职业道德方面的指标（工作态度等方面）L o g o附：附：附：附：1.1.根据绩效产生流程确定考核内容：根据绩效产生流程确定考核内容：绩效产生流程：绩效产生流程：（1 1）为评选先进）为评选先进 考考:业绩业绩(挑出多抓耗子的猫挑出多抓耗子的猫.可用正态分布的方法可用正态分布的方法.).)（2 2）为发放奖金）为发放奖金 考考:业绩业绩(挑出能抓耗子和多抓耗子的人挑出能抓耗子和多抓耗子的人)（3 3）为调薪）为调薪(增加工资增加工资

10、)考考:业绩业绩(挑出能抓耗子和多抓耗子的人挑出能抓耗子和多抓耗子的人)（4 4）绩效改善）绩效改善 考考:能力和职业道德能力和职业道德,找出影响业绩的能力和职业道德因素找出影响业绩的能力和职业道德因素.（5 5）为挑选人才）为挑选人才(晋升晋升)考考:先考业绩先考业绩,从同一职务中选出业绩优秀者从同一职务中选出业绩优秀者;再考能力和职业道德再考能力和职业道德,从中挑选出能力从中挑选出能力 和职业道德更强的人和职业道德更强的人.绩效绩效行为行为职业职业道德道德能力能力L o g o附：附：附：附：2.2.部门考核部门考核（1 1）公司战略目标分解到部门的核心财务指标（）公司战略目标分解到部门的

11、核心财务指标（KPI)KPI)（2 2）公司职责落实到部门应该承担的职责和工作任务）公司职责落实到部门应该承担的职责和工作任务（3 3）本部门必须配合其他部门的协调合作方面的工作内容）本部门必须配合其他部门的协调合作方面的工作内容3.3.员工个人考核（年度）员工个人考核（年度）（1 1）绩效指标（占）绩效指标（占80%80%）（2 2）行为指标（占）行为指标（占20%20%）主要是企业文化中的道德标准和行为规范方面）主要是企业文化中的道德标准和行为规范方面 的内容的内容（3 3）职业道德和能力方面的内功（为改善用）职业道德和能力方面的内功（为改善用）L o g o附：行为指标案例：附：行为指标

12、案例：附：行为指标案例：附：行为指标案例：核心文化核心文化 具体性为标准具体性为标准 忠诚忠诚 忠忠 于诚 事企 业业1.严守企业机密,顾全大局,个人利益服从企业利益,具有奉献精神2.对工作充满热情,尽职尽责,办事有始有终,遇到问题一抓到底.3.以身作则,以高尚的职业操守严以律己.4.将个人成长与企业发展紧密联系,不断谋求为企业 创造价值.5.全身心投入工作,在处理急,难,险,重情况时,能挺身而出,维护企业利益适用于全体员工,包括经理适用于经理以上人员L o g o第二节：第二节：植入客户导向的管理机制植入客户导向的管理机制L o g o本节在管理系统中的位置：本节在管理系统中的位置：本节在管

13、理系统中的位置：本节在管理系统中的位置：战略战略 客户客户 流程流程 人员人员 L o g o针对客户的工作产出法针对客户的工作产出法L o g o一一一一 针对客户的工作产出法针对客户的工作产出法针对客户的工作产出法针对客户的工作产出法 我们通常将某个个体或团队的工作产出提供我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是客户，这样的客户通常包括内部客的对象当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。工作产出法是通过客户关系图的户和外部客户。工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。包括包括:(1)(1)为那些

14、客户服务为那些客户服务 (2)(2)提供的工作产出是什么提供的工作产出是什么。L o g o二二二二 传统工作产出法的内容传统工作产出法的内容传统工作产出法的内容传统工作产出法的内容（一）为谁提供服务（一）为谁提供服务（二）具体到每一个服务对象都提供那些具（二）具体到每一个服务对象都提供那些具 体的服务内容体的服务内容L o g o三三三三 针对客户的工作产出法的案例针对客户的工作产出法的案例针对客户的工作产出法的案例针对客户的工作产出法的案例 案例分析：案例分析：案例之一：案例之一：“销售秘书工作产出示图销售秘书工作产出示图”案例之二：案例之二：“礼品小组工作产出示图礼品小组工作产出示图”见

15、下一页图表见下一页图表:L o g o秘书经理业务人员财务部起草日常信件、通知等，起草日常信件、通知等，录入、打印文件录入、打印文件,收发传收发传真、信件真、信件,接待来客接待来客差旅安排差旅安排会议后勤会议后勤其他日常服务其他日常服务财务所需数据财务所需数据以及相应票据以及相应票据销售秘书客户关系图：销售秘书客户关系图：销售秘书客户一：部门经理销售秘书客户一：部门经理提供工作产出：提供工作产出：1 1.起草日常信件起草日常信件2.2.录入、打印文件录入、打印文件3.3.收发传真、信件收发传真、信件4.4.接待来客接待来客（评价标准：质量数量实效性）（评价标准：质量数量实效性）销售秘书客户二：

16、部内业务人员销售秘书客户二：部内业务人员提供工作产出：提供工作产出：1 1.差旅安排差旅安排2.2.会议后勤会议后勤3.3.其他日常服务（业务的辅助工作）其他日常服务（业务的辅助工作）（评价标准：（评价标准：业务人员对服务的满意度）业务人员对服务的满意度）销售秘书客户三：财务部销售秘书客户三：财务部提供工作产出：提供工作产出：1 1.提供相关数据和票据提供相关数据和票据（评价标准：及时、准确、规范）（评价标准：及时、准确、规范）L o g o礼品小组客户关系图示：礼品小组客户关系图示：礼品小组礼品小组销售部经理销售部经理最终客户最终客户 专卖店专卖店生产厂家生产厂家财务部财务部礼品贺卡礼品贺卡销售数据相关票据礼品设计方案礼品需求数量销售额利润促销方案供货供货产品价格信息产品价格信息促销活动促销活动促销品特殊问题解答与解决促销品特殊问题解答与解决方案方案L o g o四四四四 针对客户的工作产出法小结针对客户的工作产出法小结针对客户的工作产出法小结针对客户的工作产出法小结（一）用工作产出的方式将个体或团队的绩效与（一）用工作产出的方式将个体或团队的绩效与 组织内外连系起来，增强每个个体和