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1、人力资源管理师历问答题汇总人力资源管理师历问答题汇总一、简答题（本题共3题，第1小题14分，第2小题14分，第3小题16分，共44分）1、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策?（14分）答：（1）企业组织机构内部不协调主要有以下几方面的表现：各部门间经常出现冲突；（2分）存在过多的委员会; (2分)高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者。（2分） 组织机构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（2分） （2）组织结构整合的具体对策有： 如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部

2、调整，重点放在协调措施的改进上；（3分）如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。（3分） 2、简述企业在进行管理技能培训时，开展决策竞赛的具体步骤（14分）答：决策竞赛的具体步骤如下：（1）竞赛主持人将参赛者分成若干小组，由小组做出最终决策；（2分）（2）假定一种需要做出决策的典型情况；（2分）（3）在指定的时间内，要求各参赛小就营销、研发、人事、生产等方面做出决策；（2分）（4）裁判收集并记录各参赛的决策信息；（2分）（5）裁判按照事先确定的标准，测算各决策对公司的影响并反馈给参赛组，让他们重新决策；（2分）（6）重复上述的第（4）步、第（5）步

3、，直至比赛结束；（2分）（7）比赛后召开评比会。（2分）3、简述工资集体协商的主要内容（16分）答：工资集体协商的主要内容包括：（1）工资协议的期限；（2分）（2）工资分配制度、工资标准和工资分配形式；（2分）（3）职工年度平均工资水平及其调整幅度；（2分）（4）资金、津贴、补贴等分配办法；（2分）（5）工资支付办法；（2分）（6）变更、解除工资协议的程序；（2分）（7）工资协议的终止条件；（2分）（8）工资协议的违约责任；（2分）（9）双方认为应当协商约定的其他事项。（2分）二、综合题(本题共3题，第1小题16分，第2小题20分，第3小题20分共56分)1、某知名家用电气公司每年都要招聘一定

4、数量的应届毕业生，该公司选拔人才时，通常用笔试与面试两种方式。第一轮面试采取一对一的方式，面试考官由具有一定经验并受过面试能培训的部门经理担任。第二轮面试是30分钟的复试，面试考官由用人部门高层经理组成。试过程中，面试考官按照预定的方案向应聘者提问，应聘者按要求作答；随着讨论问题的减d面试进入尾声，这时面试考官会给应聘者一定时间，由应聘者提几个自己关心的问题。面试结后，面试考会立即整理记录，根据应聘者回答问题的情况及总体印象做出最终评定。在复试过程中，面试考官通常提出以下5个题目：(1)请问您在哪些单位实习过?(2)您认为职业成功的评价标准是什么?(3)我们发现您的知识与技能结构不太适合我们公

5、司的要求，您怎么看这个问题?(4)如果您的上司给您一项任务，您必须去寻找相关的信息才能完成，您会怎么做?(5)请举一个例子，说明您如何兑现对他人的承诺。请根据本案例回答下列问题：(1)该公司在复试阶段，采用了哪种类型的面试?(2分)答：该公司采用的是结构化面试。(2)该公司在复试中提出的5个问题各属于哪种类型的面试题?(10分)答：面试题目的类型：第一个问题属于背景性问题；（2分） 第二个问题属于思维性问题；(2分) 第三个问题属于压力性问题；（2分） 第四个问题属于情境性问题；（2分）第五个问题属于经验性问题。（2分）(3)上述提问方式具有哪些优点?(4分)答：上述提问方式的优点是：有利于预

6、测应聘者的素质状况，有较高的效度；（2分）让应聘者无法事先编造或者掩饰，更能反映应聘者的真实情况。（2分）2、某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式。随着竞争环境的变化，公司高层领导决定在保留原有营销方式的同时，组建一支属于自己的专职营销队伍。去年公司正式组建了销售部，招聘了20名推销员。经过一年多的努力，这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨。人力资源部经理经过近一个月的时间为推销员设计了一套包含20多项指标的绩效考核体系。在征询意见时，销售部经理认为，这套体系所包含的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改。请结合本案例回答以下问题：（1）在设计推销员

7、绩效指标体系时，可采用哪些具体方法?（4分）答：设计销售员绩效考评指标体系时，可采用以下方法：（每项1分，最高4分） 要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法等。（4分）（2）在确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤?（8分）答：确定销售员的绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：对销售人员进行工作岗位分析，初步确定绩效考评指标。（2分） 理论验证。 (2分) 进行指标调，确定指标体系。（2分） 进行必要的修改和调整。（2分）（3）该公司推销员的绩效指标太多，该如何进行调整?（4分）答：可采取以下解决和纠正方法：（每项2分，最高4分）删除与销售人员工作目标不符

8、合的指标；（2分）比较各指标与销售业绩的贡献度，删除贡献度小的指标 (2分)合并同类项，将增值贡献率的指标划归到更高的类别指标。（4）虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四项适用于推销员的KPI?（4分）答：推销员的KPI可以是：（每项1分，最高4分）销售额、销售额增长率、销售费用、服务态度、客户投诉率、合同履行率等。（4分）3、某大型国有企业实行员工收入与岗位、技能、贡献和效益“四挂钩”的工资奖金分配制度。其具体内容如下：一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准。该企业将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又细分出1012个等级，每个等级都有

9、相应的工资和奖金分配标准。为了推进技术领先的发展战略，在倡导公平竞争的前提下，该企业对科研人员实行职称聘任制，每3年一聘。科研人员实行职称工资制，管理人员实行职务工资制，工人实行岗位技能工资制。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。二是以岗位性质、任务完成情况和企业效益为依据，确定奖金分配数额。该企业每年都对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的可达到10万元。总体上看，奖金是岗位工资的13倍。这种加大奖金分配力度的做法，进一步拉开工资分配的差距。请结合本案例回答以下问题：（1）该企业推行的“四挂钩”工资奖金分配制度有哪些优点?（12分）答：该企业工资资金分配制

10、度的主要优势是：“四挂钩”工资奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，是一种综合平衡性的工资资金分配体系；（2分） 将企业全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，有利于不同岗位的员工工资奖金进行分类管理；(2分) 将每类岗位细分为10-12等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，能充分体现各类岗位的劳动差别和员工的实际贡献；（2分） 该企业工资奖金分配制度重点突出，偏重于科技人员，使关键技术人才的工资水平高于一般可替代性强的员工工资水平，在市场中具有更强的竞争力；采用加大奖金分配力度的做法拉开工资分配的差距，有利于激励员工不断提高自身的贡献率，从而促进企业

11、效益的增长。鼓励公平竞争，对科技人员实施聘任制，促进了薪资制度的动态化管理。（2）您对完善该企业的工资奖金分配制度还有哪些更好的建议?（8分） 答：对完善该企业工资奖金分配制度的建议：掌握市场同类企业薪资水平的新变化，及时调整收入水平，提高薪资的外部竞争力。（2分） 不断完善绩效管理制度，为薪资制度的运行提供依据，保证薪资对内公平性。 (2分) 在贯彻薪资制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，不断发现问题，提出对策，逐步加以完善。（2分） 注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。（2分）2010年11

12、月一、简答题（本题共3题，第1小题16分，第2小题12分，第3小题14分，共42分）1、简述员工培训环境分析的内容。（16分）答：培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析，具体内容包括以下几点： 培训的实际环境；（2分） 培训的限制条件；（2分） 培训课程的引进与整合的步骤和方法；（2分） 课程开发与交付所需的器材与媒体；（2分）学员参加培训的先决条件；（2分）学员的报名条件；（2分）课程报名与结业程序；（2分）学员培训方式的评估以及绩效的证明方式。（2分）2、 作为一种绩效考评方法，评价中心技术主要采用哪些方法技术？（12分）答：评价中心主要采用以下六种方法技术：实务作业或称套餐式练习

13、；（2分） 自主式小组讨论； （2分） 个人测验；（2分）面谈评价；（2分） 管理游戏；（2分）个人报告。（2分）3、简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境。（14分）P373374答：企业营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策。它包括：（1）营造劳动安全卫生观念环境。（2分）树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念；建立以人为本的劳动安全卫生的价值观念。（1分）（2）营造劳动安全卫生制度环境。（2分）具体内容包括：建立健全的劳动安全卫生管理制度；严格执行各项劳动安全卫生规程；严格执行相关制度规范的应当奖励，违反相关制度的应当惩罚。（2分） （3）营造劳动安全卫生技术环境。（2分）

14、直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故；（1分）完善劳动场所设计，实现工作场所优化。（1分）劳动的组织优化。（2分）主要包括：不同工种、工艺阶段合理组织；准备性工作和执行性工作合理组织；作业班组合理组织；工作时间合理组织等。（1分） 二、综合题(本题共3题，第1小题20分，第2小题20分，第3小题l 8分，共58分) 1、某大型国有机械制造企业集团(公司)下设5个分公司，8个加工厂，以及研究所、试验基地等20个附属单位，现有员工l6000多人。随着企业生产经营规模的不断扩大，技术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化，而且在结构上也出现了根

15、本性的转变。但人事部主任一直对计划主管的工作不甚满意，认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，对人员招聘、配置、培训等工作起不到积极的指导作用。 如果让您来编制企业的人员计划，您认为：(1)应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需求?(6分)答：为了满足企业人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划：人员配置计划；（1分）人员需求计划；（1分）人员供给计划；（1分）人员培训计划；（1分）人力资源费用计划；（1分）人力资源政策调整计划。（1分）(2)这些人员计划之间存在着何种关系?(10分)答：上述计划的关系是：企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的

16、工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制； （2分）人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；（2分）人员供给计划是人员需求计划的对策性计划；（2分）人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持；（2分）人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。（2分） (3)如何确保上述计划的实施?(4分)答：为了确保上述计划的有效实施，应当：编制人力资源政策调整计划； （2分）对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。（2分） 2、某地一家知名电子科技研发公司，每年都要从高等院校的MBA毕业生中选拔一批后备的管理人才。经过认真的研究，公司人力资源部决定通过资格审查和笔试等方法，按照一定比例进行人员筛选

17、，然后采用无领导小组讨论的方式进行精选，最终挑选出符合岗位要求的候选人。人力资源部经理安排招聘主管先提出一个具体的实施方案，并做好各项准备工作。 请结合本案例，回答以下问题：(1)在组织无领导小组讨论前应做好哪些准备工作?(12分)答：组织无领导小组讨论的前期准备工作包括：编制讨论题目； （2分）设计评分表；（2分）编制计时表；（2分）对考官进行培训；（2分）选定场地；（2分）确定讨论小组。（2分） (2)在编制无领导小组讨论的题目时应当注意哪些问题?(8分)答：在编制讨论题目时，应当注意以下问题：首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能；（2分）讨论题目须具有

18、争论性，题材要为大家所熟悉，且题目不会诱发被评人的防御心理；（2分）如果采用案例型题目，应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例；（2分）对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目。（2分）3、某公司设有9个职能部门和8个分公司，据不完全统计有200多种岗位。为了推进全新的薪酬管理制度，公司欲对所有岗位进行再设计，重新调整劳动分工与协作的关系，使组织结构和岗位的设置更加科学合理。公司的组织结构图如图1所示： 请结合本案例，回答以下问题：(1)应该按照怎样的步骤将该公司的岗位进行分类?(8分)答：可以按照如下步骤对该公司岗位进行分类：岗位的横向分类，即根据岗

19、位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；（2分）岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别；（2分）根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；（2分）建立公司岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置状况，为员工分类管理提供依据。（2分） (2)按照岗位承担者的性质和特点，如何对全公司的岗位进行横向分类?(10分)答：按照岗位承担者的性质和特点，对公司的岗位进行横向划分，可按如下步骤：将公司全部岗位分为生产岗位和管理岗位两大类；（3分）按照劳动分工的特点，将这两大类划分为

20、若干中类或小类。（3分）可以将管理岗位分为以下几个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、技术管理类、人事管理类、质量管理、综合管理类及其他；（2分）可以将生产岗位划分为以下3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。（2分）2010年5月一、简答题（本题共3题，第1小题15分，第2小题15分，第3小题14分，共44分）1、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？（15分）答：面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段等5个阶段。（5分）每个阶段都有各自不同的任务：（1）关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预

21、料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通作好准备。（2分）（2）导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。（2分）（3）核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本判断，对应聘者各项核心胜任能力做出评价，为最终录用决策提供重要依据。（2分）（4）确认阶段。在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。（2分）（5）结束阶段。在

22、面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。（2分）2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（15分）答：提取关键绩效指标的程序和步骤是：（1）利用客户关系图分析工作产出；（3分）（2）提取和设定绩效考评的指标；（3分）（3）根据提取的关键指标设定考评标准；（3分）（4）审核关键绩效指标和标准；（3分）（5）修改和完善关键绩效指标和标准。（3分）3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序：（14分

23、）答：职业安全卫生预算的编制审核程序是：（1）企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位；（2分）（2）劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算；（2分）（3）自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；（2分）（4）企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行；（2分）（5）编制费用预算；（2分）（6）编制直接人工预算；（2分）（7）根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。（2分）二、综合题（本题共3题，

24、第1小题18分，第2小题18分，第3小题20分，共56分）1、LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。 直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有

25、时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。 然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后，国际协调是由

26、许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络国际业务小组负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组

27、织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。请结合本案例，回答以下问题：（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10分）答：该公司组织结构发生的新变化：在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双

28、重领导，有时不易分清责任等等。（2分）新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。（2分）减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从15人压缩到7人。（2分）明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任。即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究企业发展的战略问题。（2分）进一步健全并完善该公司的

29、组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌和营销。（2分）（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8分）答：启示：企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。（2分）“现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内

30、部条件出发，适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。（2分）该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划”，采取“网络型组织结构”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。（2分）实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而采用以成果利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如企业网络型组织。（2分）2、K（中国）公司深刻第认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必要途径。18年

31、来，该公司已经累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均200小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性，从而起