项目管理白皮书.docx

1、项目管理白皮书文档编号： 太极计算机股份有限公司项目管理白皮书(Version 1.0)拟制：马英恺 审核：蒋松、贺敬批准：冯国宽业务管理部2007年12月 5日文档修订版本日期更改人描述（注明修改的条款或页）1.02006-8-10马英恺文档建立2006-12马英恺补充第三章内容2007-1-31马英恺修订第一、二章内容、补充第三章内容2007-6-18蒋松整篇文档审核、补充，修订附录表格2007-9-14马英恺根据各事业部反馈意见修订整篇文档2007-11-15蒋松整篇文档审核、补充，修订附录表格审核人签字职务姓名日期批准人签字职务姓名日期前 言作为IT服务供应商，太极计算机股份有限公司的

2、运营以项目为核心。项目执行的成本、进度、质量直接关系到企业的盈利及品牌。项目管理能力是企业的核心竞争能力，规范化的项目管理不仅能使项目实施过程有序，同时也能把项目管理技术和经验变成企业的共同财富，最终改善项目团队的整体生产力、提高公司的获利能力。本白皮书的编写目的就是要逐步规范全公司各事业部的项目管理及实施过程，为公司的健康运营提供支撑和保障。 第一章 概述1.1目的1、建立太极计算机股份有限公司（以下简称太极公司）项目管理的基本制度，规范项目管理与实施。2、通过界定项目管理与实施的主要工作、工作要求和主要责任人，为太极公司项目管理和实施提供必要的依据。1.2 适用范围本白皮书适用于太极计算机

3、股份有限公司下属各部门、太极软件公司、太极信息系统有限公司、太极肯斯捷信息系统咨询有限公司。1.3 术语定义“重点项目”：公司级项目管理监控的“重点项目”为-系统集成、工程、产品销售类500万及以上的项目-软件开发类200万及以上的项目-涉密项目-外包项目“项目的重点环节”：公司级项目管理监控的“项目的重点环节”为-合同签订环节-设备到货环节-项目验收环节“项目进展阶段”：公司范围内统一定义的“项目进展阶段”为-市场前期-立项阶段-计划阶段 -需求与设计阶段-执行控制阶段-验收阶段-维保阶段-项目关闭关于项目进展阶段的定义详见第四章。“基线文档”：指各种经过审核并得到相关方批准的项目管理与技术

4、文档。1.4 本白皮书的剪裁本白皮书第三章所规定的项目管理制度分为“指导”和“执行”两类。对于“指导”性制度各事业部可以根据实际情况选用，“执行”性的条款是公司项目管理的基本要求，必须执行。在本白皮书附录中提供了项目各阶段主要工作及要求，这些均来自于项目管理最佳实践。考虑到项目自身的一次性和不可复制的特点，各事业部项目经理在引用时可以适当剪裁。1.5 参考文献1、Q/TJ-ZLSC V2.1 太极计算机股份有限公司质量手册2、项目管理知识体系指南 第3版第二章 项目管理组织机构和职责2.1 项目管理组织机构太极公司的项目管理分为单体项目管理和组织级项目管理，组织级项目管理又进一步分为事业部级项

5、目管理和公司级项目管理两个层次。单体项目管理主要由项目经理负责。项目经理协调各方资源，力争项目能按期、保质、在预算内完成，及时收回项目款项，获得顾客满意、团队满意、公司满意的结果。在事业部层面，各事业部按照太极公司项目管理的统一要求，在ISO 9000质量体系框架下，细化事业部项目管理的流程、制度、表格。各事业部还需制定与项目管理配套的绩效考核政策，为项目管理制度的执行提供有力保障。事业部级项目管理的重点是：项目预算，资源调配，过程监控（包括进度、问题报告与跟踪、变更控制），项目计划和执行控制的偏差分析，人员及单体项目绩效考核，项目文档管理等。在公司层面，整合以项目为核心的业务管理，把销售机会

6、管理、合同管理、项目管理、质量管理和信息化支撑融合在一起，并与财务信息关联起来，实现项目全生命周期的管理。公司级项目管理的重点是：制定公司项目管理的制度、流程、通用文档模版；监控重点项目；协调跨事业部项目；结合ISO 9000质量管理体系实行项目过程审计，收集分析过程数据，提炼方法论，建设知识库，为太极公司项目管理与实施的持续改进奠定基础。2.2 职责分配2.2.1公司业务管理部公司级项目管理由业务管理部具体负责，其主要职责是：规划公司项目管理体系；规范公司项目管理的流程、制度、通用文档模版；为事业部项目管理体系建设和持续改进提供帮助；监控重点项目和项目的重点环节，收集分析过程数据，为管理层提

7、供决策支持的依据；负责项目合同、测试报告、验收报告、表扬信等项目有关记录的归口管理；收集项目最佳实践、项目案例等资料，维护公司项目管理知识库；组织各种活动，帮助提升项目经理职业技能。2.2.2 事业部在公司质量体系文件和公司级项目管理要求下，制定并不断优化本事业部项目管理规范、表格、作业指导书；制定与事业部项目管理制度相适应的绩效考核政策；对项目、项目经理进行分级分类管理，绘制本事业部人员知识地图，在项目之间合理配置资源；制定、审批项目预算；监督、指导本事业部项目人员按照公司及本事业部项目管理与实施规范、各类项目的作业指导书的要求完成项目实施，并对其工作成果进行评估与奖惩；汇总事业部项目信息，

8、发现问题，及时帮助解决；按照公司级项目管理的要求，定期向业务管理部汇报项目信息，提供相关项目文档。2.2.3 项目经理努力学习项目管理知识，积极参加项目管理培训及活动，不断提升项目管理技能；项目执行符合公司及事业部项目管理、质量管理的各项规定，按时汇报项目进展，有问题及时报告，项目文档齐备，保证项目质量；确保项目在预算内、按计划完成，并收回全部项目款；让顾客满意，并力争创造新的项目机会。管理项目团队，使团队具有良好的氛围，帮助团队成员学习成长；总结项目管理经验、案例、最佳实践，主动与同事分享，并为公司项目管理知识库做贡献。第三章 项目管理制度3.1项目管理组织保证（执行）公司级项目管理归口业务

9、管理部，业务管理部设置项目管理专员，负责公司级项目管理。事业部负责制定并不断优化本事业部项目管理制度及流程，对项目执行进行集中管理、监控、评估。各事业部需设置项目管理体系建设及运转负责人（建议由事业部副总级别的人员担当）、项目管理专员、质量负责人、文档管理员、外包项目负责人、保密员等岗位。3.2 项目经理任命（执行）项目经理对项目的实施承担责任。重点项目的项目经理由事业部指定，报公司业务管理部，由公司签发正式的项目经理任命书。其他项目的项目经理由事业部自行任命并签发项目经理任命书，报业务管理部备案。3.3 项目进展情况汇报制度（执行）太极公司项目管理实行逐级汇报制度。一、公司级项目报告：1、事

10、业部每季度结束月最后一个工作日向公司业务管理部提交本事业部本季度“重大项目进展统计表”、“涉密项目统计表”、“外包项目统计表”、“验收阶段项目统计表”（参见附录2）的进展情况，并提交本季度内所有初验和终验项目的验收报告；2、事业部总经理在公司每季度总结述职时，在“项目执行情况”的汇报中要包括对验收阶段项目和重大项目执行情况（参见附录2表格内容）的汇报；3、事业部每年末最后一个工作日向公司业务管理部提交本事业部所有“未结项目进展情况统计表”（参见附录2），；4、公司业务管理部在每季度首月前三个工作日汇总重点项目统计情况，提交总裁室；5、公司业务管理部在每年一月的第一周汇总公司所有未结项目的执行情

11、况，计算各事业部验收率（验收率=本年度终验项目数/本年度新签合同数量）、验收报告回收率（验收报告回收率=本年度终验报告提交数/本年度终验项目数），报总裁室及相关事业部。二、事业部级项目报告：事业部需建立内部项目汇报制度，汇报周期、内容、方式可自行决定。3.4 项目文档归档制度（执行）事业部要参照公司质量体系的要求，制定本事业部项目文档管理、归档制度。事业部需设立专职或兼职项目文档管理员，负责本事业部项目文档的立卷、归档、保管。项目全套文档在事业部内部集中归档。归档范围包括所有相关文档资料（项目招投标文件、合同、实施过程文档、总结文档等）及程序代码。归档介质既包括纸质文档，也包括电子文档。项目的

12、中标通知书、合同含报价清单、验收报告、项目案例（重点项目）、项目内部总结报告需提交公司业务管理部存档。项目文档的编号依据公司技术文件管理规定进行。3.5 单体项目管理制度（执行）单体项目的管理参照公司质量体系文件、第三层作业指导书及事业部项目管理的有关规定。外包项目参见太极公司外包项目管理规定。涉密项目参见太极公司涉密项目管理规定。验收环节参见太极公司太极计算机股份有限公司项目验收规范3.6 项目绩效管理制度（指导）事业部应建立与项目管理制度相配套的项目经理、项目成员或项目团队绩效管理制度。建立绩效管理制度的目的是促进项目管理制度的落实和执行，为持续改进提供管理依据。通过对项目组全体成员的考核

13、，提升整个团队的绩效，促进企业整体业绩的改善与提高。3.7 项目经理持证上岗制度（指导）项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与顾客及分包单位联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。项目经理是否称职将在很大程度上决定项目的成败。因此各事业部在组建项目团队时，所指派的项目经理需经过专门的项目管理培训，持有本公司或其他认证机构颁发的项目经理证书，以确保所有的项目经理具有核心的项目管理技能，在实施项目过程中使用规范统一的方法、处理过程和文档模版，以提升项目实施的规范性和项目团队实战能力，为顾客提供优质服务。3.8 项目级别划

14、分（指导）建立项目级别划分的目的是以最优化的资源组合完成所承担的项目。对于不同级别的项目，宜采取不同的管理方式。需要注意的是，所有的签约项目是本公司对顾客的承诺，项目完成的质量直接关系到公司的品牌，所有的项目都应该全貌履约合同。项目级别的评估可以考虑以下各方面的因素：项目金额、顾客的重要程度、项目的紧急程度、项目所包含的新技术和新业务领域、项目复杂程度、涉及的分包、是否总包等。3.9 项目经理分级管理（指导）为了给项目委派合适的项目经理，事业部可以对项目经理进行分级，并绘制项目经理的知识地图。项目经理可分为：初级项目经理、项目经理、资深项目经理。项目经理的岗位工资可以与此挂钩。项目经理的级别评

15、估可参考以下因素：拥有成功项目案例个数近三年完成的项目情况综合能力（项目管理能力、通用管理能力、商务能力、人际关系处理能力、技术能力等）参加项目管理培训情况项目管理证书情况知识贡献顾客及项目组成员的评价3.10单项目核算制度（指导）真实记录项目实施成本并进行单项目核算，不但能为后继项目的投标报价、项目预算积累经验，也能为项目组成员考核提供可靠依据。建议各事业部以单体项目为对象进行成本核算。即在项目立项时做好项目成本预算，在项目实施过程中按实际情况做项目收支管理，在项目行政收尾时，进行项目收支结算。建议销售人员、项目经理、项目成员的奖金与此挂钩。第四章 项目阶段划分及管理重点为规范全公司的项目管

16、理，统一汇报口径，特此规定太极公司整个项目周期划分为七个阶段。序号阶段名称起始点终止点管理重点1市场前期投标备案/中标/落标/弃标1、招标文件、投标文件评审2、招标单位、专家组、顾客关系铺垫和维护3、报价策略2立项阶段得到中标通知合同签订完成1、合同条款评审付款条款合同标的界定工期界定与其它方的分工界面界定2、项目成本估算3、审定项目级别4、任命项目经理5、项目交接（销售人员与实施人员之间）3计划阶段成立项目组发布正式项目计划1、组建项目团队、召开内部会议2、与顾客共同举行项目启动会3、项目范围确定，工作分解4、制定并发布项目计划。4需求与设计阶段启动需求调查与设计工作设计确认1、调研计划、调

17、研问卷设计2、内部需求评审、顾客评审3、设计方案评审4、进度控制5、项目风险监控6、创造并维护良好健康的顾客关系5执行控制阶段设计验证或评审自测通过1、项目进度控制2、项目变更管理3、内部测试4、项目范围、质量、成本等方面的偏差控制5、项目实施过程的记录6、创造并维护良好健康的顾客关系6收尾阶段提交验收申请收到终验报告1、顾客培训2、初验测试3、初验问题的解决4、验收文档准备5、终验准备和实施，与顾客、监理共同签署终验报告。6、内部行政收尾7、顾客满意度调查7运维阶段终验结束质保期结束，尾款收回1、维保计划2、尾款回收8关闭尾款收回财务关闭附录1：项目各阶段工作流程及主要工作流程意识使工作缜密

18、并具可重复性。好的流程可以产生好的员工。一、市场前期（略）二、立项阶段1、工作流程2、工作及要求工作要求主要责任人1、任命项目经理1、为不同级别项目委派对应级别的项目经理。2、项目经理必须持证上岗，对项目经理作正式书面聘用。事业部总经理或二级经理2、起草合同、制定项目预算1、招标文件中规定了合同条款的或顾客提供合同文本的沿用。2、招标文件中没有规定合同条款的，使用本公司拟制的制式合同或国家管理事业部颁布的制式合同。3、项目经理与销售人员共同完成合同起草、项目预算制定工作。销售人员、项目经理2、合同评审和谈判1、合同评审根据太极计算机股份有限公司合同管理办法第二章“合同的审核与签订”的要求进行。

19、项目经理、销售人员；公司法务人员；公司财务人员。3、签订合同1、根据顾客的要求打印合同正本、副本若干并加盖太极公司公章。4、项目立项1、合同原件或复印件一份交财务部备案。2、合同原件两份交公司业务管理部备案。三、计划阶段1、工作流程2、主要工作及要求工作要求主要责任人1、成立项目组1、项目组成员及所承担的职责应该在成立项目组的同时予以明确界定。2、项目组成员分工、职责及项目负责人联系方式应书面递交给顾客。1、项目组成员可以由项目经理或事业部二级经理选派2、内部启动会1、项目经理通报项目工作范围和工作内容及要求。2、参会人员可以是项目所有相关人员事业部售前负责人和拟派项目经理3、初期顾客交流1、

20、与顾客交流包括与顾客面谈、现场勘查等活动。目的在于进一步了解顾客需求，了解现场环境，以便有针对性地制定项目计划。2、尽可能明确顾客职责范围内的工作。项目经理4、制定项目计划1、根据上一环节工作制定项目计划，必要时调整前期项目组成员配备。2、项目计划至少包括以下内容：项目概述、项目要达到的质量目标、项目组织结构、职责描述与说明；资源计划；项目工作分解（WBS）、各阶段的文档、记录要求；项目里程碑及达到的时间；验收依据和标准等；3、对于软件应用系统开发类项目还应该制定项目质量保证计划和配置管理计划。4、将顾客配合工作也纳入项目计划范围5、项目计划要进行内部评审。项目经理、事业部二级经理5、项目计划

21、报顾客审核并发布1、项目计划正式提交顾客审核2、正式公布顾客批准的计划3、顾客参与人员复杂的项目尽量促成顾客项目启动会。项目经理四、需求与设计阶段考虑到各类项目实施过程的差异性，本节内容将按工程类型分别描述。4.1 软件应用系统开发类项目1、工作流程2、主要工作及要求工作要求主要责任人1、制定需求调研提纲及本阶段计划1、根据项目计划细化本阶段的时间计划（分为调研阶段计划和设计阶段计划）。2、由于需求调研工作与顾客工作关联度较大，故在制定本阶段计划时要留有余量，同时可以安排其他机动工作。3、调研计划必须得到顾客的认同并将计划通知被访谈对象。4、调研提纲列明需要了解的问题，最好以表格形式，比较难于

22、理解的最好能够举例说明。项目经理2、顾客需求调研1、项目设计、测试人员需要参加重要的调研活动2、调研结束时将调研情况整理成调研报告向顾客说明调研过程及悬而未决的问题项目经理、需求负责人3、编写需求说明书1、按照GB/T 8567-2006 计算机软件文档编制规范编写需求负责人4、需求说明书评审1、评审分内部评审和顾客评审两类。2、顾客评审可以采用会签或会议方式评审。一般来讲会签评审时间比较长。为争取早日获得顾客确认，建议尽量征得顾客同意采用会议方式进行。3、需求评审结果要有书面记录，对于评审出的问题要跟踪其解决过程。4、最终需要获得顾客书面签字。5、测试人员参加评审。6、顾客批准的需求进入项目

23、基线。项目经理、需求负责人5、编写系统设计说明书1、设计说明书可分为概要设计与详细设计。2、设计说明书参照GB/T 8567-2006 计算机软件文档编制规范编写。设计负责人6、设计说明书评审1、组织本事业部或邀请有关技术专家、顾客参与对系统设计的评审。2、建议评审以会议方式进行，记录评审结果，并跟踪评审中提出的问题解决结果。3、建议编码、测试人员参加4、评审通过的需求进入项目基线。项目经理、设计负责人7、设计交底1、由系统设计师向编码人员、测试人员、配置管理人员讲解系统结构设计。设计负责人4.2 计算机网络集成类项目1、工作流程2、主要工作及要求工作要求主要责任人1、制定需求调研提纲及本阶段

24、计划1、根据项目计划细化本阶段的计划，其内容应包括：更细致的阶段划分和时间计划；评审、验证和确认活动的安排。2、事先制定调研提纲，最好是表格形式，包括现有网络、服务器情况、机房基础设施情况。项目经理2、顾客需求及场地环境调研1、场地环境调研时，需要填写现场勘查记录2、必要时，调研结束时将调研情况整理成调研报告向顾客说明调研过程及悬而未决的问题。项目经理、需求负责人3、编写顾客需求说明书并报顾客审批1、顾客需求说明需要获得顾客书面签字。2、顾客审批的需求进入项目基线。4、深化设计1、以投标方案为依据，结合顾客需求调研深化设计。2、设计方案必须组织本事业部或邀请有关技术专家、顾客评审。3、设计方案

25、根据顾客评审会意见修改后，正式装订报批设计负责人5、设计方案备案1、顾客批准的设计方案进入项目基线。项目经理4.3 智能楼宇与机房建设类项目1、工作流程 2、主要工作及要求工作要求主要责任人1、制定需求调研提纲及本阶段计划1、根据项目计划细化本阶段的时间计划（分为调研阶段计划和设计阶段计划）。其内容应包括：更细致的阶段划分和时间计划；评审、验证和确认活动的安排。2、调研计划报顾客备案，并力促顾客责任范围内的工作也制订出时间计划。3、事先制定调研提纲、最好以表格方式项目经理2、顾客需求调研1、项目设计人员需要参加重要的调研活动，包括现场勘查。2、现场勘查过程中需要填写现场勘查记录3、调研结束时将

26、调研情况整理成调研报告向顾客说明调研过程及悬而未决的问题。4、需求说明书、平面点位图和线槽管路平面图等需要顾客签字。项目经理、技术负责人3、设计策划、绘制深化设计图纸1、设计过程中发现问题，应该补充调研或现场勘查设计负责人4、系统设计方案内部评审1、组织本事业部或邀请有关技术专家、顾客参与对系统设计的评审。2、评审以会议方式进行，记录评审结果，并跟踪评审中提出的问题解决结果。3、建议施工队主要人员参加。设计负责人5、设计方案、图纸送顾客审核1、通过内部评审后的设计方案书面交顾客进行审核。2、设计方案根据顾客评审会意见修改后，正式装订报顾客批准并签字。项目经理、设计负责人6、设计方案备案1、顾客

27、审批的设计方案进入项目基线。设计负责人五、执行与控制阶段考虑到各类项目实施过程的差异性，本节内容将按工程类型分别描述。5.1 软件应用系统开发类项目1、工作流程2、主要工作及要求工作要求主要责任人1、编制执行阶段计划1、执行阶段计划应该兼顾编码实现、单元测试、质量保证活动、配置管理活动等。2、在编码过程中建议安排顾客系统观摩活动，以减少需求理解偏差。3、计划需报顾客备案，并力促顾客责任范围内的工作也制订出时间计划。项目经理、质量负责人、配置管理人员2、技术交底1、系统设计人员向编码人员讲解系统设计思想、系统功能、模块划分等项目经理、系统设计师3、编码1、编码过程中，开发人员可以互相对所编制的代

28、码进行代码走查。2、编码要遵循本事业部的编码规范编码人员4、编写测试用例1、测试用例覆盖需求说明书中的所有要求2、对于需求说明书中没有明确提出的产品易用性、容错性、界面等方面也要编写测试用例3、顾客手册等文档也是测试对象项目经理、测试负责人5、内部测试1、测试人员与编码人员应该分开，如果条件不具备，可以进行交叉测试。2、测试完成后形成内部测试报告。测试负责人5.2 计算机网络集成类项目1、工作流程2、主要工作及要求工作要求主要责任人1、编制执行阶段计划1、为使顾客更好地配合，计划需报顾客备案。2、顾客负责的工作也纳入计划内。项目经理2、现场环境确认1、现场勘查采用适宜的器具。2、现场环境确认内

29、容包括：一般环境确认（干净整洁空间大小适当）、机房环境确认（温湿度、楼板载荷）、供配电系统确认、接地和防雷保护系统确认、网络布线系统确认。3、现场环境勘查结束后填写“现场环境准备确认报告”。4、大型设备应事前勘查搬运路线。项目经理3、设备到货报验1、填写设备验收记录。2、到货设备随机资料登记并专人保管，在项目验收时移交给顾客。4、设备安装调试1、填写现场实施记录2、安装调试完毕，需恢复、整理现场环境。3、如发生变更，按约定的变更流程执行实施人员5、编写测试大纲1、根据需求说明书的功能/性能要求编写实施人员6、内部测试1、根据测试大纲进行测试2、记录并整改测试发现的问题，直至所有问题关闭。项目经理5.3 智能楼宇与机房建设类项目1、工作流程2、主要工作及要求工作要求主要责任人1、编制执行阶段计划1、计划需报顾客备案。2、顾客负责的工作也纳入计划内。项目经理2、施工准备1、设计人员对施工队进行技术图纸交底、安全交底。2、填写