中国软饮料行业深度研究报告.docx

1、中国软饮料行业深度研究报告中国软饮料行业深度研究报告引言：大赛道，大玩家 市场往往对软饮料行业存在刻板印象，即饮料行业进入门槛低、产品生命周期短、爆款起量存在较大不确定性，或许称不上一门好生意。但与此同时，当前饮料行业零售规模超过 7000 亿，前有传统饮料企业娃哈哈的掌门人几度荣登中国首富1，后有农夫山泉上市后获百倍估值，而创立仅 4 年的元气森林估值已近 60 亿美金，行业空间广阔、企业不乏亮点。 如何看待饮料行业的需求本质、商业模式和产业趋势？在玩家众多、竞争激烈的行业中企业采取何种策略更能有效突围？本篇报告，我们致力于在深度剖析以上问题的基础上，辨析饮料企业投资价值。同时，基于产品特性

2、，在本文中我们将Euromonitor 口径下乳饮料（原属乳制品分类）一并纳入软饮料讨论范围。 一、从需求本质，看传统软饮料细分品类特征 便利口味功能，传统软饮料细分品类的消费诉求逐类累加。我们认为，传统软饮料（不包含新式茶饮、咖啡店等门店现制饮品）本身为可满足户外便利性的饮品，在此基础上逐级累加了对口感和功能的诉求。因此，各细分饮料品类可按消费诉求分为三类：1）第一类，便利：仅满足解渴便利性诉求，即包装水。第二类，便利+口味：在便利性的基础上，增加口感诉求，主要包括果汁、茶饮料、乳饮料等；3）第三类，便利+口味+功能性：在便利及口感的基础上，增加了功能性诉求或具备轻上瘾性，如咖啡、能量饮料、

3、碳酸饮料及凉茶等2。 （一）共性：即时性消费，便利性为本，渠道重要性凸显 从共性来看，便利性为所有传统软饮料品类的基础，因此渠道的重要性尤为突出。我们认为，相较于牛奶、啤酒、白酒等其他饮品为满足基础营养、社交/情感需求，饮料更多地满足即饮便利性需求。相应地，渠道对饮料企业重要性尤为凸显，往往体现为饮料企业流通渠道占比更高、终端网点数量更多，且更注重布局量贩机等零售设备以进一步满足消费者户外即饮需求，也给予渠道更厚的利润以提升渠道推力、抢占货架份额。 饮料流通渠道销售占比达 9 成以上。从主要的饮品看，白酒主要为社交需求，定位更近似于奢侈品，且白酒香型、产地的不同导致产品之间差异较为明显，更容易

4、打造自身品牌以强化品牌拉力；啤酒具备社交、情感属性，消费场景以餐饮、酒吧等渠道为主，现饮占比近50%；乳制品定位基础营养，销售多绝大多数通过流通渠道，且购买目的性较为明确，渠道下沉及消费者渗透更深，但网点铺设广度不如软饮料；而软饮料以流通为主、现饮为辅，20 年饮料销售在流通渠道占比达 92%。 饮料企业网点更多，并普遍加码自贩机等零售设备，强化渠道广度。由于户外即饮为主要消费场景，饮料企业终端网点数量对销售规模的重要性不言而喻，饮料龙头康师傅、红牛终端网点数量均达到 400 万以上。同时，近年来龙头企业普遍加码自贩机等新零售渠道，进一步满足消费者户外即饮需求，强化渠道广度。 此外，饮料企业往

5、往给予渠道及终端更厚的利润，以提升渠道推力。从价值链分配来看，一方面，从销售模式来看，牛奶、啤酒往往以提/箱为单位购买，饮料则以瓶购买，需以利补量；另一方面，白酒自身往往具备强品牌力，牛奶需求相对刚性且头部品牌优势突出、啤酒存在区域市场割据特征3，故三者自身的品牌拉力或自然动销相对较强，但消费者对饮料的口感需求相对多变，口味型饮料在品类间往往存在开环竞争、差异较小，故饮料企业往往给予渠道更高利润以强化渠道推力，包括广泛布局网点、并在单个网点内获取更多货架份额。（二）特性：需求稳定性&产品差异性，主导生命周期及竞争格局 从特性来看，口感快速变化是需求不稳定的来源，产品间差异性则为包装水口味型功能

6、型。 需求稳定性决定了产品生命周期呈现“口味型包装水功能型”的特征。由于消费者口感偏好快速变化，所以几乎没有口感的包装水，及在口感之上进一步附加了功能性的饮料品类，需求相对稳定，产品生命周期较长，企业也无须对产品进行频繁的迭代及新品导入。如农夫山泉即饮装、红牛、可口可乐自 90 年代推出或引入中国以来，除包装略有调整外，产品几乎没有任何迭代，且当前产品仍处于成长期4；但口味型饮料产品生命周期较短，近年来爆款快速放量，2-3 年便走完生命周期，而即使娃哈哈营养快线、康师傅冰红茶、可口可乐美汁源等产品凭借强大的渠道优势仍维持50 亿元左右的零售体量，但也趋于下行或难以增长。 行业集中度与产品差异化

7、程度正相关，呈现“包装水口味型功能型”的格局。由于同质化产品需要持续的营销投入进行消费者教育以形成品牌认知，或显著推高打造品牌的难度或成本。如包装水本身同质化程度较高，故行业发展早期广而深的渠道为企业制胜关键，但随着消费者对生活品质需求提升、水企不断进行水源水质教育，叠加 15 年来政策加速小品牌出清，至20 年包装水CR3 为 25.9%，较15 年已显著提升 5.7pcts，仍显著低于除果汁以外的其他饮料品类。但值得注意的是，基于水企持续主动打造基于水源/定位的差异化、抢占消费者心智，品牌力竞争中的重要性逐步强化。而能量饮料、咖啡及碳酸饮料等功能型或轻上瘾品类，往往拥有更高的消费频次、更强

8、的品牌粘性，行业集中度相应较高，20 年 CR3 均达60%以上。 而基于需求稳定、强品牌力及高复购率，包装水、功能型/轻上瘾品类更易孕育大单品。根据欧睿数据，20 年红牛、农夫山泉及可口可乐分别实现零售额 246、222 及194 亿。 （三）开环竞争：“全能冠军”难铸，景气赛道占优 软饮料细分品类间可替代，开环竞争特征明显。解渴便利性的基础定位、“进店再决策”的消费习惯使得细分品类间为存在替代性，且口味型饮料尤为明显，而功能型/轻上瘾型品类因消费目的明确或具备轻上瘾性，故竞争相对闭环。在此基础上： 微观维度：货架份额争夺激烈，且企业难以成为“全能冠军”。在“进店再决策”的随机消费模式下，货

9、架份额、产品包装及适时的冷热饮均为影响消费者“临时”决策的因素，重要性相应凸显。相应地，饮料企业对货架份额争夺尤为激烈，体现在给予渠道较高的利润增强渠道推力、货架陈列为销售人员工作的重要内容、瓶身营销愈演愈烈，以及饮料企业纷纷加大冰柜/暖柜等终端设施。 同时，企业战略资源及货架份额有限，且旗下不同品类的产品也存在相互替代的可能，故饮料企业很难成为在各个细分领域均拔得头筹的“全能冠军”。从各品类的头部品牌来看，可口可乐在碳酸饮料及果汁中占据第一，农夫包装水登顶、果汁进入前五，康师傅虽无第一的品牌，但在多个品类中进入前五，表现更为全面均衡。类比海外，可口可乐作为全球饮料龙头，于日本、美国各细分品类

10、中均可处于第一梯队，但仍难以做到全品类第一。 宏观维度：细分品类景气度主导公司地位更迭，品类矩阵完善的企业稳健性更优。一般而言，企业需具备包括利基产品、成长产品及导入产品在内的完善产品梯队，以实现利基产品哺育新品，成长期产品带动企业规模快速扩张。而考虑到饮料行业消费者口感需求快速变化、品类间竞争激烈，完善的产品矩阵重要性更为突出。 从头部公司市场份额变化来看，所处景气赛道包装水龙头农夫、怡宝、景田，功能饮料龙头红牛、东鹏，及咖啡龙头雀巢，均受益于细分行业高景气及自身地位强化，份额及排名显著提升；主力品类处于非景气赛道的果汁龙头汇源，乳饮料龙头养元、椰树及露露，以及继乳饮料营养快线后无接力产品的

11、综合饮料龙头娃哈哈，市场份额普遍下滑；而产品矩阵较为完善的可口可乐、康师傅及统一企业稳健性较优。 综上， 渠道为所有传统软饮料企业的根基。而包装水、功能性/轻上瘾型饮料因需求较为稳定而产品生命周期更长，且功能性/轻上瘾型饮料拥有更高的消费频次、更强的品牌粘性，相应地也更易孕育大单品。口味型饮料因核心诉求快速变化、产品生命周期较短，且面对最为激烈的开环竞争、终端货架份额争夺尤为激烈。于企业而言，专注单一景气品类的企业有望在上行周期共享高增，但具备完善产品矩阵的企业表现更为稳健。 二、沿产业趋势，看软饮料企业进阶之路 （一）品类趋势：由碳酸为主到多元并行，品类内部无糖化创新 独特的口感+便于工业化

12、生产，碳酸饮料成为全球各地软饮料先驱品类。碳酸饮料起源于1886 年可口可乐的诞生，早期是作为提神、镇静及止痛的药品。在清爽刺激的独特口感基础上，其生产工艺简单、成本低廉、原料受自然条件限制少，故能够实现大规模生产，消费者普遍具备购买能力。而二战爆发及贸易全球化，将可乐为代表的碳酸饮料从美国带向全球，也成为了各地软饮料工业发展的先驱品类。 随着经济发展、工艺进步，果汁、即饮茶、功能饮料等品类渐次崛起，且健康意识提升下消费者逐渐倾向少糖、无糖品类。随着经济发展、工艺进步，口感偏甜的果汁饮料快速扩容；而随着生活物质进一步丰富、肥胖率趋于提升，消费者逐步认识到饮料中的糖已经成为负担，相对更健康的茶饮

13、料、具备可满足特定功能性需求的饮料渐次崛起。根据欧睿数据，在中东、非洲等欠发达地区，除包装水外6，碳酸饮料、果汁为前两大饮料品类，且仍呈现快速扩容态势；北美、欧洲等发达地区，碳酸饮料、果汁消费逐年回落，而包装水、即饮茶及能量饮料等低糖、功能性品类的消费仍呈稳步提升态势；而以中国、日本为代表的亚洲地区，则呈现碳酸、果汁增速放缓的过渡性特点。此外，基于配方调整实现减糖、无糖的软饮料逐渐成为有益补充。于消费者而言，传统品类带来了口感及健康追求间的矛盾；于企业而言，除赤藓糖醇外，人工甜味剂（代糖）的单位甜度成本仅为天然糖的 1/35 至1/10，故在工艺支持的前提下，以人工甜味剂替代天然糖类的减糖、代

14、糖产品在发达地区份额逐步提升，且主要用于碳酸饮料及乳饮料（天然果汁自身含果糖）。根据 Euromonitor 数据，2020 年西欧、美国减糖型碳酸饮料占整体碳酸饮料比重分别达到35%、22%，远高于全球平均的17%及发展中国家中国的2.1%。 而中国饮料品类发展，亦经历了由碳酸至多元化的过程，且当前功能化、无糖化正加速演进。 90 年代中期前：碳酸饮料占据中国软饮料绝对主导地位。碳酸饮料最早于清末引入中国，并于 19 世纪末由外商建立了第一批汽水厂，且至 1950 年碳酸饮料仍为唯一的软饮料品类。建国后外资纷纷撤出中国7，在本土汽水厂的快速扩张下，1950-1980年产量复合增速为 13.6

15、%。改革开放后，中国经济快速发展，且可口可乐等外资企业重返中国，以其成熟的品牌、渠道及管理能力，共同助推了碳酸饮料市场快速扩容8，1980-1994 年间碳酸饮料复合增速提高至近20%，且90 年代中期前碳酸饮料占比虽逐年下滑，但仍维持50%以上，占据软饮料品类的绝对主导地位。 90 年代后期至 2014 年，细分品类齐头并进。至 90 年代，随着生产工艺逐步成熟，而居民生活节奏加快、出行增加，口感与营养兼具的果汁饮料及乳饮料9、满足户外即饮需求的包装水、较传统现泡茶叶更便捷的茶饮料均步入了发展快车道。同时，2003 年非典疫情加大了消费者对健康免疫的关注，功能性饮料渗透率逐步提升。该阶段各种

16、饮料细分品类呈现齐头并进态势，且乳饮料、茶饮料势头更盛，至 2014 年，碳酸饮料占比已回落至 10%左右，乳饮料、包装水、茶饮料及果汁占比分别约24%、21%、20%及15%。 2015 至今：品类总量见顶、结构分化，且无糖化趋势渐明。在物质条件进一步丰富的背景下，品质消费需求及健康意识提升，碳酸饮料、果汁、乳饮料等成熟品类总量见顶，但衍生出以无糖、减糖为核心的高景气细分品类，如 2014-2019 年无糖茶零售额 CAGR 达32.6%，远高于有糖茶的 3.0%，而无糖气泡水领军者元气森林上市4 年预计CAGR 可达 207%10，而同期碳酸饮料整体增速仅为4.3%。同时，具备功能性或轻上

17、瘾性的能量饮料、咖啡，及无糖的包装水仍处加速渗透的成长期，整体饮料消费逐步呈现功能化、无糖化的趋势。若结合品类生命周期来看饮料企业产品布局，成熟品类聚焦新品培育，成长品类看份额集中，导入品类或需更多地关注竞争压力。当前，碳酸饮料、果汁、乳饮料及含糖茶等传统饮料品类已步入成熟及衰退期，企业核心在于通过口味、包装裂变及营销创新以延长生命周期，并培育新的潜力品类；包装水、能量饮料及咖啡仍处快速成长期，且部分头部品牌经过前期激烈竞争已跑出优势，迎来行业扩容及份额提升的双重加持；而在功能化、无糖化趋势下的气泡水、NFC 果汁及燕麦奶等新兴品类，仍处品类渗透阶段，率先布局的企业或享有一定消费者心智占领上的

18、先发优势，但在享有市场快速扩容红利的同时，也面临着各方入局带来的激烈竞争，如何构筑竞争优势或为关注重点。 （二）企业进阶：从渠道、产品做乘法，到迭代、高端化开启新曲线 公司销售额=渠道（产品&营销）创新迭代高端化。直观来看，销售额=销量价格，其中，销量为触及人群、转化率及复购率之积；价格则取决于产品定价及结构，高端化往往为提升价格的有效路径。进一步地拆解销量，1）触及人群：主要取决于渠道广度深度，即多少消费者能够及时便利地购买到产品；2）转化率：取决于产品矩阵及产品力本身，较高的货架份额，及营销、包装等因素让消费者已具备品牌认知或萌生尝试冲动；3）复购率：对特定饮料公司而言，复购率则取决于产品

19、矩阵丰富程度及创新迭代的能力，以实现在消费者口感多变的基础上仍能实现持续销售。综上，零售额拆解可最终裂变为“销售额=渠道（产品&营销）创新迭代高端化”。 2014 年前后，头部饮料企业经历了核心驱动因素由“产品+渠道”向“创新迭代+高端化”的切换。与多数大众消费品一致，软饮料行业经历了90 年代物质稀缺时期的“产品为王”阶段，00 年代跑马圈地铺设渠道以推动快速增长的“渠道为王”时代；但在 10 年代销量增见顶、品质升级阶段，不同于其他消费品或进入“品牌为王”时代，饮料基于口感需求快速变化的特性，更多地进入创新迭代能力为主导的阶段。 2014 年前，行业仍处全国化扩张的量增阶段，企业增长依赖产

20、品、渠道做乘法，多品类、强渠道企业表现更优。2014 年之前，饮料消费仍处“从无到有”的阶段，行业增长以量增为主，企业营收更近似于产品品类、渠道数量做乘法，即终端网点数量更多、产品矩阵更丰富以推高单个网点产出的企业能获得更多的成长。故可以看到，14 年之前代表性饮料企业收入体量普遍稳步增长，且截至 2013 年，渠道网点数量、产品 SKU 数量与公司销售规模正相关，其中，渠道及产品数量均领先行业的娃哈哈营收达 783 亿，遥遥领先于其他企业。 2014 年后，行业步入品质升级阶段，头部饮料企业更多地依赖创新迭代、高端化开启增长新曲线。2014 年以来，一方面，渠道铺设基本饱和，跑马圈地式的红利

21、基本结束，头部企业增长陷入停滞，亟待加大单店挖潜；另一方面，居民生活品质升级趋势下，大众品逐步迎来高端化浪潮，且 Z 世代逐步成长为主力消费群体，求新求异的消费特征更为明显（如可实现个性化定制的现制茶快速增长），口味型饮料产品生命周期进一步缩短，部分爆款新品 2-3 年便走完单品生命周期。因此，通过创新迭代维持甚至强化复购、通过高端化以实现均价提升，逐步成为企业进一步成长的核心驱动。 三、基于企业复盘，剖析竞争策略、展望未来商机 品牌亮点为当下饮料企业竞争策略的核心。90 年代至今，中国饮料行业竞争经历了渠道纵横、创新驱动阶段，而在产品创新的基础上，当前品牌亮点越发重要，是当下竞争策略的核心。

22、 渠道纵横制胜：2014 年前，行业仍处量增阶段，娃哈哈、康师傅、达利、旺旺等全国化扩张、渠道深度下沉的饮料企业迎来了更为亮眼的发展。 产品创新驱动：2014 年后，跑马圈地式的渠道铺设接近尾声，行业量增见顶、品质需求提升，且新消费群体求新求异特征凸显。在此背景下，渠道型企业原有核心竞争优势边际效用递减，面临着寻求新的增长驱动的艰难转型。而农夫、统一等创新驱动型企业迎来了更大的舞台。当下产品创新和迭代速度的要求更高，以元气森林为代表的互联网思维企业入局，凭借快速测试、快速迭代的高效创新模式，及特色鲜明亮点突出的营销方式，成为行业的革新者。 品牌亮点越发重要：当下饮料产品同质化依然明显，在信息流

23、量碎片化时代，消费者越来越需要选择的“理由”，品牌亮点越发重要，是当下竞争策略的核心。对于新进入者而言，绑定新兴涌现的新渠道、细分差异化品牌定位，在大品类下寻求差异化，具备快速放量的机会。而传统企业竞争要点，在产品同质化背景下更转为品牌差异化的竞争，品牌代表的不仅是产品本身，更是其蕴含的理念及生活方式，农夫山泉秉承“天然、健康”、红牛“你的能量，超乎你想象”等，更能成为消费者选择的理由。 而提升产品内在价值，孕育未来新商机。当然，大多数饮料企业的成本结构中，产品内在价值占比不高，未来若能将包装成本、渠道利润、营销费用的占比降低，而提升产品本身内在价值，以产品品质寻求差异化，也孕育着未来新商机。

24、 （一）渠道纵横，产品跟进：娃哈哈、康师傅、达利、旺旺 在渠道与产品做乘法的增长驱动阶段，以娃哈哈、康师傅、达利及旺旺为代表的传统企业，在快速跟进市场畅销产品或打造明星大单品的基础上，通过在全国范围内跑马圈地、推动渠道深度下沉，以实现规模的快速扩张。 但随着2014 年及之后行业量增见顶、渠道接近饱和，饮料业务的增长驱动逐渐向创新迭代及高端化切换，这一批强渠道、弱创新的龙头企业，不同程度地面临着增长停滞、品牌老化的困境。在此背景下，达利率先转型高端化，并再次寻找景气赛道接力成长；康师傅高端化姗姗来迟、成效仍待验证，数字化转型及渠道改革成果释放支撑2020 年经营逆势改善；产品结构单一的旺旺则及

25、时开启产品差异化、渠道多元化的转型之路，历时五载方初显成效；而娃哈哈则在创新乏力的基础上，近年来增长失速。故整体来看，由于创新能力短期难铸，高端化、多元化及进一步挖潜渠道推力或为传统渠道型企业中短期内的破局之法。 1、娃哈哈：时移世易短板渐显，饮料帝国亟待创新 基于总成本领先的产品跟随策略，成就一时无两的娃哈哈饮料帝国。1987 年娃哈哈成立于杭州，依靠儿童营养液完成原始积累。一方面，在采取跟进市场畅销产品的基础上，娃哈哈打造包括生产、运输、渠道、营销及人力等在内的极致的成本优势，致力于实现“物廉价美”，同时配合以央视广告为主的广告轰炸实现强势曝光；另一方面，娃哈哈于1994年首创联销体模式，

26、整合了中国一流饮料经销商的渠道资源及社会资源，充分利用渠道杠杆，将产品下沉至乡镇市场，并可实现 300 万+终端网点于3 天内快速铺货。 在物质仍较为缺乏、消费者对价格敏感性仍较高的时代，总成本领先的产品跟进策略，配合深度下沉的联销体模式，将渠道乘数充分放大，由此也打造 AD 钙奶、瓶装水、非常可乐、营养快线、爽歪歪等爆款产品，2013 年实现营收783 亿元，领跑全国饮料企业，领导人宗庆后也分别于 2010 年、2012 年、2013 年三次问鼎福布斯中国内地首富。 随着品质升级时代到来，娃哈哈强渠道、弱创新的短板逐渐显现，2014 年后公司增长失速。正如前文分析，2014 年前后居民品质消

27、费需求提升、对价格敏感性降低，且新消费群体求新求异需求下，产品生命周期变短，企业增长驱动因素逐步由渠道扩张向创新迭代切换，娃哈哈早期的制胜因素，或成为其在新时期的发展掣肘： 创新短板显现：娃哈哈产品思路以跟进创新、引进创新为主，凭借成本领先优势及强势渠道实现规模扩张，虽其后提出自主创新、全面创新，但在营养快线之后再无爆款单品，创新短板逐渐显现。 联销体难推新品：同时，联销体模式利于畅销大单品深度推广，但由于完成销售任务方可返还保证金，而新产品市场风险较大，若没有广告促销的强力支持，联销体成员往往不敢轻易进货及大面积铺市，一定程度不利于新品推广、产品迭代。 传统营销模式效用递减：领导人宗庆后对互

28、联网持谨慎态度，而其擅长以电视广告为主的轰炸式营销，在流量加速迁移的新时期效用递减明显。 在此背景下，近年来娃哈哈虽加大推新力度，包装设计亦呈年轻化、时尚化态势，但难以再现爆款产品，至2019 年公司销售额 464 亿元，相较2013 年高峰时期已下降 40%。 2、康师傅：大众品之王，高端化仍待验证 康师傅成立于中国台湾，1989 年进入大陆，以方便面起家，1995 年起扩大糕饼、饮品等业务布局。2020 年公司实现营收676 亿，其中饮料、方便面分别占比 54%、43%。 通路精耕及强势品牌铸就大众品之王，借力战略联盟补齐产品矩阵。从饮料业务来看，早期公司产品策略以跟进为主，如冰红/绿茶、

29、鲜每日C 等均为基于市场畅销产品的微创新产品，但一方面，公司于 1997 年进行通路精耕改革，缩减经销商数量、引入直营，并强化终端掌控，改革后新品推出后 7 天就可在全国零售店上架，网点数量级铺货速度均显著高于竞品（当前公司整体网点数量已达 400 万，居行业之首）；另一方面，公司起步早、产品品类全，且采用领先于行业的邀请当红明星代言等营销方式，打造了家喻户晓的大众品牌。此外，公司通过与味全、百事及星巴克等龙头企业形成战略联盟，补齐中高端饮料品类，形成了包含低中高端品类在内的完善产品矩阵。 故在饮料行业仍处产品、渠道做乘法的阶段，康师傅在“产品跟进+通路精耕+强势品牌”的组合策略下，主力产品市

30、占率快速提升并维持高位，茶饮料长期占据第一，公司规模亦快速扩张，2013 年达 671 亿，2000-2013 年复合增速达20.3%。 品质升级时代下，百饮取代康饮成为增长驱动，2018 年高端化战略方姗姗来迟。由于康师傅早期经营目标以稳健为主，坚持“聚焦大众消费市场”，产品定位仍以中低端为主，产品开发遵循适销至上，在创新迭代及前瞻布局上有所欠缺。故随着 2014 年以来消费步入品质升级时代，饮料行业驱动向创新迭代及高端化切换，公司原有产品增长乏力，百饮在与康饮磨合基本到位后，借力康师傅渠道逐渐成为主要增长驱动11，2012-2020 年公司饮料整体、康饮原有业务、及碳酸等业务复合增速分别为

31、 2.3%、0.0%及8.1%。同时，受基本盘产品定位低端拖累，公司饮料业务毛利率仅为30%+12，位列可比上市公司之末。2018 年，公司方提出“巩固大众消费市场，着手布局高端市场”，并相应自研推出涵养泉、100%果汁纯果乐、茶餐厅及冷泡绿茶等中高端新品。与此同时，康师傅推动渠道直营二阶改革及“全链路数字化”，强化渠道激励、提升管理效率，当前成效初显。在经营承压背景下，2017 年起康师傅推动包括资产活化、组织扁平化等方式在内的供给侧改革，节约资本支出、提升产能利用率、优化自由现金流。同时，公司于 2017 年末起加速数字化转型，通过与京东、阿里、腾讯等平台合作，相继推动“营销数字化”、“渠

32、道数字化”及“全链路数字化”，提升需求预测、原料采购及渠道管理效率，系列改革已入选哈佛商学院经典案例。在此基础上，公司于 2019 年起开展渠道直营二阶改革，削减渠道层级、增厚渠道利润并强化低线终端服务能力，由此加快铺市、提升货龄新鲜度，并显著增强了渠道激励。2020 年，疫情冲击下康师傅实现逆势增长，渠道改革成效渐显。 展望未来，预计数字化转型将支撑公司效率优化，但产品创新及高端化能力仍有待验证。预计数字化转型或将持续支撑公司效率优化，当前公司 2020 年公司饮料业务表现亮眼或主要受益于直营二阶渠道改革成果，产品高端化能力仍有待验证。2021 年起公司原中研院主任陈应让先生履新CEO，并表现出公司对产品端的重视，或为公司高端化战略带来更多积极变化。 3、达利食品：选品能力突出，盈利水平领先 1989 年，达利成立于福建泉州，依靠生产定量包装饼干起家，随后逐步打造包括休闲食品、饮料及家庭三大业务板块，和达利园、可比克、乐虎、豆本豆等在内的七大品牌。2020 年，公司实现营收210 亿，其中休闲食品、饮料、家庭消费及其他产品分别占比48.7%、29.5%、14.1%及7.7%。极致的低价跟随策略打造多品牌矩阵，持续布局景气赛道夯实